⑴ 麥當勞的市場營銷策略是什麼
麥當勞中國市場的營銷策略
自去年，麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間，可謂市場動作頻頻，在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系。3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴。首次續簽長達8年的奧運贊助合同。麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來。
從全球市場的營銷到區域化進程，麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦。在全球只有兩個策略聯盟夥伴的麥當勞，首次於中國本土的中國移動通信集團下的「動感地帶」（M-Zone）結成聯盟，並宣布與中國跳水名將郭晶晶合作，推出「金牌之選」活動。
為了更貼近中國市民的消費，今年全面推出持續半年的5元特價，越來越中國的麥當勞在前不久，又涉足進軍中國童裝市場，緊接著近日記者又從上海麥當勞獲悉，在五一長假來臨，他還將作為協辦單位參與在世紀廣場舉辦的「國際音樂嘉年華」的活動，麥當勞叔叔則是緊緊圍繞「我就喜歡」新的品牌概念，以動感，時尚的形象參與到HIP-HOP的熱舞中。市場營銷專家分析，麥當勞頻頻出招是為加緊中國市場滲透，區域化進程的市場擴張。
品牌轉換 舊貌新顏
麥當勞50年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。
但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。
「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。
與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
通信+食品看協同營銷
一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。
在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。
麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。
以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。
⑵ 請用SWOT分析麥當勞在中國的情況。
S-品牌，低價，玩具
W-炸雞類少，深度特色產品缺乏
O-KFC越多品牌老化越快
T-把握事件營銷，看準出拳
⑶ 麥當勞網路營銷系統的優缺點
首先麥當勞是一款國外快餐，它在中國的發展史有了十幾年的歷史，因此在人們心裡內已經有了根深蒂固容的觀念。麥當勞網路營銷系統的優點符合當代電商行業的發展，同時可以更廣泛的服務於顧客，缺點就是在於電商平台還是有一定的局限性，可能對於少部分顧客來說一些方面並不完善。
⑷ 肯德基和麥當勞對中國的負面影響，從社會、經濟、文化、政治等方面
說白了這也算是一種文化侵略...國外的文化里這不屬於高檔的消費...有一次在上海跟外國的朋友去外面吃午飯，他們看到好多的高檔的咖啡館...他們也很不理解；這說明什麼？我們摒棄了什麼...我們在推崇什麼？我們潛移默化的影響著周圍跟下一代...那些喝咖啡的人懂得咖啡的文化嗎？東施效顰...還是說洋快餐，有點常識的人都知道，那個油炸的東西味道更好...而我們的油條卻被一次次的被挑剔，其實它們是一樣的...他影響了我們的傳統，祖宗留下的好的東西太多，什麼饅頭，包子，餃子，餛飩，面條...這些東西我們自問：我們會做嗎？我們的下一代哪？特別是所謂的個別留洋派為了出名，中醫也被質疑...這個世界上我們不懂得太多了，請不要亂說。我們不拒絕便利，但有責任讓下一代知道為什麼？是什麼.....這是我們每一個人的社會責任感。如果我們漠視，那麼我們的未來損失會更多...現在的社會大眾短視現象太多，割棄了文化，好的壞的全沒了...剩下的只有金錢文化，洋快餐的文化也是這裡面的一種...我不認為我們都想這樣，這不是我們主流大眾的思想，我不悲觀....相信隨著民眾的知覺會提高，會參與，會改進... 孫中山先生曾說：欲求文明之幸福，不得不經文明之痛苦... 一己之見，大家見笑。
⑸ 麥當勞的優勢與劣勢 700字左右
郁悶（你要求還挺高，不過亂碼確實讓人郁悶，那我再找個）
優勢
1 麥當勞資料大分析
1.1. 麥當勞叔叔的個人介紹
中文名： 麥當勞 英文名： McDonalds 綽號： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個國家和地區設有30,000餘家連鎖餐店 人生目標： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當勞大叔上電視上市時間： 1965 年 工作能力： 每天生產四千萬個的麥當勞漢 現時身價： 世界最有價值品牌第九位，價值252.9億美元
通過以上的介紹，大家可M記會有更多的了解。用一句通用話來講：沒有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪裡呢。下面就要研究一下M記的魅力何在了。
1.2. M記 的行業剖析
麥當勞不是隨便成功的，麥當勞的餐廳一定要十分切合飲食行業及消費者需求。所以我先來分析其行業背景。
q 行業類別：飲食業
飲食業特性：食物味道、服務質素、環境衛生麥當勞就是除了食物味道還有些疑問之外，其他都是不用置疑的優秀啊，我也是是因為其服務質素、環境的因素才去麥當勞的。
q 企業屬性：西式 快餐 連鎖集團
精髓1：西式，這是一種「服務 + 漢堡包與薯條」的文化，麥當勞的根本所在，麥當勞以西方飲食文化為主導
精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源於嚴謹的搣快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他一定會成功（肯德基就是其中一個）
精髓3：連鎖式經營，所謂連鎖式經營，即特許經營是麥當勞稱雄世界的重要成功戰略，他的故事被收錄 於現今MBA的教材中。麥當勞就是麥當勞，有著自身非常明顯的個性和特色，人們每一提出麥當勞提會想到漢堡包，一說到漢堡包，就是聯想到麥當勞。能把品牌做到這個樣子的企業基礎本上已經是當今世界500強了。
快餐的最根本特點就是快，只有以極速的服務、生產速度，才能使效率，利潤最大化。快餐做起來好象很容易，但做過快餐的朋友都會知道，要做好一個「快」字真的是相當不容易的，而且這還是嚴謹的快，不能慢下來的快。非常不簡單。連銷式經營不是麥當勞的 麥當勞開心樂園餐玩具
專利，世界很多公司都運用了特許經營這套方法，也有不少的飲食企業運作了特許經營。如果運作成功的話，就能稱霸一方；如果運
作失當，立刻應聲倒地，這絕對是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麥當勞正是踏實,出色,創新地工作，其企業文化，運作的精髓才會另他取得今天的成就。而他同時需要的是持續不懈的努力，這正是他最不簡單之處。
1.3. M記產品分類
麥當勞除了漢堡包出色，其「特許經營權」也是同樣的出色。麥當勞表面上賣的是漢堡，只是一家餐廳，但怎麼樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之後的餐廳又可以賣些什麼東西的呢？這也是許多大型企業成長到一定階段會面臨的困惑。
劣勢
「麥當勞得來速」是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為「Drive-Thru」，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。所謂「得來速」經營模式，即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程：消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨後在第三個窗口取東西，然後開車離去。其全新的服務思路就是將「麥當勞真正快餐感覺」傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在3分鍾。
麥當勞得來速在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國台灣已經開設超過1000家。那麼，麥當勞押寶「得來速」，究竟能否改變他在中國市場的命運和劣勢呢？「汽車餐廳」經營模式是否能像在老家美國那樣快速發展以至後來居上呢？
市場潛力如何？
新興的「汽車餐廳」的消費人群基本上是轎車人群，而且主要表現為私家車，他們構成了「得來速」的重要消費群體。根據中國汽車工業協會統計，我國私人轎車有效使用量大約為700萬輛左右。那麼再具體地估算，北京、上海、廣東等近期准備開設「得來速」的部分大城市，其私車有效使用量將會限制在300-400萬輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來3-5年「麥當勞得來速」的核心消費人群。
國內這些私車一族消費人群中，多數屬於經濟富裕的中高層商務人士、小老闆、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們一般年齡集中在30歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上一家人外出放鬆，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。
同時，老對手在參與競爭的同時，也將會製造越來越多的麻煩，來自地段竟價導致的直接成本上升、來自目標消費人群的分流、來自宣傳方面的騷擾、來自肯德基幾位兄弟的輪番應戰……在拓展「汽車餐廳」新渠道方面，肯德基是第一個吃螃蟹者，目前二者在選點、投資預算、戰略決策方面不相上下，都把 「汽車餐廳」新渠道作為未來經營模式的戰略拐點。但從目前渺茫的市場發展趨勢來看，贏利增量還是一個懸掛在半空中的蛋糕。
如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營業，時間、資金都是非常可觀的(平均一家投資800萬元，2—3個月籌備期)，而開設「麥當勞得來速」所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。
無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現實是，中國消費者對於汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所佔到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。
渠道是否高效？
麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和「得來速」的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，「得來速」傾心關注每一個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向於高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳並沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區的主幹道上。此外，「得來速」選擇了多種合作的拓展模式。
第一，品牌輸出模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運作、管理標准，後者提供經營場地，共同享受麥當勞 「得來速」這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平台迅速擴張「得來速」。
第二，建築開發合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當勞下一步會嘗試和一些實力型的地產開發商合作，尤其是一些中高檔小區和商務區，由於汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，而現有的物業在開發設計時沒有考慮到足夠的預留車道位置。所以這一策略仍舊停留在設想方案階段。
第三，加盟店模式，目前麥當勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規定、分成策略等方面也將有所突破。
第四，服務內容模式，根據高層的透露，「得來速」會繼續沿用堂食和汽車穿梭餐廳相結合的服務模式，但未來將會逐步減少堂食服務的比例。除了堂食這一考慮因素外，「得來速」還充分動用一切可以聚集人氣的設計元素，如：兒童游樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的一面，但是隨之而來的問題也將呈現：一般企業員工和居民家庭誰會為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來除非周邊沒有麥當勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競爭，這恐怕是麥當勞不願看到的現實。另外「得來速」的建設成本比普通快餐店投入要多許多。
與美國社會不同，麥當勞在中國開設汽車餐廳對外部環境要求更為苛刻，中國道路基礎設施落後、收入分配不均衡、有車一族比例很低的現實國情決定了汽車餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區，還要考慮道路通暢和交通法規。除此之外，場地大小、車流量、周圍的主要居民及其收入水平都是制約因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的業務模式，還必須考慮內部管理的因素。現在，麥當勞中國的內部架構和人事安排還存在變數，隨著吉姆•斯金納的得力助手——公司高級副總裁施樂生派駐到中國區任CEO之後，中國區高層人事變動頻繁。公司的市場運營部門由原來的南北兩個大區重組為東、南、北、中四個區域，各部門負責人重新洗牌。執行層面的總監級職位也更換了新的血液，一些來自香港、台灣的經理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動有點讓基層人員措手不及，將在一定時期內給麥當勞中國帶來不確定性，對即將開展的全新業務帶來或多或少的負面影響。
除此而外，高層存在的美國經驗移植思想也將會水土不服。在美國，麥當勞除了快餐商的身份，還是一個地地道道的房地產商，其上萬家店鋪60%的所有權屬於麥當勞，通過餐館服務技術以及授權、廣告效應和場地租借等方式，麥當勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產中，其總收入的90%來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所，這樣一來巨額的租金風險將會令美國地產經營理念化為泡影。
從以上各方面分析來看，全新的 「得來速」經營模式還停留在摸索階段和理想設計階段， 麥當勞中國面臨的是系統決策風險。對於任何一家面臨同樣選擇的企業來說，都應該系統考量上述因素之後，做出理性的決策。
⑹ 麥當勞在中國面臨的問題及解決措施
《國際先驅導報》文章近來，麥當勞在中國內地正經歷著一場由「粉紅肉渣」引發的信任危機。
所謂「粉紅肉渣」，是指用牛肉邊角料加工成的肉泥，美國麥當勞曾長期用它作為漢堡原料。盡管「粉紅肉渣」經過了殺菌處理，但是仍然因為含菌量較高以及殺菌劑的安全問題而被詬病。前不久，美國麥當勞宣布，停止使用「粉紅肉渣」製作漢堡。
美國以外地區的消費者自然會有疑問，我們吃的漢堡停用「粉紅肉渣」了嗎？麥當勞中國公司就此發表了一個聲明，稱自己所銷售的各類牛肉漢堡都使用100%的純牛肉，絕不含「粉紅肉渣」。不料，這份聲明卻引來了消費者更大的質疑。一項媒體調查顯示，超過88%的人不相信麥當勞在中國使用100%純牛肉。
或許麥當勞中國公司真的被冤枉了，但借這個機會，其實不妨認真審視愈演愈烈的在華跨國公司所遭遇的信任危機。
除麥當勞之外，多個跨國公司深陷各種信任危機之「門」。洋快餐另一巨頭肯德基被爆所售豆漿為7毛錢的豆漿粉沖制，超市巨頭家樂福因價格欺詐被罰，沃爾瑪則因為拿普通豬肉冒充綠色食品而遭整改，范思哲、愛馬仕等高端國際品牌服裝被判斷不合格，達能旗下依雲礦泉水被檢出亞硝酸鹽超標，味千拉麵爆出「骨湯門」，立頓袋泡茶稀土超標，……
毫無疑問，以上開列的只是一份不完全名單。曾幾何時，跨國公司和國際品牌本身就是優秀、高端的代名詞。當國門初開之際，是它們帶來了嶄新的理念、先進的技術和成熟的管理，無論從滿足民眾需求還是帶動中國企業發展來看，都堪稱功不可沒。而今，這些神話已經開始像陽光下的冰雕一樣潰敗和融化，到底是什麼原因造成了這樣的局面？
把原因歸於跨國公司「入鄉隨俗」是不負責任的，如果說開放之初它們是昂首進入中國市場，今天無論從技術還是管理而言，中外企業之間的差距都在不斷縮小。假若跨國公司的心態仍然沒有絲毫改變，那麼它們自然很容易墮入傲慢的泥淖。
另一方面，中國的消費者尚不夠成熟，消費者維權組織的力量也相對有限，在跨國公司面前弱勢地位更加明顯。也因此，中國消費者在跨國公司門前不斷遭遇著雙重標准。同樣品牌同樣型號，在歐美需要召回的，在中國卻大打折扣。有時候，理由是「符合中國的法律和相關技術標准」。有時候，則乾脆聲稱中國銷售的產品不存在問題。
扭轉消費者自身無力的局面可能需要假以時日，能夠立馬派上用場的是加強政府監管。早已是給跨國公司「國民待遇」的時候了，其內涵之一就是在監管上一視同仁。而跨國公司自己更需要愛護自己的羽毛，修復「破滅的神話」有利於它們自己的長遠利益。
⑺ 目前麥當勞在中國的發展過程中存在什麼問題
更應該考慮中國人喜食雞肉的特點。
⑻ 麥當勞 存在 弊端
出菜慢，人多 發票是電腦小票 價格貴 一個油條5角錢賣3元錢 BT