空客公司營銷策略

『壹』 如何培養企業的核心能力

所謂核心能力概來括起來是指企業在研源發、設計、製造、營銷、服務等一、二個或幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，並能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。
一、通過兼並、聯合、重組等資本運營形式
二、制定正確的企業發展戰略
三、建立高效的組織與管理系統
四、適應經濟全球化、網路化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作
五、構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力
六、培育企業持續不斷創新的能力和機制，營造優秀企業文化、推進企業知識管理，構建學習型企業
加強企業的知識管理，設置知識主管，做好研究開發，加強職業培訓和團隊建設，優化管理藝術，使企業成為學習型企業。
通過不斷地學習使企業得到創造美好未來的能量，培養全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現共同的願望——也是企業的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展不竭的動力，實現工作學習化和學習工作化，造就企業發展傑出的人才，培育、造就新型企業家。

『貳』 川航公司標志是什麼。具體點的描述

川航的航徽是一隻海燕，它奮力翱翔、志存高遠的氣質，與川航人「咬定青山」的企業精神緊密契合。圓圈代表地球，四條波浪紋寓意百川赴海，奔流涌進，上善若水，厚德載物，同時對應川航「真、善、美、愛」的核心價值觀；

象徵著川航從內陸起飛，萃取陸地文明的穩定持重與海洋文明的外向開拓，以「東成西就，南北縱橫，上山出海，網路搭台」的戰略布局，架起一座座貫通南北、聯通中外的空中金橋。

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川航相關延伸：川航3U8633機組事件經歷

2018年5月14日，川航3U8633航班在執行重慶至拉薩飛行任務中，駕駛艙右座前風擋玻璃破裂脫落，機組實施緊急下降。面對突發狀況，機長劉傳健等全體機組成員沉著應對，克服高空低壓、低溫等惡劣環境，在多部門的密切配合下，成功備降成都雙流機場，確保了機上119名乘客和9名機組成員的生命財產安全。

『叄』 航空公司 如何降低或者控製成本

1，在登機時，將飛機停在遠機位，比停在廊橋邊的收費要低很多。
2，機上要搞請清潔時，讓空乘人員自己搞，不要請清潔工人。
3，機上的食物飲料在保證供應充足的情況下份量盡量要少點。
4，機上餐具要輕薄。
5，少做廣告，要做就要做最好，最棒，最具創意，最吸引眼球的。
6，選擇耗油少的新型雙引擎飛機，例如空客350，波音787等，四引擎和舊客機的會很耗油的，還要盡快淘汰舊的，過時的客機。
7，使用新型燃油。例如紐西蘭航空的生物油，既環保又省錢。
8，在許可的情況下，減少乘客可免費攜帶或托運的行李額度。
9，使用節水航空馬桶。你知道嗎，馬桶沖一次水要耗費一升燃油。
10，客機上的個人娛樂系統的顯示屏要稍微小一點，燈光調暗些，或者裝少一些等，這樣都能節點。
11，客機上的飲料最好用大的瓶子或盒子裝，不要裝配小瓶的。就是說比如要供應可樂，就在飛機上配大號瓶的可樂，再用輕巧的紙杯裝配給乘客飲用。這樣能環保些，也能節約飲料費和燃油。
12，開發新的著陸方式。比如北歐航空。
13，機場外的辦公樓要選租金便宜的。
14，機場貴賓休息室不要轉配得太奢華。要樣子很華麗，成本很低廉。
15，盡量推廣電子登機牌，這樣能節省一筆不少的紙錢，又支持了環保。
16，機上的空乘人員不要太多了……
17，盡量提高飛機的利用率。
18，看情況，選擇租飛機還是買飛機。
19，如果飛國外的航線就斟酌一下，看看哪邊的燃油便宜些，看能不能順便帶些過去或回來，准備下次飛時再用了它。
20，選擇目的地時，應選擇客流量較大的，條件成熟的目的地。
21，盡量使用代碼共享，休息室共享。
22，如果是大中型航空公司，盡量加入一些合適自己的航空聯盟。

『肆』 麗思卡爾頓有什麼營銷手段

品牌營銷復

「麗思卡爾頓」這制個牌子就是營銷手段。
營銷方式遞進中，推銷是最低端的，投入最大，效果最差，品牌是最高端的，幾乎沒有投入，而且效果最好。
想要達到品牌這個層次，有兩種方式：
第一種：全靠錢往出砸，比較知名的就是蘭博基尼、HugoBoss等等，始終保持自己的高逼格，即使餓死也不降低標准，這個方式在國外頂尖手工作坊中很常見，他們基本都是這么過來的，也就是人們說的「不忘初心，方得始終」，而事實上，堅持初心的，99%都已經倒在了堅持的路上，除非你有充足的後背資源。
第二種：一步一步慢慢發展，經歷所有的銷售階段，最終讓全世界都知道他，知名的很多，比如波音空客、通用、微軟等等。資本的原始積累、擴大再生產、定位高端、再決定低端市場的去留。
事實上，絕大多數國際性企業中，各種層次的營銷方式都是共存的， 小生意靠推銷，大生意靠品牌，主要看企業產品的定位如何，所以採用的營銷方式也不盡相同。

『伍』 急求酒店廣告詞

裕達，通往五星級的家。

『陸』 中國最稀缺的職業，如何成為一名出色的管理架構

為什麼要構建管理體系？

任正非曾經說過，企業的真正的競爭力是管理。我們可以從三個角度來理解管理：一是可以把管理理解為行為，我們日常發生的各種各樣的管理行為；二是可以把管理理解為是管理理念和知識；三是把管理理解為一個體系、一種解決方案。這個恰恰是中國企業最缺的。

饒有意思的是，一些企業的高管，企業的創始人，基本上學遍了EMBA以及各種各樣的訓練營，但是還是不會管理。我去他們的企業一看，管理還是一團糟。

1.管理中的迷亂現象

企業通常會發生哪些管理迷亂？有什麼樣的管理問題？我列了若干條，大家看是不是。

第一是會議多，天天開會。我有一個結論：會議越多的企業，管理水平越低；好的企業不開會，管理差的企業天天開會。我們在座有很多老闆，很多高管，五天裡面要開四天半的會，哪有時間去貼近顧客、貼近員工？根本不可能。

第二是流程很漫長。有一個企業，2千元的開支，15個人簽字。我們把這15個人的所耗時間所消耗的費用，包括他們的工資費用、辦公成本都算了一下，可能是5萬元錢。流程長，用人就多。我曾經看到極端的現象，有個企業用兩個人負責行政采購，這兩個人的工資加起來40萬，全年采購費30萬。都是一些針頭線腦，但也要走流程，經過漫長的審批。

第三是部門之間隔阻。一調研，企業有什麼問題？最主要的就是部門之間溝通不暢，各人自掃門前雪。

第四是員工工作意願不強。我們問老闆，企業的問題是什麼？老闆說是底下的人不努力。我最近看了一篇我們公司給一個企業做的企業文化大綱，這個大綱很有意思，通篇都充滿了老闆的焦慮，覺得底下的人跟不上，沒有奮斗精神。

第五是到處缺人，所有部門都缺人，缺乏人力資源支撐；但是，往往關鍵人才還走了。

第六是授權不充分，底下沒法幹事，責任不明，扯皮嚴重，互相踢球。

第七是管控無力，存在道德風險，各種各樣的事件層出不窮。開個會5萬元錢，還有人拿5000元錢回扣。這和授權不充分往往同時出現。

第八是缺乏共同的願景和理念，沒有共識。

總的來說，面向市場反應遲緩，競爭乏力，運行效率很低，浪費嚴重。類似的管理問題我列了一部分，如果列全了可以列好幾頁紙。

那麼這些問題怎麼解決？當然是要提高領導力。但是非常重要的一個解決方法，是構建管理體系，建一座管理大廈。

2.構建管理體系的背景

我們是在一個什麼樣的背景下，提出構建管理體系這樣一種具有戰略意義的要求？我們認為，大部分民營企業，目前處於從機會成長向體系成長的過渡中。前面講的這些管理迷亂，大部分都屬於在機會成長階段出現的問題。所以說，要從一個中小型的企業向大型的企業過渡，必須實現戰略性轉變。我列了幾種轉變。

第一種轉變是隨機型成長要變為戰略型成長。所謂隨機是跟著市場的機遇走，哪裡有錢賺就到哪裡去。所以我們看到很多的小企業卻進入了很多行業：參股一個小額貸款公司，就說有一個金融產業；搞了兩個小投資，就說有一個投資產業，幾乎涉及國民經濟的方方面面。未來要轉向戰略型的成長：有清晰的戰略意圖、戰略方向、戰略框架，以及清晰的戰略路徑、舉措和行動方案。我們今天看華為、美的這些企業，它們長期堅持戰略型的成長，也就是堅持主航道里的成長。

第二種轉變是營銷型成長要變為全價值鏈型成長。中國民營企業起步的時候，往往老闆本人就是營銷天才，有些點子、想法和對顧客痛點的認知，比較早地開發了渠道網路，這時候就超越一般企業了，可以迅速成長起來。但是過了一段時間，光靠這些點子，光靠這些方法，已經不能在市場上獲取長期競爭優勢了。這時要轉變為全價值鏈型成長。所謂全價值鏈就是產研銷全環節、全過程。

第三種轉變是策略性成長要變為要素型成長。剛起步時，企業能力比較弱，但是有靈活機動的戰略戰術，尤其是戰術層面。通過快速的變化，有可能在市場上取得成功。但是從未來角度看，要變成有要素支撐的成長。所謂要素大家都知道，經典經濟學的生產三要素——技術、人力、資本。而要素背後是由專業職能來保證的。順便說一下，在從機會成長向體系成長轉型的這個階段，企業往往要上市。不上市的話，這個要素支撐就不夠堅實。

第四種轉變是企業家個人驅動的成長要變為組織驅動的成長，這個已經說了很多了。現在很多民營企業，所有的事情沒有老闆驅動就驅不動，不能變成一個團隊、一個組織、一個整體，像機器一樣，給它動力，就自動運行。個人驅動就是人治，不能達到法治的境界。

第五種轉變是自然演化的成長要變為社會演化的成長。在機會成長階段，企業往往是自然演化的成長。自然演化是什麼意思呢？一是自然關系，就是過去的熟人，可以是夫妻，可以是親戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的關系。二是憑借著過去的經驗以及一些文化的基因，隨機地成長。有點類似於非洲草原上的獅子群，不是由清晰的理念和願景驅動的成長，而是依託生命本能的成長。大量的小企業就是這樣的成長方式。所以，要變成社會演化的成長，要賦予企業意義，賦予企業使命，進行戰略設計，使企業自主、自為、自我選擇地成長。

從機會成長到體系成長，這是一個大背景。很顯然，要過渡轉型到體系成長，需要構建管理體系。

二、管理體系的功能和作用

吳春波老師講過華為有一個管理體系，有了它，可以做交換機，也可以做手機，甚至可以做大家桌子上放的礦泉水。從功能角度，我對管理體系進行不同側面的定義，有些是比喻的：

——它是一條堅實的跑道，可以起飛各種飛機，波音也行，空客也行。也就是說，在管理體系基礎上，可以進行多元化嘗試。

——它是一片肥沃的土壤，它能長出茂密的森林：能夠產生人才，可以產生產品，也可以是新的事業。

——它是一種整體性、結構化的機制，是一個系統性的功能，可以使得企業源源不斷地輸出價值，就好像地底下的石油一樣，好像開采不盡。

——它是一個平台，可以進行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進。

——它是一系列的顯性知識。這里我要稍微解釋一下，因為知識分兩種，一種叫顯性知識，一種叫隱性知識，這是知識學的基本理論。所謂的顯性知識是獨立於個人的、可以格式化的、可以傳遞的知識；隱性知識是什麼呢？就是高度個人化的知識。這個人不在了，這個知識就消失了，就像我們過去的一些非物質文化遺產。比如梅派唱腔男旦，梅蘭芳有個兒子叫梅葆玖，把梅派傳下來了。梅葆玖大師也去世了。梅葆玖運氣還不錯，收了個男旦弟子叫胡文閣，年輕的時候男扮女裝唱流行歌曲，在深圳曾經小有名氣，後來又立志學京劇，學成正果了，學成了梅派傳人。胡文閣現在也快50歲了。後面是誰，有個小孩叫巴特爾。但是我可以肯定地說，越唱離梅蘭芳大師就越遙遠了。像這種表演就是隱性知識。我們講的管理體系，它是企業積累沉澱下來的，不屬於哪個特定的個人。

——它是企業競爭能力的載體，是應對競爭和不確定性的基石。現在很多人都講不確定，其實對企業家來說，他只能確定地做事，他可以想想不確定，他每天做的事卻都是要確定的。他要用確定來應對不確定，那怎麼應對呢？建一個管理體系，這是我們面向未來的基石，在面對未來不確定的時候，我們可以有應對的基礎。

除了以上功能外，管理體系還有一個非常重要的作用，就是管理中悖論和矛盾的解決。管理面對的，往往是矛盾的情形：

——長期目標和短期目標的關系。大家都知道，沒有長期目標就是投機主義；反過來想想，沒有短期目標還有什麼長期目標呢。連命都沒有了，還考慮未來嗎？

——宏觀和微觀的關系。一個企業家究竟是要關注宏觀還是要關注微觀？我講的宏觀和微觀都是指企業本身，不是指國家的宏觀和微觀。如果不注重細節，就容易和下面的人信息不對稱；如果老注意細節，好像又沒有方向感；天天注意方向，注意風口風潮，好像又會失去對管理的質感。所以，對管理者來說，宏觀和微觀的把握也非常困難。

——分權和集權的關系。不分權，無活力和創造力，也無效率；但不集權，就不能集中力量辦大事，也不能統一意志，堅定戰略方向。

——規范和彈性的關系。究竟是要彈性，靈活機動；還是要規范，鐵一樣的制度？究竟是要清晰還是要模糊？

——服從和自主的關系。現在的管理學家講的都是自主，但讓90後的小孩，天天自主，沒有服從，可以肯定地說這個企業是不可能打勝仗的。

——變化和堅守的關系。不變化，不能適應環境；不堅守，缺乏戰略定力。應該變什麼？堅守什麼？兩者如何結合？

——嚴肅和活潑的關系。這涉及組織氛圍。活潑意味著生機和活力，嚴肅意味著責任和力量。既嚴肅又活潑怎樣實現？

這些矛盾怎麼辦？靠領導者個人，有的時候無法權衡和平衡。因為個人面臨的情境太多了，所以要靠管理體系來解決。什麼意思呢？在管理體系裡面已經體現了矛盾解決的方法。比如說企業有戰略管理機制，戰略規劃五年編一次，有長期目標。但每年都會滾動，都會檢討，必要時修正長期目標。這樣就把長期和短期在管理機制上統一起來了。比如自主和服從的關系，有規范的授權手冊，在這個授權手冊的邊界內，你是自主的，對這個邊界你是要服從的。再比如宏觀和微觀的關系，在設計知情權時，顆粒度小一些，微觀一些；但釐定審批權時，將「水位」抬高一些，也就是宏觀一些。

三、什麼是管理體系？

管理體系是什麼？是企業規則的集成。什麼是規則？包括組織的架構設計——事業部還是矩陣；架構背後的責權利安排——表現為經營責任書、分權手冊；還包括運行的流程以及各種制度規范、管理方法技術等。

為什麼說體系是一個集成呢？它是把分散的部分集中起來，形成一個內部有聯系的整體。這是關鍵所在。不是說把生產制度拿過來，把人力資源制度拿過來，這就叫集成了。集成和集合不同。集成有結構性聯系，集合沒有。比如我們在座的各位是管理者的集合，大部分人之間沒有聯系，只有個別人有聯系，比如說夫妻兩個。集成意味著內部所有的規則要形成一個整體。我們去到很多企業發現，企業這個制度也有，那個制度也有，但制度和制度之間是不銜接的，是沖突的，是點狀的。所以，管理體系的特點是整體性、結構性（相關性）和功能性。

四、構建企業管理體系三步走

第一步：模塊分解

首先從宏觀出發，構思整個大樓，然後層層分解。企業的大結構，實際上就是一心二門。心就是心之所願，就是使命願景。怎麼實現這個願景呢？要打開兩扇門，一扇門是戰略，就是價值創造；一扇門是組織，就是價值支持。這也是邁克爾·波特價值鏈的概要性表達。

我們從最基本的價值創造和價值支持大模塊出發，將它們再進一步地分解為各種各樣的責任模塊——責任的界定以及相關行為的描繪，比如說研發模塊、營銷模塊、製造模塊等。價值支持模塊包括財務模塊、信息模塊、人力資源模塊等。這很簡單，我們在座的都知道。

關鍵是下面要分解、細化前面所說的模塊，也可以稱為一級模塊。比如說研發模塊，要分解為需求分析、產品企劃、項目的立項、研發過程、項目評審等，這實際上就是在研產銷大流程概念基礎上構建次一級的流程。需求分析模塊又可以分為需求信息採集、需求信息匯集、需求信息分析。光是一個信息採集，又可以分成很多的小模塊。

責任模塊細化到什麼程度就可以不繼續分解了呢？前面說過，這種分解就是在制定流程，因為模塊與模塊之間是要連接起來的。當一個責任模塊由一個職位完成的時候，就不用再分解了，因為不存在職位和職位之間的配合，不涉及合作和協同，凡是需要職位之間配合的模塊就要細化。也就是說，模塊細化的最後環節，是由作業指導書來說明的，即一個職位怎麼來做這個模塊的工作。

當然了，我們開始建管理體系大廈的時候，沒有必要細化到這種程度，初期有一個粗略的模塊結構也是可以的。我們可以由粗入細地做。比如，研發模塊可以做成一個簡單的需求分析、產品企劃、項目立項、開發運行、產品試驗……只不過有的企業連這個都還沒有完成。

第二步：因事設人，組織化

當模塊分解之後，每個模塊需對應於不同的主體。這里要有一定的抽象能力，模塊A、B、C、D可能是比較粗放的模塊，也可能是比較細化的模塊；主體可以是某個職位上的個人，也可以是某個群體、團隊以及組織。不管宏觀還是微觀，我們建管理體系的第二件事，就是要組織化，也就是因事設人，把每一個模塊和主體對應起來，簡單地說就是明確責任由誰來承擔。

圖4 機制連接示意圖

下面我們再看機制連接，如圖4所示。我們可以把B和C兩個主體封閉起來，不管它們之間怎麼連接，從而形成一個大的責任清晰的主體（部門/機構）。比如把采購和製造封閉起來，變成一個製造總部。製造總部可以設計為一個利潤中心，那就和其它主體（部門/機構）形成交易關系。所以機制連接的本質是橫向的交易關系。當然，單一主體（A或D）也可以成為交易主體。機制連接將運用於外部的市場方式內部化了。通過交易化的機制連接，組織打開了邊界；同時也使通過市場配置資源和通過內部組織配置資源這兩種方式結合在一起了。

不同的組織形態和三種連接機制是什麼關系呢？直線職能制是權力連接，矩陣式是流程連接，事業部制或者虛擬制（外包），則是機制連接。此外，三種連接方式適合於不同的管理情境。比較例常的、確定性的事情由流程來連接；比較彈性的、不確定的事情，沒辦法定很細的流程，就交給某個主體（部門/機構）的頭自己去定。凡是信息不對稱的、專業性較強的、無法直接控制的事情，就由機制去連接。

現在很多企業為什麼流程漫長呢？就是把需要權力連接、機制連接的地方變成了流程連接。比如說要招聘一個人，很多企業是走流程的，先請人力資源招聘主管簽字，簽完字後是招聘經理簽字，然後編制經理復議，人力資源部門經理簽字，最後總監簽字。辦這樣一件事，人力資源內部就有五個人簽字，五個流程環節。需要招人的單位盯著這五個人：小張你幫我簽一下，老趙你幫我簽一下……這個事情應該怎麼做呢？信息傳到人力資源部之後，人力資源部內部開個會，相關人員同意就批准了，就不要人家到人力資源內部來走流程了。而人力資源內部就是靠權力來連接的。再比如，向車隊要一輛車，很多企業也是走流程，好幾個人簽字。其實完全可以將車隊市場化。要車，用信息化手段下訂單就可以了。

機制連接和權力連接非常適合中國文化，因為中國人是寧為雞頭不為牛後。中國人不怎麼喜歡靠流程來連接，這個事到我這兒就要我做，不太適應。中國人喜歡說，這個事你交給我，你們別管了。當然不是說完全不管，上級可以用其它的方式來介入。需要指出的是，權力連接並不意味著集權，恰恰相反，它以分權為前提。按照責權對等原則，將不同的權力分別授予不同的主體（部門/機構），給它們自主決策的空間，這樣才能提高效率。有些企業面對風險時，常常把權力收上去或者強介入、強監督，實際上會嚴重影響效率，或者達不到效果，那就採用交易性機制，它本質上是自律的。

五、小結

今天講的內容是怎樣做一個管理架構師。這可能是中國目前最稀缺的職業。

管理體系大樓的建設，首先要有一個理念叫「萬丈高樓平地起」，什麼意思？腳踏實地，一點點來做；要有信念，一定要把這個事做成。第二個理念是既見森林又見樹木。就是宏觀大視野，微觀深觀察。要有整體的框架，同時對關鍵問題要有細致入微的了解和理解。因為沒有深觀察，那些關鍵性的連接流程是編不好的。最後一個理念是讓一切都流動起來。我們造這個大廈，並不是要把大家固化起來，這個人只能在這個房子里，模塊是可以組合的，是可以多方向、多形態連接的，是可以打破邊界的。

『柒』 南航的市場定位

在中國民航各航空公司中率先進入世界航空客運前十強（2007年全球排名第9位）。南航佔有中國國內民航三分之一的市場份額。

『捌』 航空製造業陷入低谷，該如何跨過生死大關

航空工業是典型的高端製造行業，技術知識密集、附加值高，是 製造業核心競爭力的體現。 經過長期的產業發展、國家博弈和市場競爭，國際民航飛機市場逐漸形成了美國波音、歐 洲空客的雙寡頭格局。當前僅有加拿大龐巴迪和巴西航空工業在支線客機領域占據一席之 地，且前者已歸入空客旗下，後者與波音達成了並購意向。自 1997 年波音公司並購麥道 公司以來，波音公司與空客公司在商用飛機領域的市場競爭更加白熱化，二者市場份額交 替領先。由於波音 737MAX 的嚴重失誤，空客公司 2019 年交付量再次反超波音。

波音公司——百年傳奇，美國航空製造龍頭

波音公司成立於 1916 年 7 月 15 日，距今已超過百年。公司研製的 B-17 轟炸機和 B-29 轟炸機為第二次世界大戰反法西斯同盟勝利立下赫赫戰功。20 世紀 50 年代，波音 707 的 批產交付開啟了航空運輸的噴氣式時代。60 年代後期至 70 年代初，波音 737 和波音 747 的成功， 將波音公司推上了世界航空製造霸主的寶座。20世紀90年代的美股並購浪潮中， 波音公司分別在 1996 年並購羅克韋爾國際和在 1997 年並購麥克唐納·道格拉斯公司， 進一步鞏固了自身在航空製造領域的地位，成為當時世界上最大的民用和軍用飛機製造企 業。其後，波音公司對自身防務業務也進行了整合，以維持自身的防務產業領域的優勢地 位。此外，波音公司積極尋求並購巴西航空工業，以應對空客公司聯手龐巴迪帶來的挑戰。

二戰期間建立殊勛，戰後開啟噴氣式客機時代

20 世紀三十年代中期，波音公司開始研製大型轟炸機，二戰期間拳頭產品為 B-17（綽號 「空中堡壘」）和 B-29 轟炸機（綽號「超級空中堡壘」）。根據美國空軍統計，B-17 總生 產量超過12000架，投彈總量超過了64萬噸，占整個二戰美國飛機投擲炸彈總量的40%； B-29 總生產量近 4000 架，參加了東京大轟炸和空投原子彈行動。這兩種經典轟炸機，為 盟國空軍對法西斯國家的戰略轟炸做出突出貢獻。

二十世紀五十年代，時任波音公司總裁兼 CEO 的威廉·艾倫深信乘客和航空公司都會被 噴氣式飛機的速度和便利所吸引，因而將波音未來的業績押在了波音 707 上。1957 年， 經美國空軍同意，在 KC-135 空中加油機的基礎上研製成功的波音 707 成為波音公司首架 噴氣式民用客機，並於同年 12 月首次試飛，1958 年開始交付使用。波音 707 是世界上首 款在商業上取得成功的噴氣民航客機，共獲得上千架訂單，讓波音成為 20 世紀最主要的 噴氣式客機製造商。美國《財富》雜志後來將艾倫的這次冒險稱為史上最偉大的商業決策 之一。

除並購麥道公司外，在 1990 年代的美股並購浪潮中，波音公司斬獲頗豐。1996 年，波音 公司並購羅克韋爾國際的航空航天和防務分部（前身為北美航空公司，代表產品為 B-1B 戰略轟炸機、太空梭、洛克達因火箭發動機等） 。2000 年，波音公司並購休斯電子公司 空間與通信分部（代表產品為全球定位系統 GPS）。這些並購，進一步鞏固了波音公司在 航空航天防務領域的產業地位。

『玖』 考MBA有什麼發展前途嗎就業方向是哪

不少剛剛接觸ACCA的學員，對於ACCA就業前景和發展方向都有些迷茫，今天ACCA小編就為大家詳細解說一下！小編再送一個考試資料包，可以分享給小夥伴，自提，戳：ACCA資料【新手指南】+內部講義+解析音頻

ACCA學員就業方向是怎樣的？

作為國際專業會計師組織，ACCA享有極高的全球聲譽，與眾多國際知名企業建立了密切的合作關系，包括跨國企業、各國地方企業、其他會計師組織、教育機構、以及聯合國、世界銀行等世界性組織。全球超過8500家僱主已經加入ACCA認證僱主計劃，為ACCA學員和會員提供培訓及發展機會。ACCA在中國擁有超過500家認可僱主企業，他們都優先錄用及提升ACCA會員及學員，許多企業將ACCA作為晉升的憑證及要求之一。

ACCA學員畢業後的就職方向：外資銀行金融投資分析師；跨國公司的財務、內審、金融、風險控制人員；國際會計師事務所的審計師、咨詢師；國內境外上市公司的財務、金融分析人員；國內審計師事務所的涉外部門主管等。總之，學習ACCA可取的令人尊敬的地位、令人羨慕的職位、令人心動的薪水！

ACCA的就業前景如何？

1.ACCA會員資格在國際上得到廣泛認可，尤其得到歐盟立法以及許多國家公司法的承認。所以可以說，擁有ACCA會員資格，就擁有了在世界各地就業的「通行證」。

2.ACCA的課程就是根據現時商務社會對財會人員的實際要求進行開發、設計的，特別注意培養學員的分析能力和在復雜條件下的決策、判斷能力。系統的、高質量的培訓給予學生真才實學，學員學成後能適應各種環境，並使會員成為具有全面管理素質的高級財務管理專家。

3.ACCA會員在工商企業財務部門、（四大）審計/會計師事務所、金融機構和財政、稅務部門從事財務和財務管理工作，很多會員在世界各地大公司擔任高級職位（財務經理、財務總監CFO，甚至總裁CEO）。總之，考取ACCA專業資格，可望取得令人尊敬的地位、令人羨慕的職位、令人心動的薪水!

4.ACCA為在中國的跨國公司、大型企業和國際「五大」會計公司全面認可。年薪在中國50-100萬RMB。

5.目前，英國緊缺財務人員，市場需求大量ACCA資格人員。學完第二階段PART2就很容易在英國找到會計相關工作。

6.在當前，很多在英國留學的本科生和研究生畢業後在不容易找到一份滿意的工作時，認識到職業資格才是真正受到公司認可的，也參與到學習ACCA的認證學習中。

ACCA就業發展前景都有哪些優勢？

-成為能夠駕馭跨國集團財務工作的高級人才。

-在大型上市公司擔任著財務總監、投資總監、董事會秘書、審計經理、內審經理等重要職務。

-在世界各地大型公司擔任高級職位（財務經理、財務總監CFO，甚至總裁CEO）。

-能適應各種環境，並逐步成為具有全面管理素質的高級財務管理專家。

ACCA的就業前景為什麼好？

截至2017年在中國地區有超過800家的國際國內知名企業是ACCA的「認可僱主企業」。其參加考試的學員及會員，無論是在ACCA認可僱主企業，還是其他國際企業中，如BP石油、聯合麗華、可口可樂、空客公司、GE等世界性大企業中，擁有無與倫比的職業發展機遇及優勢!據調查，2009年大多數ACCA會員年收入在30萬以上，21%的ACCA會員收入在50萬至100萬之間，最高可到200萬!有40%的ACCA會員一年內被HR「挖角」6次以上，58%的ACCA會員年薪增長超過10%，20%的ACCA會員年薪增長超過30%;42%的ACCA准會員年薪漲幅超過30%。ACCA有如此好的就業前景源自於ACCA獨特的課程優勢：

■全面完善的課程體系。ACCA的課程使學員全面掌握財務、財務管理、審計、稅務及經營戰略等方面的專業知識，提升分析能力並拓寬戰略思維。

■理論與實際的密切結合。ACCA的專業資格是理論知識與實際經驗的高度緊密結合。新考試大綱充分表達了僱主和專業人士的意見，反映了現代商務社會對財會人員的要求。

■對專業價值和職業操守的重點強調。ACCA創舉性地開設了在線職業操守訓練課程，它給予學員一系列的職業操守的理念，並設置了多個自我測試題，檢驗學員職業操守的價值觀和行為。取得ACCA會員資格要完成三個「E」，即通過考試、完成在線職業操守訓練課程、並取得三年相關工作經驗。

■國際標准與本地實情的和諧統一。ACCA考試大綱以國際會計准則/國際財務報告准則和國際審計准則作為依據設計考試內容，並提供了包括中國在內的40多種不同國家和地區的法律與稅務方面的試卷，這使得ACCA成為最切合中國實際的國際性會計師資格。

■公平一致的考試標准。ACCA的專業資格考試採用全球統一標准，即統一教材、統一考試、統一評卷，最後會員取得全球統一的證書。

■遍布全球的考點網路。學員在一個國家向ACCA注冊後，可根據需要在全球350多個考點中選擇、更換適合自己的考試中心。

■認證與學位的相互補充。ACCA在全球范圍內尋求與優秀院校的廣泛合作。滿足一定的條件後，ACCA學員將有機會獲得英國牛津-布魯克斯大學應用會計理學士學位。

■靈活的學習方式。學員可根據自身情況選擇全日制或在職培訓完成學習任務。

■ACCA會員可在工商企業財務部門、審計/會計師事務所、金融機構和財政、稅務部門從事財務和財務管理工作。很多會員在世界各地大公司擔任高級職位(財務經理、財務總監CFO，甚至總裁CEO)。

ACCA會員資格在國際上得到廣泛認可，尤其得到歐盟立法以及許多國家公司法的承認。ACCA的課程就是根據現時商務社會對財會人員的實際要求進行開發、設計的，特別注意培養學員的分析能力和在復雜條件下的決策、判斷能力。系統的、高質量的培訓給予學員真才實學，學員學成後能適應各種環境，並逐步成為具有全面管理素質的高級財務管理專家。

所以，擁有ACCA會員資格，就擁有了在世界各地就業的「通行證」。

數據顯示ACCA就業前景到底如何？

人才缺口龐大，薪資待遇優厚

截至2016年上半年，中國大陸市場對ACCA持證人的需求缺口已經超過了20萬！

ACCA會員平均年收入為30-40萬元，21%的會員平均年收入在50-100萬元，部分會員年收入高達200萬元！

ACCA會員擔任要職，身份尊貴

ACCA會員有權利在名片上加印「某某ACCA會員」的頭銜，這代表您的專業水平和尊貴身份。

5%的ACCA會員擔任公司副總裁/合夥人；

10%的ACCA會員擔任企業CFO（首席財務官）；

12%的ACCA會員擔任財務總監；

9%的ACCA會員擔任風控經理；

23%的ACCA會員擔任審計經理；

16%的會員擔任稅務籌劃經理；

12%的會員擔任投資分析顧問；

『拾』 旅遊產品缺乏創新導致營銷困難 論文怎麼寫急急急用啊！跪求！

[摘要]傳統的家電產品營銷渠道，存在製造商與經銷商之間﹑經銷商與經銷商之間的沖突不斷﹑不利於與消費者的溝通、渠道成本上升導致家電製造企業利潤下降等問題，因而難以滿足製造商和消費者的需求。通過對價值鏈的分析，提出了對家電營銷渠道優化的幾點建議。[關鍵詞]價值鏈家電產品營銷渠道在家電產品同質性非常強的今天，企業能否生存並戰勝競爭對手的關鍵在於能否掌握營銷渠道，因而有「渠道為王，決勝終端」的說法。從20世紀90年代開始，許多家電生產企業開始了以自建營銷網路為主導的渠道變革，如設立省級分公司﹑地市級辦事處﹑甚至設立專賣店，試圖從建設零售終端入手，建立產、供、銷一體化的家電銷售網路。而家電零售企業國美﹑蘇寧已經發展成為全國…
·探索大飛機產品關系營銷策略
內容摘要：一、關系營銷理論關系營銷概念於1985年由巴巴拉·本德·傑克遜提出。關系營銷理念認為，在當代激烈的市場競爭條件下，企業生存和發展的關鍵在於與自己的顧客和利益相關者建立起一種長期的互利合作關系，從而為企業創造最大利潤。依據波特的五力模型，企業面臨著同行業競爭對手的威脅，潛在進入者和替代品的威脅，以及供應商和顧客的討價還價。對於大飛機研製企業來說，主要研究三種關系，即企業與現有競爭者、供應商以及顧客的關系。二、波音、空客的關系營銷分析1.與競爭對手的關系。從世界范圍來看，在主要的四家民用飛機製造商中，波音和空客雙寡頭統治了大飛機市場。多家飛機製造商曾做出旨在涉足大飛機市場的行為，在雙寡頭的打壓下大都以失敗告終。2.與…
·新產品速度營銷機理
內容摘要：【摘要】剖析了新產品速度營銷的必要性與重要性，分別從管理風格、創新文化、知識共享等條件因素，時間縮短與互動性等過程因素，企業績效與顧客績效等結果因素探討了新產品速度營銷的影響機理。【關鍵詞】新產品速度營銷影響機理一、引言新產品的新穎性與超前性總是相對而言的，因此速度營銷對於新產品在短期內獲取超額利潤具有重要意義。新產品速度營銷越有效，意味著新產品能夠為企業創造的有形價值與無形價值就越多，其所能換取的機會收益與先動優勢越明顯，在「快魚吃慢魚」的時代就能為新產品所在企業創造出更多價值，贏得消費者的滿意。新產品速度營銷特別是服務類新產品的速度營銷，能夠順利實現產品推廣，完成產品價值的轉換，通過互動過程傳遞產品的直接質量…
·延長產品市場成熟期策略
內容摘要：摘要：分析了產品成熟期的市場特徵，從市場改良策略、產品改良策略、營銷組合改良策略等幾個方面詳細分析了如何延長產品成熟期的策略，以期對企業進行正確的市場營銷起到一定的參考作用。關鍵詞：延長；成熟期；策略1延長產品的市場成熟期的原因對任何一個企業來說，都希望實現產品的快速市場啟動，並且盡可能縮短進入市場成熟期的時間。位於市場成熟期的產品市場佔有率呈顛峰狀態，擁有穩定的顧客群體，並且在顧客中擁有較高的知名度、美譽度和影響力，單位利潤穩定，對企業利益貢獻最大，具有良好的社會形象，是該產品的最佳收益階段，也是產品投入產出比最高的階段。只有在市場成熟期，才可能最大限度的減少市場開發成本，並實現銷售的最大化以及穩定長期的…
·電子產品國際市場營銷策略
內容摘要：摘要：在日益激烈的競爭形式下、探索一條適合自身發展的國際營銷之路已成為當前電子產品企業亟待解決的問題。藉助4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，認為電子產品應採取以下的幾種策略來深化其當前的國際市場營銷。關鍵詞：電子產品；國際市場；營銷策略1與客戶建立多種互動關聯關系在競爭形式日益嚴峻的今天，必須注重通過各種有效的方式與客戶進行互動，這種互動不單單是基於業務上的，更多的是建立在對市場前景的展望、對相互配合上的持續改進、對各自競爭對手情況充分溝通上，當然這種互動是建立在與客戶的多種關聯上，是建立在與客戶真正的戰略夥伴關繫上，息息相關、榮辱與共、互助、互求、互需。電子產品的國際市場營銷是企業與企業之間的營銷，與消…
·體驗營銷在新產品推廣中運用
內容摘要：摘要：在產品同質化程度越來越高，消費的個性化逐漸趨強的今天，依賴於傳統的營銷方式推廣新產品，提高產品的知名度，使消費者能夠認同和接受新產品，並體現產品的差異化特徵，越來越困難，體驗營銷在新的消費趨勢下為企業營銷提供了新的視角，通過為消費者提供全方位的體驗,從生活與情境出發,塑造感官體驗及思維認同,改變消費者的消費行為,為產品找到新的生存價值與空間,有效地解決了傳統營銷模式的環境適應問題。關鍵詞：體驗營銷；新產品在新產品的推廣中，要解決的核心問題是增強消費者的認知，然而隨著人們收入水平的提高和物質產品的日趨豐富，消費者對產品功能、價格的敏感度卻在逐漸下降，人們在消費中追求更多的是某種特定產品與理想的自我概念的…
·新市場環境下旅行社產品開發思路
內容摘要：內容摘要:根據旅遊業的新趨勢,不斷符合新時期遊客追求的旅遊產品,已經成為國際潮流。長期以來,由於我國旅行社產品開發設計觀念落後,導致旅遊產品設計粗糙和開發粗放,產品缺乏個性,嚴重製約了旅行社的發展。對旅遊產品設計開發的一些新觀念進行探討,以期供旅行社參考。關鍵詞:旅行社產品開發設計新思路目前,我國旅行社在產品開發設計時,由於自身經濟實力有限及技術開發能力不足等原因,往往是在對市場缺乏完全研究的情況下研發新產品,甚至推出未經研究的旅遊產品;僅僅研究顧客的本身,而不去研究顧客旅遊所要解決的問題;不注重對競爭者的認識,而是從自己主觀認識去開發產品,從而導致向遊客提供的旅遊產品,很難實現旅遊產品群體化的個性化、規模化的多…