hm的營銷策略

1. 關於HM的問題

HM走歐美風的，不是適合所有亞洲人的，但是搭配得好還是不錯的。料是一般，但價格也不算貴，至少還是個牌子。在國外也就放在超市裡賣得貨。

此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加生產，也讓貨品供應更順暢。

公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過於擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。

經營理念：

H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，製造完全外包給九百家工廠。這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控製得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

以上內容參考：網路-HM

2. 求H&M品牌的發展歷史 與經營的運作方式

時裝巨頭H&M和ZARA的供應鏈對決

H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點.

上海淮海中路的嘉麗都商廈的外牆上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，採用「少量、多款、平價」的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。

「做時尚的跟隨者，而不是創造者」，就意味著對前導時間（lead time，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內服裝企業的通常前導時間為90天~120天左右。信奉「時間、品質和價格」三合一的H&M則採用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。

雙供應鏈

和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——「它的服裝售價比ZARA便宜了30％～50％」。

在H&M推崇的「三合一」理念中，成本的優先順序別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它並不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。

如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？H&M採取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。「生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。」H&M在上海的一位工作人員說。

基於采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其餘則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。

這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。於是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部採用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對於製作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標准化流程進行監控。

「H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！」上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利於保證質量和協調合作關系。

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，H&M給他們每單業務量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。「H&M將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回後，我們開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤後，才進行大批量生產。」

遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度？「H&M的工作人員會在生產初期、中期和後期到廠里來驗貨。」胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來後，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。「一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。」

華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，「當推銷樣確定後，H&M的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始准備毛紗了。」盡管H&M的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。

對於那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了採用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基於ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。

當設計草圖出來後，ICT平台就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。「將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那麼我們會選擇離這個市場較近的生產地。」一位H&M的工作人員說。

靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被H&M於1968年就打破了——它的買手採用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。
為了支持靈活采購的模式，ICT平台做出了巨大貢獻。在ICT平台上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平台上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便於及時補貨。「takten（同步）」，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。「這一理念在ICT上貫徹至今。」H&M的一份內部報告指出，「ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。」

在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H&M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。

基於ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功於其快速反應供應鏈。「每天都有新款產品抵達門店」，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。

值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。

1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨後在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。「2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。」 Rolf Eriksen介紹道。

3. 要一個好的營銷策略

Zara和H&M的營銷策略對比

[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益於其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。[關健詞]ZARA、H&M、營銷策略

(一)引言

西班牙知名服裝品牌ZARA屬於在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只佔Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻佔到了公司總銷售額的75％左右。
瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立於瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。
這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功於他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。

(二) ZARA與H＆M的營銷策略比較

1)產品策略
ZARA和H&M採用的都是「少量、多款」的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。
ZARA的「少量、多款」產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速採集與共享，而這主要緣於以下兩個系統的構建。
*龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感准確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。
*信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位於西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之後，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。
H＆M為實現其「少量、多款」的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。
*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更准確地滿足消費者真實需求，公司創造產品採取了一種「推一拉」的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品「推」給消費者外，更要用消費者想要的商品來「拉」住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T台時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。
*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基於一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通藉助的就是ICT平台。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。
2)價格策略
兩家公司的在價格上都採取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司採取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。
ZARA為確保其「少量、多款、平價」的商品以「極速」方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位於歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。
與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的製造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家製造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的差異，採用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)製造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；②管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)製造。
通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以採取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。
在價格折扣方面，兩家公司也都採用少折扣策略。因兩家公司的產品都是「少量、多款」，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上櫃後幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品佔7％，H&M則為13％。
3)銷售渠道策略
為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地採用「直營」策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。
盡管如此，H&M並未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨後在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。
與H&M的創新不同，ZARA始終堅持其「直營」策略，並表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。
兩家公司也都致力於在各國鋪設直營店鋪。ZARA是於1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網路現已覆蓋到五大洲，ZARA位於歐洲的零售店所佔比例最高，並以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。
H＆M於1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對於沒有什麼國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助於減少經營風險。此後公司基本也採用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然H＆M當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。 4)促銷策略
與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司採取了截然不同的策略。
ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。
ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。並以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——「一旦看中而不購買，很快就會沒有貨」；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店裡表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為「時裝界愷撒大帝」的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

(三)小結

營銷策略並無定式，並非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。准確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到准確配貨，准確地進行銷售預測與分析，企業領導及時准確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。

4. H&M品牌調研

1.a
2a
3 無收入
B C F E C D 10. D 11 C 12 C 13 B 14 C 15 A 16 B
17 B 18 A

呵呵 我是英國的留學生 我不知道HM 在中國的價格 我只是回答在英國的HM 這邊的版一些情況 怎麼說的 在倫敦權 HM店面的情況一般 價位也是低檔次的 質量非常一般 而且很多衣服都是 MADE IN CHINA 老外買HM 都是一堆一堆的買衣服 我不是很喜歡HM 因為店裡人多 物品多 店員都很忙 服務態度很一般 每到周末或者過時過節HM都有促銷活動 反正我不是很喜歡HM 價位是很低啦 但是質量不太好啊 回答完畢 希望對你有幫助吧

5. H&M聯手亞歷山大·王，如何成為最佳營銷案例

在正式發售前，從小道到官方都在一點一點泄露著雙方合作的「天機」，也在一步一步把大眾熱情勾引起來。從最初幾款海報羞答答的登場，到海內外各國雜志中拍攝的大片露面，再到銷售前各路時尚達人和明星們的提前體驗頻繁上鏡，品牌出色的營銷技巧把好奇和關注都在逐漸推高。最後無論是黃牛委託，還是品牌策略，或者真是粉絲們熱情高漲，銷售前夜長龍擺尾出現在各地發售門店的陣勢，都讓這場註定成功的營銷戰役走向了高潮。城中潮人口中談論的話題在此時也出奇一致，「你去排隊了嗎？」「買到Versace For H&M了嗎？」即便天公降雨，也難以阻止熱情，微博上不斷曬出的戰利品，讓這場雨似乎真應驗了「遇水則發」的老話。結果不用多說，依然迅速出清全部貨品，店鋪內如風卷殘雲一般被掃盪一空。
明星：身著新衣頻繁高調亮相
關鍵詞：造勢
十一月時尚界最大的盛事莫過於Versace for H&M全球發售，當全國的潮人們紛紛湧向專賣店瘋搶時，明星們更是早一步就穿上了Versace for H&M亮相各大活動，艾瑪-羅伯茨、傑西卡-奧爾芭、范冰冰、李菲兒、黃奕、周筆暢，各展不同風采……同一款Versace for H&M，被各位明星穿出了不一樣的味道，更是吊足了粉絲們的胃口。明星效應此時發揚光大，奢侈大牌、閃耀明星、快時尚、低廉價格，「原來我也可以和明星穿得一樣」，成為了眾多粉絲在發售當日加入到排隊大軍中的理由。
黃牛：徹夜排隊為賣位
關鍵詞：炒作
淮海中路和南京西路，H&M門店，徹夜排隊只為等待上午8點的合作系列開售。
和去年Lanvin for H&M開售時一樣，Versace for H&M的發售同樣讓門店前出現徹夜排隊的人群。排隊者反映說，開售Versace for H&M的淮海中路店和南京西路店分別有280個顧客名額，當天上午8點開售，每15分鍾一批人入店搶購，每批20人，每人每款限購一件，新品價格基本在千元之內。
翹首以盼一天一夜後，Versace for H&M正式開售。排在隊伍前的20餘人一路小跑，沖進購物區。半小時後，一支十餘人組成的「血拚團」，提著20多袋「戰利品」離開。4小時後，H&M南京西路店和淮海中路店宣告280個名額全部進場，購物完畢。同時，淘寶網上已有店主將新款產品加價數百元出售。
合作大牌：Versace拿足誠意
關鍵詞：營銷
這是Versace第一次把一個快時尚品牌的LOGO放在網站首頁—Versace for H&M。
三年前，這家公司的首席設計師多娜泰拉-范思哲(Donatella Versace)曾經明確表示，絕對不會與高街時尚品牌合作。「我尊重將奢侈品牌和高街品牌合作的創意，但我不會這樣做。原因是我一直在努力將Versace打造成為一個奢侈品牌。如果和H&M合作，會讓人們對Versace的品牌定位產生混淆。」但2011年初，H&M向她發出合作邀請時，她同意了。11月17日一早，中國幾家旗艦店裡的Versace系列在半小時內被搶購一空。這讓多娜泰拉對這次合作的另外一個系列充滿期待。她還為H&M特別設計了早春系列，將於明年1月19日上線H&M全球網路商店。
現在，這個驕傲的首席設計師完全不吝嗇自己的贊美詞：「與H&M的合作對我來說，就是一段真正的啟示。這實在是太不可思議了—H&M所追求的不僅僅是潮流服飾，而是不折不扣的真正的時尚。」
H&M擅長此類合作
今年是H&M與大牌合作的第9個年頭，去年年中H&M將與Versace合作的消息一經發布，便成為時尚圈中最熱門的話題之一。向來把話題玩得風生水起的H&M在經歷過Madonna、Karl Lagerfeld、Victor&Rolf、Sonia Rykiel等眾多大牌的合作之後，在去年此時登場的Lanvin把關注度一下拉升到了頂峰。不但在銷售前期已經贏得網路到主流媒體的各個重要版面，在銷售當日更是延續一貫限量款銷售業績的傳奇。中國大陸幾家參與的店鋪都在僅僅半個小時不到的時間內就宣告售罄，Lanvin和H&M兩個品牌無論在話題還是利益上都賺得盆滿缽滿。
熱度還猶在眼前，關於H&M下一個合作對象的歸屬就已經開始猜測不斷。雖然大家都知道，這些只是品牌的話題炒作預熱煙霧彈，但當Versace為合作對象的消息正式由官方發出的時候，各路時裝粉絲還是著實興奮了一把。
合作款達到雙贏目的
其實合作款在時尚界已經不是甚麼新鮮事了。各種高中低檔的品牌橫豎左右的合作，大家從趨之若鶩到現在已經見怪不怪了。合作款已經變成一個商業操作了，達到一個雙贏的局面，或者說三贏，兩個廠家加上消費者，尤其是高端品牌和低端品牌的合作更是如此。因為如果高端品牌或者熱門品牌的連手，通常價格會是翻倍，而高就低的連手價錢往往只有高價位的一半甚至更低。雖然你穿在身上的時候人盡皆知這是高低組合，但是還是可以滿足大家的一些小小的虛榮心，不然也不會有如此多的人排隊購買。而高端品牌所擁有的質量和剪裁，因為價錢和成本的考慮也不得不犧牲掉了，還是中國那句老話「便宜沒好貨」。如果一件幾百塊的 Lanvin合作款和真品一個質量的話，讓那些真品的消費者情何以堪呢？
而品牌現如今的大舉合作，絕不是為了便宜消費者，而是一個宣傳手法而已。H&M因為各種的合作迅速擴大知名度加上固定消費群，不停把炒熱場子。對於這樣的一個像7－11一樣的商鋪來說，人流量絕對是銷售的保證。因為價錢低廉，進去之後很容易就會出手，那與強勢品牌的合作絕對有利於人流量。同時自己是弱勢，與強勢連手，對於提高自己的品牌價值也是大有幫助的。而對於高端品牌來說，也是有利的，他們也不會白白讓另一邊賺盡便宜。因為這等於是一個免費的宣傳，因為按照現如今的傳播速度，消息開始之時就已經傳得滿城風雨了，直到上架交到消費者手上。這期間各種博客、媒體、微博加口耳相傳，見報率一定飄紅，這不比請大牌拍廣告或者走秀來得劃算。
同時加之現在高端市場低端化的趨勢，也利於品牌培養一些新的消費者。另外很多品牌在不同時期都會遇到瓶頸，難免會被人詬病，但是連手之後總會多少帶出些新意，讓消費者有些小驚喜(雖然現如今的合作越來越少給人這種感覺了)。

6. hm牌子中文叫什麼

HM牌子中文名叫海恩斯莫里斯，是HM品牌全名Hennes & Mauritz的音譯。

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）於年由爾林·派爾森（Erling Persson）在瑞典Vsters市創立。當時爾林·派爾森在瑞典的維斯特羅斯開設了自己的第一家服裝店。當時只稱為「女士的」（ Hennes），只銷售女士服裝。

1968年公司並購了銷售狩獵裝備和男士服裝的「毛里斯·維德弗斯」（Mauritz Widforss）服裝店，之後公司也開始銷售男士服裝。

HM全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數超過50,000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬於自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨立供應商保持合作。

(6)hm的營銷策略擴展閱讀：

HM經營原則：

從1947年建立起，在最好的商業區銷售就成為公司的經營原則。公司不擁有商店的產權,僅僅是租賃。通過這種方式，公司可以規避資金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的經營理念。

如今，幾乎在歐洲和北美的每個中心商業區，都會看到H&M，倫敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米蘭的CorsoVittorioEmanuele，,紐約的第五大道，舊金山的PowellSt.，多倫多的 BloorSt……通常在確定一處銷售場所之前,公司往往做了大量的統計分析工作，設計內容涵蓋人口統計學、當地就業率、購買力以及購買行為方式。

同時對當地購物區域與購物中心情況進行調研，包括競爭對手情況、交通流量以及公共交通工具的便利與否等。

店鋪鼓勵自助一旦新店的合同簽訂，制訂計劃、設計、重建以及內部設計工作就開始了。根據店鋪的位置、大小以及人流，公司會為每個店鋪設置產品組合。店鋪一般分為大店、全線產品店以及概念店。

服務，同時提供給客戶想法與啟發以使人們找到適合於自己的產品。購物環境則力求舒適、鼓舞人心和充滿人文關懷。

參考資料：HM-網路

7. HM怎麼樣

HM在經過「新疆棉」事件後，根據瑞典服裝品牌H&M首席執行官稱，據保守估算，2021年將凈關店250家，目前在中國關閉約20家門店。

H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，製造完全外包給九百家工廠。

這些工廠分散於全球21個工資最低的國家中。由於成本控製得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的八十名設計師設計。公司與供應商間密切合作，嚴格控制整個過程，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期。

此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加生產，也讓貨品供應更順暢。

公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過於擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。

HM品牌下分別有背心馬甲、T恤、襯衫、針織衫、西裝、大衣、長褲、牛仔褲、短褲、太陽鏡、發飾、耳飾、靴子、平底鞋、行箱包、零錢包 、彩妝工具等。

8. M型社會的營銷轉型

在M型社會，所造成了中間階層的塌陷，使得兩端的力量日益強大。少部分的富有者處於社會的一端，他們需要有情感的產品滿足他們的社會地位和代表其尊貴的象徵，而另一端的社會大眾則希望購買到優質低價的產品，既不失品位又能夠支付。同時我們可以看見，互聯網、無線和數字等技術的成熟讓消費者的選擇和變化也越來越快，他們對產品的速度也提出了更多的要求。在這樣一個轉型的社會中，營銷也就自然的貼上了新的標簽。 隨著M型社會的發展，眾多的企業仍然將會更多的關注社會大多數—M型中的大多數。因為對於富者而言，雖然他們的消費能力強，但是他們的市場畢竟有限。正如《金字塔下財富》中介紹的那樣，社會的分層使得企業更應該關注金字塔的底層，這才是未來企業獲取利潤的最大空間。家居界的宜家、時尚界的ZARA和H—M都是低價和多樣成功的典範。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，採用「少量、多款、低價」的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和HM的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。
H&M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H&M顧客：時尚和質量的「性價比」最高。在這里，無論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，他都可以毫不費力地找到。如果他們想要一個新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，他同樣可以得到滿足。
宜家的成功也有賴於其多樣的產品組合選擇，以及低價的市場策略。向社會大眾提供「低價優質」的產品正是這家公司的營銷哲學，也正是這樣使得宜家成為了全球最大的家居連鎖集團，顧客在他的店中可以買到自己喜歡的各種家居用品，同時通過組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個性優質產品，而價格卻只有其他家居的一半左右。
中國神舟電腦的低價策略使其快速的在電腦市場中分得一杯羹；諾基亞和三星等位代表的手機終端產品一個月就有好幾部多樣化的新款推出上市，波導當年更是通過低價和多樣化產品策略實現了快速擴張；沃爾瑪的「天天低價」策略使得其已經成為了無可爭議的零售巨頭。
也正是因為，處於M型社會中——大多數階層佔了重要部分，他們對價格和產品的多樣化需求，使得低價和多樣成為了這個時代營銷中的關鍵術語。 在互聯網、無線技術等技術的快速發展下，消費者的信息需求也越來越大，也越來越快，這就同時就會使得消費者的需求變化也會加快，同時也容易發生變化。這就營銷要加強對速度的要求，從產品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。而企業要實現這種營銷的快速反應，就必須注重聯盟的力量。
宜家和HM時尚集團正是在營銷中快速反應和聯盟的好例子。宜家和HM都具有自己的設計師，對產品而言，無論是宜家的產品模塊化還是HM的少量化服裝產品原則，都是為了實現產品的快速銷售的目的。宜家的產品模塊化既有利於產品規模化生產，又有利於產品的分銷；而HM的少量化和多樣化都是為了促進銷售，降低庫存增加銷售速度。從這點看速度已經成為了營銷的一個關鍵要素。
通過信息網路，HM集團把原材料供應商、物流供應商、以及全球700多家分店聯繫到一起，組建了一個統一聯盟，支持其快速營銷系統。在設計師開始設計服裝時，打板師就開始打樣、別針、剪刀，同時采購人員開始通過供應商聯盟全球調集新布料，最後設計的服裝樣品通過其專業的物流商聯盟實現快速分銷。
而其採用明星營銷的方式，也是通過聯盟的營銷策略，而維持其高檔品牌價值的特徵。
在現實社會中，因為缺乏快速反應和聯盟策略，而失去競爭優勢的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購，也正是因為其在擴張和上市速度慢於分眾而被收購家世界英雄遲暮，而依靠速度實現快速擴張的國美和蘇寧保證了其市場競爭地位。而格力的經銷商聯盟策略則僅僅的把各方利益捆綁在一起，實現了其營銷的成功。
因此，在此社會中，速度和聯盟也成為了營銷的關鍵術語。 M型社會的兩端，正如啞鈴的兩端一樣，正在改寫了市場的營銷法則。奢華的消費和簡約的品牌價值也成為了眾多營銷者的關注對象。這就使得企業的營銷向上或是向下的問題？
一方面，眾多的企業都希望能夠吸引高端人群，或是定位於高端人群。其中不乏成功的案例。美國的星巴克正是通過營造一種高雅的、小資情調的環境而吸引了眾多富有人群把其作為商務談判、休閑的場所；而范思哲等國際名牌也正是奢華品的象徵但確成為一種成功的範例。
而另一方面，我們看到眾多的企業開始注重大眾化。從宜家的家居設計的簡約風格，可以看出他們的產品也受到了M型社會的大眾的更多喜愛。
正如MH的CEO所說，「我們不是時尚的領導者，我們是領導的跟隨者」。他們通過對香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，為社會更多大眾提供了更簡約但時尚的品牌服裝。
此外，大眾化的另外一個解說是在M型社會中，還有一個營銷者忽略的大眾群體。根據麥肯錫的研究報告表明，中國還有一個巨大的尚未被滿足的大眾消費市場，他們是由潛在的准富裕家庭（仍然是M型中的大眾群體）約有3500萬個家庭組成，而他們具有強大的購買力，但是卻因為地處邊遠，物流不能到達以及沒有引起關注而受到漠視。但是我們看看跨國企業的大眾營銷術似乎可以看到新的曙光。在印度，為了瞄準人口在五千或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險公司（Max New York Life）的投保政策是每年交2美元保費即可望得到208美元的賠償費。在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設計了一種通過轉動一個旋鈕就可充電的轉動式收音機，從而使那些沒有電或買不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農業信息。2006年的諾貝爾和平獎的獲得者尤納斯在孟加拉國的Grameen銀行開創了微額信用業：為那些沒有抵押物的人提供平均15美元的貸款，而取得了不俗的成績。
因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會的關鍵營銷術語。

9. 從營銷策略看ZARA和HM經營的異同

產品 價格 銷售渠道都有不同