it廠商營銷渠道的三種模式的供應鏈

Ⅰ 電子產品加工廠的商業模式和技術渠道

、 原有代理、加盟渠道與現有的直銷渠道"撞車"的問題：傳統服裝企業的營銷模式以代理、加盟的渠道模式為主，如果要實現電子商務的"網路直營"模式，那麼，代理商與加盟商的利益將得不到保障，有可能會引起現有渠道的激變，導致代理商流失，企業的現有營銷網路受到傷害，得不償失。

2、 現有產品定價、年齡段與"直銷"的受眾群不匹配：互聯網的消費群體以"80後"為代表，具有年青化、時尚化的特點，同時可能經濟基礎又一般。因此像高檔西裝、女裝由於其客戶的年齡段、產品定價的原因導致不宜開展在線銷售。但若高檔西裝企業採用在線下單，線下上門定製、送貨上門的服務，則也是應對產品定價的方法，但年齡段則是一個門檻。

3、 產品的尺碼標准化及色差問題：由於服裝產品由於面料、加工工藝、版型、生產商等問題，會造成產品的尺碼並不能嚴格標准化，同時即便產品尺碼標准化了，由於每個人的體形各異，還是會有一些產品尺碼的問題存在，需要在售後服務中處理。同時，由於同款產品採用了不同批次的面料，都會存在一定的色差問題，再有，產品圖片與實際產品在拍攝過程中可能也會產生色差。如何在銷售過程中避免色差也是一個問題。

4、 供應鏈能力問題：服裝產品由於生產周期長，而且一直以來由於成本壓力都採用批量生產的加工模式，因此，在電子商務模式下，如何提高供應鏈的客戶需求滿足率，加快供應鏈周轉效率，提高客戶服務響應能力，也將是服裝企業面臨的問題。

5、 退貨處理及售後服務問題：服裝產品的退貨、返修、責任認定在傳統運營模式下都經常會出現一些糾紛，一些服裝企業根本就沒有設立售後服務部門。而在電子商務模式下，如果服務請求得不到及時響應，那麼，你的弱點將被互聯網一一暴露出來。因此，這對於服裝企業的服務響應能力也將是一個考驗。

6、 組織架構及資源保障問題：開展電子商務，需要有專門的運作團隊，持續的技術、資金投入，而不是腦門一熱就干，見勢不妙就收的事情。而且目前而言，做個網站成本極低，但進行互聯網的傳播所需要的成本卻是非常高的。將電子商務提到企業運營中什麼樣的高度，會決定你的資源投入。而資源投入不足的電子商務項目，基本上都會是虎頭蛇尾，無疾而終。同時，企業的資源是有限的，如果需要在電子商務上大量的持續投入，有可能會影響到現有營銷渠道的發展與生存。

除了上述的商業模式問題，開展電子商務還會碰到的就是IT方面的問題，從IT的角度來說，可能碰到的問題有：

1、 服裝企業內部信息化水平的問題：前面談到的供應鏈能力問題、配送及調撥能力問題、退貨處理及售後服務問題都需要服裝企業具備完善的企業信息系統。只有具備了完善的IT系統支撐，才有可能為消費者提供高效滿意的客戶服務。如若不然，情況將會非常糟糕。

2、 服裝企業的互聯網營銷能力：電子商務平台建設完成並不意味著電子商務就已經開始了，如何藉助互聯網，提高品牌知名度，進行品牌宣傳，這還是許多傳統企業需要補修的課程，而這一環節也就決定了該品牌在互聯網上具有多大影響力。互聯網營銷，是創意、技術與資金的結合，對營銷人員將提出更高的要求，傳統服裝企業具備這樣的人才儲備嗎？

3、 將IT從支撐工具到業務平台的轉換問題：在傳統服裝企業中，IT系統只是企業運行的一個支撐工具，其重要性遠遠低於業務部門，而業務部門也一直是企業資源的最大分配者。但若開展了電子商務之後，IT部門所負責的IT系統由工具上升到業務平台，IT部門其角色也進行了轉換，IT部門能否承擔相應的職責呢？

Ⅱ 企業供應鏈管理的有哪幾種主要模式

轉載以下資料供參考

物流管理是企業管理活動中業已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。早期的物流管理僅關注企業內部的物流組織，很少涉及到企業外部物流的問題，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發展階段。等人將企業組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯系起來，對美國企業物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。
1.傳統物流管理組織結構
這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式。這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由於各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式
當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之後，即開始了對組織功能的合並和集合的嘗試，這種變化出現在本世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在製造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門並未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式
物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式
物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和製成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統的發展，促進了物流一體化組織的形成。
在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，並對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，並為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、製造支持和物資配送之間的利益協調方面，有利於從整體把握全局觀念。
這已是供應鏈管理的基本形態了。一項綜合研究顯示，在過去的十年裡，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。物流組織已擴展到包括聯盟關系，並在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移
適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程的重構上來。傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
以上所介紹的雖然是美國企業在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發展歷程可以給我們一定的啟發，使我國企業在考慮組織結構和業務流程重構時，有一個比較和參考的對象。

Ⅲ 營銷渠道寬度模式有哪些

營銷渠道寬度，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特徵、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響。

渠道的寬度結構分成如下三種類型：

第一、密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指製造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

第二、選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都採用選擇性分銷渠道。

第三、獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。

Ⅳ 營銷渠道的模式有哪些

生產者--用戶 生產者--零售商--用戶 生產者--批發商--用戶內 生產者--批發容商--零售商--用戶 生產者--代理商--批發商--零售商--用戶 2。企業對個人消費者銷售渠道模式 生產者--消費者 生產者--零售商--消費者 生產者--批發商--零售商--消費者 生產者--代理商--零售商--消費者生產者--代理商--批發商--零售商--消費者

Ⅳ 供應鏈有哪些模式

供應鏈金融的三種模式
什麼是供應鏈金融
供應鏈金融其本質是對供應鏈結構特點、交易細節的把握，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。也就是把資金作為供應鏈的一個溶劑，增加其流動性。
供應鏈金融促進供應鏈的發展體現在資金注入和信用注入兩方面：一方面解決相對弱勢的上、下游配套中小企業融資難和供應鏈地位失衡的問題；另一方面，將銀行信用融入上、下游配套企業，實現其商業信用增級，促進配套企業與核心企業建立起長期戰略協同關系，從而提升整個供應鏈的競爭能力。
供應鏈金融的三種模式
應收賬款融資
以未到期的應收賬款向金融機構辦理融資的行為，稱為應收賬款融資，這種模式使得企業可以及時獲得機構的短期融資，不但有利於解決融資企業短期資金的需求，加快中小企業健康穩定的發展和成長，而且有利於整個供應鏈的持續高效運作。
未來提貨權融資
未來貨權融資（又稱為保兌倉融資）是下游購貨商向平台申請貸款，用於支付上游核心供應商在未來一段時期內交付貨物的款項，同時供應商承諾對未被提取的貨物進行回購，並將提貨權交由金融機構控制的一種融資模式。
融資企業通過保兌倉業務獲得的是分批支付貨款並分批提取貨物的權利，因而不必一次性支付全額貨款，有效緩解了企業短期的資金壓力，實現了融資企業的杠桿采購和供應商的批量銷售。
融通倉融資
所謂融通倉即存貨融資，是企業以存貨作為質押向金融機構辦理融資業務的行為。所以融通倉服務不僅可以為企業提供高水平的物流服務，又可以為中小型企業解決融資問題，解決企業運營中現金流的資金缺口，以提高供應鏈的整體績效。

Ⅵ 供應鏈按照牽涉的范圍不同，可分為哪三種商業模式

范圍不同

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

復雜程度不同

根據供應鏈復雜程度不同可以分為直接型供應鏈、擴展型供應鏈和終端型供應鏈。直接型供應鏈是在產品、服務、資金和信息在往上游和下游的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鏈把直接供應商和直接客戶的客戶包含在內，左右這些成員均參與產品、服務、資金和信息往上游和下游的流動過程、終端型供應鏈包括參與產品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上游和下游的流動過程中的所有組織。

穩定性不同

根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。

容量需求不同

根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（采購/低采購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。

功能性不同

根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。（以上後三種分類根據億博物流咨詢公司2009年劃分標准）

企業地位不同

根據供應鏈中企業地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節點企業在整個供應鏈中占據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業。如：

以生產商為核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。

以中間商為核心的供應鏈——中國煙草系統、香港利豐公司。

以零售商為核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。

非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。

供應協同模式

物流與供應鏈專家楊達卿根據東西方企業文化差異，和商業模式的差異，在《供應鏈為王》一書中把全球供應鏈協同模式分為三類

一是美國和歐洲等西方發達國家獅式供應鏈。以基金等金融資本主導的企業群所建立的「1 N」供應鏈模式。其中「1」代表基金和銀團等金融資本鏈主（1是資本化的自然人或法人，下面亦同），「N」是供應鏈上的各環節。「1」的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業，其供應鏈模式也被稱為獅陣供應鏈模式。這類企業代表的如微軟公司、蘋果公司、大眾汽車等，背後基金分別是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。

二是日本和韓國等東方發達國家狼式供應鏈。以商社等商業資本主導的企業群所建立「N 1」供應鏈模式。其中「N」是供應鏈上的各環節，「1」代表商社等商業資本鏈主。「1」的角色隱身在後面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業也被成為狼式企業，其供應鏈模式也被成為狼陣供應鏈模式。這類企業的代表如日本三井財團，三菱財團、一勸財團，分別擁有商社三井物產、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星財團，現代財團，分別擁有商社三星物產、現代商社。

三是以中國為代表的羊式供應鏈。以國有資本主導的企業群組成的「1 1 N」 的供應鏈模式。其中第一個「1」是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業真正鏈主；第二個「1」是國家聘請的高端職業經理人董事長；「N」是供應鏈各環節的企業。代表企業如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業。

根據不同的劃分標准，可以分為不同的類型的。

Ⅶ IT增值渠道的概念，如何實現增值

就渠道管理的廣義內涵講，包括渠道體系的計劃、組織、協調及反饋、控制等全部內容，而一般意義上的渠道管理涉及渠道成員的選擇、渠道體系的發展、渠道成員的評估與體系優化等問題。 在傳統行業里也有渠道，但是不叫渠道，叫通路。區別在哪裡?在傳統行業裡面，做傳統的分銷和代理主要的利益來自廠商的讓利，廠商讓的利潤大，通路就走得越快，分銷商也願意賣他的東西，廠商只要稍微對利益政策有一些調整，有時候就害死了一大批經銷商，這裡面的主要方式就是讓利。在原來的IT分銷行業裡面，大家沿襲的模式還是傳統行業里的讓利模式。通過轉移的利益讓代理商獲得好處，但這個並不是很好的商業模式，至少在IT行業里是這樣的。在IT渠道的發展過程中，非常強調增值，原廠商可以提供很好的平台和產品，在這個平台和產品上可以進行無限的增值，代理商收入的來源不是通過原廠商讓利獲得的，而大部分是通過自己能力的再發揮獲得的，這才是代理商的核心競爭能力。如果一個代理商具備了很好的增值能力，有很強的造血功能的話，這個時候廠商本身的讓利不是他業務的主要收入來源，對這樣的合作夥伴他的生存力更強，廠商提供的方案會讓他有更多的增值模式。 增值是近幾年行業內比較熱衷的一個名詞.從廣義的增值含義來說，在IT的供應鏈上，在原廠商與最終用戶之間，只要擁有自己價值的商家都可以說是在做增值工作，無論其是分銷商、代理商、零售商、系統集成商還是服務商。業內通常使用的增值渠道的說法，是對增值的狹義定義，即相對於分銷渠道而提出的一種對中間商群體的分類稱呼。隨著行業的迅速發展，這些增值類的業務也在不斷的進行細分，從事這些增值業務的IT商家逐漸形成幾個群體，業內公認的主要有系統集成商，獨立軟體開發商和中立服務商等。 對IT分銷行業來說，「增值」絕對是一個既陳舊又新鮮的話題——說其陳舊，是因為這個話題早已經被諸多分銷商掛在嘴邊;說其新鮮，是因為到今天為止，還沒有任何一家分銷商探索出成熟的高端增值分銷服務運作模式，但歸根結底都是為了提高整個IT渠道的競爭力。 IT渠道競爭力指的是以製造並運作品牌的IT廠商為核心，由上游供應商、下游渠道與客戶共同構成的IT供應鏈的競爭力，從廣義上涉及到其上游的供應商，而狹義上一般指IT廠商產品到達用戶的整個過程中由廠商-渠道-用戶構成的渠道競爭能力。渠道競爭力是目前IT廠商競爭中所訴求的主要目標之一。 隨著市場競爭的逐漸加劇，分銷商們發現自已原有的利潤增長點已經越來越少，多年來的增收也主要來自新的地盤。因此，提高現有「耕地」的「畝產量」已經成為分銷商們的當務之急。在這一過程中，以主機、網路、企業級軟體和存儲為代表的高端產品的增值分銷和服務業務，被分銷商們寄予了更高的期望。 大多數渠道商走過的發展之路告訴我們，渠道的增值能力並非與生俱來。要使正在謀求轉型的渠道加快轉型速度，在很大程度上需要依靠廠商付一定的培養費用。一些渠道分銷商雖然也具有一定的增值能力，但隨著技術的不斷進步和市場的快速發展，同樣需要廠商堅持不懈地給他們「輸血」，使他們的增值能力得以不斷提高。 富通公司副總經理劉志洪說：「廠商為渠道進行培訓是一種眼光長遠的做法。廠商投入力度大，渠道對廠商的產品技術才能吃透，自然就賣得好，獲得的利潤才會高，同時也會提高忠誠度，願意與廠商長期合作。」 很顯然，誰能夠給予這些正在轉型或需要不斷提高增值能力的渠道夥伴更多的產品培訓和技術支持，誰就會吸引更多的增值渠道合作夥伴，並能使渠道堅定不移地跟著廠商走。 神州數碼有關領導在談到增值服務生態鏈中分銷商的價值時表示，分銷商將通過增值服務平台，將廠商的產品、技術和服務，以最快的速度、最低的成本與客戶最終需求匹配。聯想信息安全服務事業部的總經理任增強在談到聯想的網路渠道生態網時指出，聯想的網路渠道生態網有三個含義，一是健康，指健康的網路體系，通過完善市場管理體系，在不同區域、不同行業構建有序網路，最終構建能確保渠道贏利、並良性發展的渠道生態網;二是能力，指通過對渠道商技術服務能力的培訓和人才的培養，特別是在產品服務與解決方案規劃方面為渠道商提供更多的增值機會，來增值渠道能力。聯想將分三個階段幫助核心合作夥伴完成由產品提供商、到安全集成商、安全服務商角色的轉變，建立以能力為核心的合作夥伴隊伍;第三個是價值，維系信息化生態鏈不斷進化的關鍵是優質價值鏈存在，價值鏈以創造價值為基礎，只有價值在鏈條節點傳遞中不斷增值，生態系統才能得以進化發展。因此在這一點上聯想信息安全和渠道是以價值創造與價值共享為紐帶，包括技術及專業知識的共享、行業及業務經驗的共享等兩個方面，從而與合作夥伴實現互利雙贏的合作，共同成長。 針對渠道建設的問題，浪潮也提出了的「彈性部署」的理念——通過為用戶量身定製應用方案、整合軟硬體系統、搭建模塊化介面等，讓用戶有能力跟隨市場需求的變化，對包括計算、存儲、互聯、通信等單元在內的伺服器系統進行及時的調整與擴充——對他們擴充業務有相當大的幫助。而且浪潮把增值渠道看成是自己的合作夥伴，真正站在增值渠道角度考慮問題，正如浪潮北京分公司副總經理程傳龍所言，「我們把增值渠道作為合作夥伴對待，根據增值渠道的不同需求，制定相應解決方案。」 由以上可見，國內的IT廠商已經對IT增值渠道的建設有了一定的重視，而國外的IT廠商在IT增值渠道建設中也一直是走在了前面。 SAP為了盡快推廣其針對中小企業市場的SBO(SAP Business One)產品，SAP 採用了二級代理體制，其中紫光、方正、漢普和華軟新元這四大總代同樣被賦予了增值的重任。SAP 中國區執行副總裁黃驍儉表示，總代不僅要為下級代理提供技術支持，還應當具有產品二次開發的能力，甚至能在SAP所提供的平台上實施行業化的剪裁。 在惠普和康柏合並前後，IBM和Sun都曾先後推出過針對康柏原有渠道的拓展計劃，比如IBM的「康柏出局計劃」和Sun的「遠離惠普」移植項目，無不是借當時康柏渠道的搖擺之機而適時伸出的橄欖枝。 增值就是公認的大方向。即使多元化，所有支持都圍繞增值營銷的生命周期而設。作為IT廠商提高供應鏈核心競爭能力的重要依靠，增值渠道受到越來越多的關注，把握增值渠道的未來發展，意味著在明天的競爭中占據有利地位。 總而言之，IT渠道競爭力是所有IT廠商所追求的，實際上，IT渠道競爭力是的構造過程是很復雜的，上述只是將問題簡化進行說明。決勝未來的IT渠道肯定是具有最強大競爭力的渠道體系。那麼，對於IT廠商，包括渠道商而言，什麼樣的渠道是決勝未來的IT渠道呢?筆者認為，能夠實現增值的渠道才是最具有競爭力的渠道。

Ⅷ 企業目標市場營銷戰略的三種模式

企業目標市場營銷戰略的三種模式：無差異性營銷、差異性營銷、集中性營銷。

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優點是由於產品單一，有利於標准化和規模化生產，降低研發、生產、倉儲、運輸、推廣等成本，以低成本獲得市場競爭優勢。

缺點是忽視了不同企業之間市場需求的差異，企業很難長期採用。一旦競爭對手採取差異化或集中化的營銷策略，企業就必須放棄無差異化的營銷，否則，客戶將損失慘重。

2、差異性營銷

企業針對不同的子市場，推出不同的產品，實施不同的營銷方案，最大限度地滿足每個細分市場的需求。從本章第一節的案例信息可以看出，由於百事可樂與眾多飲料廠商之間的競爭，可口可樂已經放棄了冷漠的營銷，轉向差異化營銷。

差異化營銷的優勢在於，企業可以針對不同的細分市場進行產品設計、營銷和宣傳，有利於提高產品競爭力和市場佔有率；同時也有利於樹立企業和品牌的聲譽。

缺點是多品種生產，必然會增加產銷成本，增加管理難度。因此，這一戰略大多為實力雄厚的大公司所採用。

3、集中性營銷

企業將所有的資源力量集中，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，以在較少的分市場中獲得較大的市場份額。如麗華快餐只選擇工作快餐市場作為目標市場，採取集中營銷策略。

集中營銷的優勢是目標市場集中、企業資源集中、適銷對路產品快速發展、樹立和強化企業和產品形象，也有利於降低生產成本，節約營銷成本，增加企業利潤。

缺點是目標市場狹窄，操作風險高。一旦市場需求突然發生變化，或者有較強的競爭對手，企業就可能陷入困境。這種策略適用於實力弱、資源少的小企業。

(8)it廠商營銷渠道的三種模式的供應鏈擴展閱讀：

企業目標市場營銷戰略的特徵：

1、全局性 全局性表示營銷戰略的地位、重要性及范圍。

2、長遠性 長遠性是指營銷戰略目標所需要的時間。

3、綱領性 綱領性是指營銷戰略的統帥作用。

4、競爭性 競爭性是指營銷戰略實施過程中的激烈競爭。

5、應變性 應變性是指要適時地對營銷戰略進行適當的調整。

6、穩定性 穩定性是指營銷戰略必須保持相對穩定，不能朝令夕改。

Ⅸ 以營銷型企業為核心企業的供應鏈簡稱什麼模式的供應鏈

屬於（實地）或網路直銷，和其他的網路直銷是一樣的
省去了中間環節，直接和用戶在面對面或網上面對面形成！

Ⅹ 供應鏈物流的模式

根據協調運作生產、供應活動、銷售活動和物流活動的機能的差異性，可以把生產企業供應鏈物流歸納成三種模式：批量物流、訂單物流和准時物流。

批量物流的協調基礎是客戶需求的預測，生產企業的一切經濟活動都是基於對客戶需求預測而產生的。在預測前提下，生產企業的經濟活動都是批量運營的，批量采購、批量生產和批量銷售，這也必然伴隨著批量物流。

訂單物流的協調基礎是客戶的訂單，生產企業的經濟活動是基於客戶訂單而產生的。在訂單前提下，生產企業的經濟活動都是圍繞訂單展開的，根據訂單進行銷售、生產和采購，而物流也是根據客戶訂單產生的經濟活動而形成。

准時物流是訂單物流的一種特殊形式，是建立在准時制管理理念基礎上的現代物流方式。准時物流能夠達到在精確測定生產線各工藝環節效率的前提下，按訂單准確的計劃，消除一切無效作業與浪費，如基於均衡生產和看板管理的豐田模式。
可以參考SAP在智能供應鏈方面提供的全解決方案：https://www.sap.cn/procts/supply-chain-management.html。SAP是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第二大雲公司，在中國服務超過 16,100 多家客戶，覆蓋 92%的福布斯2000強全球客戶。
SAP藉助實時供應鏈計劃功能，快速響應市場變化。利用需求感知和統計預測功能，通過短期、中期和長期預測，全面了解需求。基於需要優先考慮的需求、分配情況和供應鏈限制因素，制定供應計劃，進而優化資源規劃效率。