市場利基者營銷策略

A. 市場利基者戰略與市場補缺者戰略的區別

市場利基者又叫市場補缺者，簡而言之就是關注市場上被某些大企業忽略的細小部分。

B. 簡述市場的主導者的營銷戰略

你所說的市場主導者，就是市場領先者
因為在營銷裡面
一般把競爭市場分為，領先者，跟隨者，挑戰者，補缺者（利基者）
你提到的主導者，就是領先者啦

市場領先者是指在相關產品的市場上佔有率最高的企業。一般說來，大多數行業都有一家企業被認為是市場領先者，它在價格變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主宰地位，為同業者所公認。它是市場競爭的先導者，也是其他企業挑戰、效仿或迴避的對象，如美國汽車市場的通用公司、電腦軟體市場的微軟公司、照相機行業的尼康公司、推土機行業的卡特彼勒公司、軟飲料市場的可口可樂公司、剃須刀行業的吉列公司以及快餐市場的麥當勞公司等等，幾乎各行各業都有，它們的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。

市場領先如果沒有獲得法定的壟斷地位，必須會面臨競爭者的無情挑戰。市場領先者為了維護自己的優勢，保住自己的領先地位，通常可採取以下三種戰略。

擴大市場需求總量

當一種產品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處於領先地位企業。例如，美國消費者如果增加拍照片的數量，受益最大的將是柯達公司，因為它佔有美國膠卷市場的70％以上。一般說來，市場領先者可從三個方面擴大市場需求量：

發現新用戶。每種產品都有吸引新用戶，增加用戶數量的潛力。因為可能有些消費者對某種產品還不甚了解，或產品定價不合理，或產品性能還有缺陷等。一個製造商可從三個方面找到新的用戶。如香水企業可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰略）；說服男士使用香水（市場開發戰略）；向其他國家推銷香水（地理擴展戰略）。雀巢公司所採取的是地理擴展，它總是力圖成為進入市場的第一家食品公司。為了進入中國市場，雀巢先後進行了長達10年的談判。

開辟新用途。為產品開辟新的用途，可擴大需求量並使產品銷路久暢不衰。如碳酸氫納的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但沒有一種是大量的，後來一家企業發現有些消費者將該產品用作電冰箱除臭劑，於是大力宣傳這一新用途，使該產品銷量大增。許多事例表明，新用途的發現往往歸功於顧客。凡士林最初問世時是用作機器潤滑油，之後，一些使用者才發現凡士林可用作潤膚脂、葯膏和發(續致信網上一頁內容)膠等。

增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發時，每次將使用量增加一倍效果更佳。又如，法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務如何優良，誘導巴黎人開車到南部去度周末，增加了輪胎的消耗量。提高購買頻率也是擴大消費量的一種常用辦法，如時裝製造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。

保護市場佔有率

菲利普·科特勒在其《市場營銷管理——亞洲版》一書中，引用了《孫子兵法》的論述：「故善戰者，求之於勢，不求於人」。即善戰者不是依靠對手不進攻，而是靠自己具有不可被攻破的實力。因此，市場領先者任何時候也不能滿足於現狀，必須在產品的創新、服務水平的提高、分銷渠道的暢通和降低成本等方面，真正處於該行業的領先地位。

市場領先者如果不發動進攻，就必須嚴守陣地。防禦者的防禦措施如何，反應速度快慢，後果不大一樣。有六種防禦戰略可供市場領先者選擇：

陣地防禦。就是在現有陣地周圍建立防線。這是一種靜態的防禦，是防禦的基本形式。但是，如果將所有力量都投入這種防禦，最後很可能導致失敗。單純採用消極的靜態防禦，只保了自己目前的市場和產品，是一種「市場營銷近視症」。例如，當年享利·福特對他的T 型車的近視症就造成了嚴重的後果，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到了瀕臨破產的邊緣。

側翼防禦。是指市場領先者除保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防禦陣地，或必要時作為反攻基地。特別是注意保衛自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國幾大汽車公司就因沒有注意側翼防禦，遭到日本小型汽車的無情進攻，失去了大片陣地。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮外開設新店，銷售更多的進口商品等策略狠狠報復了那些企圖與之競爭的折扣商店。

以攻為守。這是一種「先發制人」式的防禦，即在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊它。這種戰略主張，預防勝於治療，事半功倍。具體做法是，當競爭者的市場佔有率達到某一危險的高度時，就對它發動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使人人自危，如日本精工表把它的2千多個款式的手錶分銷到世界各地，造成全方位的威脅。

反擊防禦。當市場領先者遭到對手發動降價或促銷攻勢，或改進產品、佔領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰，應主動反攻入侵者的主要市場陣地。可實行正面反攻、側翼反攻，或發動鉗形攻勢，以切斷進攻者的後路。當市場領先者在它的本土上遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領地，以迫使其撤回部分力量守衛其本土，這叫做「圍魏救趙」。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發動攻勢時，柯達公司報復的手段是攻入日本市場。

運動防禦。這種戰略是，不僅防禦目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防禦和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方法實現：一是市場擴大化。就是企業將其注意力從目前的產品上轉到有關該產品的基本需要上，並全面研究與開發有關該項需要的科學技術。例如，把「石油」公司變成「能源」公司就意味著市場范圍擴大了，不限於一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場。但是市場擴大化必須有一個適當的限度，否則將發生「市場營銷遠視症」。二是市場多角化。即向無關的其他市場擴展，實行多角化經營。例如美國的煙草公司由於社會對吸煙的限制日益增多，紛紛轉向酒類、軟飲料和冷凍食品等產業。

收縮防禦。在所有市場陣地上全面防禦有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰略收縮，即放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中用到主要的市場陣地上去。

提高市場佔有率

設法提高市場佔有率，也是增加收益、保持領先地位的一個重要途徑。美國的一項研究表明，市場佔有率是與投資收益率有關的最重要的變數之一。市場佔有率越高，投資收益率也越大。因此，許多企業在某個市場上的市場佔有率達不到第一或第二位，便撤出該市場。

但是，也有些研究者對上述觀點提出不同意見。對某些行業的研究發現，除了市場領先者以外，有些市場佔有率低的企業，依靠物美價廉和專業化經營，也能獲得很高的收益，只有那些規模不大不小的企業收益最低，因為它們既不能獲得規模經濟效益，也不能獲得專業化競爭的優勢。按另一項研究，各企業的銷售利潤與銷售額的關系呈V型曲線，即不是在任何情況下市場佔有率的提高都意味著收益率的增長，這還要取決於為提高市場佔有率所採取的市場營銷戰略是什麼。為提高市場佔有率所付出的代價，有時會高於它所獲得的收益。因此，企業提高市場佔有率時應考慮以下三個因素：

第一，引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場佔有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁。

第二，為提高市場佔有率所付出的成本。當市場佔有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大代價，結果可能得不償失。美國的另一項研究表明，企業的最佳市場佔率是50％。

第三，有些市場營銷手段對提高市場佔有率很有效，卻不一定能增加收益。只有在以下兩種情況下市場佔有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場佔有率的提高而不變；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。

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D. 利基市場的利基市場戰略

利基戰略是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。
利基戰略是適用於弱者/中小企業的成功戰略，凝聚了以下戰略思想與原則：
（1）避實擊虛——不與大企業/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不願做或不會全力去做的業務范圍為「戰場」。
（2）局部優勢——堅持「單位空間內高兵力比」原則，集中全力於某個狹窄的業務范圍內，在這個局部形成相對於強大者的優勢，努力成為第一。
（3）集中原則——分散是戰略的大忌，利基戰略要求集中於利基業務，集中於戰略目標，集中於建造壁壘。
（4）根據地原則——在某地域市場獲取第一並鞏固之後，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之後再擴展，如此持續下去，最終由各地的根據地組成一個大的根據地。
實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上佔有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特徵，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。
實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是「高邊際收益」，而密集市場營銷者獲得的只是「高總量收益」。 美國學者從不同視角對利基戰略進行了研究，這些研究是我們利基戰略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰略在研究視角、適用范圍、核心內容等方面又存在較大的差別。
營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同。科特勒並未提及利基戰略的適用范圍，但從內容來看，市場營銷的利基戰略適用於所有的企業，不同的是地位和作用。其核心思想是「在市場中找到一個利基，然後在利基中做大市場」。
戰略大師邁克爾·波特從競爭戰略角度提出的三個基本戰略之一——集中/聚焦戰略，包含有利基戰略思想，也有人認為（例如安索夫），集中/聚焦戰略本身就是利基戰略。他還研究了衰退行業的戰略選擇，認為利基戰略是戰略選擇之一——放棄其它業務，專注於某個有競爭力的狹小業務。在波特的戰略框架中，利基戰略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業/市場，然後集中資源於這個市場，並在這個市場中採取低成本或差別化的競爭戰略。
大師中的大師彼得·德魯克從創業戰略角度，把利基戰略分為收費關卡戰略、專門技藝戰略和專門市場戰略三大類型，並針對這三類戰略，探討了各自的基本要求、局限性和風險。德魯克的利基戰略更加重視其生態意義，對利基戰略內容的分析最為全面，但主要針對創業階段的創新，而未涉及企業生命周期的其它階段。
與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰略有以下特點：
（1）適用於弱小者企業。科特勒和波特未提及具體的適用戰略主體，德魯克主要針對創業企業，一般也屬於弱小企業。
（2）企業的整體成長。科特勒局限在市場營銷領域，波特是在競爭戰略層面，兩者都只是企業整體成長的一部分。德魯克的利基戰略是針對創業企業整體的。
（3）整個企業生命周期。德魯克重在創業階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區分。 我們所講的利基戰略，主要內容有選擇一個合適的利基業務，確立中國乃至全球市場冠軍的目標，採取切實有效的戰略行動等。
（1）起點：選擇某個狹窄的業務范圍——利基業務
某類業務，如果符合以下標准，就可界定為利基業務：產品范圍狹窄，在某個四位數行業內；市場規模不大，大企業不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術變革速度一般，研發投入不大；客戶需求穩定且有一定的增長；產品在全球范圍內具有通用性。
萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節，並專注該業務，於1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業務，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。
聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業務，現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。
他們所選擇的業務，基本符合利基業務的標准，並且與企業自身的資源和能力相稱，是合適的利基業務，成為利基戰略成功的起點。
（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場佔有率第一為戰略目標
弱小企業必須選擇狹小的業務范圍，因為在較大的業務范圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。
在利基業務范圍內，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現全球冠軍目標，是利基戰略的目標要求。
冠軍目標本身擁有較多的優勢，弱小企業在一個狹小業務范圍內成為冠軍的可能性是很大的，其原因在於：由於業務狹小，市場規模不大，強大企業不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業如果全力投入，即可在局部形成絕對優勢，在與強大企業競爭中取勝。
好孩子集團1989年以童車為利基業務，1992年明確提出「做第一」的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，並一直保持至今。
聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了「全球指甲鉗第一品牌」的目標，並且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從目前的狀況看來，聚龍集團實現全球冠軍目標指日可待。
中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業務，經過兩年多的調查、分析和研究，最後決定進入半掛車業務，同時確立了3-5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業務同樣可實現其全球冠軍目標。
（3）主要戰略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘
利基戰略專注於某個狹小的利基業務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰略實施者都把地域市場的開拓作為規避市場風險和企業追求成長的主要戰略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最後是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰略行動。中國利基企業進行了許多探索，例如好孩子以聯合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。
中國企業在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業內專業技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匹則主要以文化建設來構建壁壘，等等。
（4）專注與創新：長期、執著地集中全力於利基業務，並把創新作為日常工作的中心
選擇了利基業務，確立了冠軍目標，在採取有效的戰略行動時，必須專注，必須有所創新。利基戰略的專注主要包括專注於利基業務和專注於冠軍目標，這對中國企業，尤其是民營企業，是一個嚴峻的挑戰和考驗。因為，20多年的中國企業成長史，基本上是一部「游擊戰」的歷史，中國企業尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業應以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注於某個利基業務，毫不動搖，堅持不懈。
當前，全中國都在倡導自主創新，其實，中國利基戰略實踐者們早就如此。它們把創新作為日常工作的中心，不斷改進產品和開發新產品，在技術、管理、文化、制度等方面都有許多創新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業務的上海振華港機，把GPS技術應用到集裝箱起重機上，使其長了「眼睛」，新產品迅速佔領市場。以手機充電電池為利基業務的比亞迪，在生產設備工藝創新上，反向思維，把現代化的生產線改造為最大使用勞動力的生產線，在保證產品質量的前提下，大大地降低了生產成本。
據我們的初步統計，利基戰略實踐者的專利件數遠高於其它企業，這個指標充分表明它們不僅高度重視創新，而且創新卓有成效。

E. 何謂利基市場營銷，怎樣理解與應用

利基市場營銷：企業通過調查研究，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分專市場上開展營銷活動，屬以樹立競爭優勢並獲取經濟利益。國內有的學者也把利基市場營銷叫做「縫隙市場營銷」或「補缺營銷」。
利基市場的特點：①具有明確的或潛在的市場需求；②該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；③需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；④小企業所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為其潛在顧客提供滿意的商品或服務。
利基市場營銷戰略的實現途徑：①其產品或服務必須嚴格指向一個或少數幾個利基市場；②重點必須放在小企業所掌握的資源最具優勢的一種產品或服務上；③集中力量創造產品或服務優勢；④鞏固並發展已有的市場優勢；⑤不斷尋找、發現或創造新的利基市場，保證企業保持長期的競爭優勢，免受競爭的巨大沖擊。
利基市場營銷必須具備的條件：①一套高效、准確、靈敏的營銷信息系統；②准確的市場定位；③戰略決策實施的有效性；④市場促銷與推廣活動的有效性。

F. 什麼是利基性市場策略

在目標市場選擇策略中，通常會提及到「利基性市場」的字樣，

那麼，什麼是利基性市場策略呢？

利基性市場策略是指：選擇那些區域市場容量及發展潛力巨大的市場選擇策略，該市場中目標客戶群體資源豐富、顧客易於把握。

下面，是關於目標市場選擇中的四大選擇方式特點描述：

如何實現市場的增量？這是各級營銷經理們在規劃下一年度營銷計劃時要苦苦思考的問題。
在各行業普遍微利經營的今天，靠簡單地增加資源投入來實現市場增量，大多數企業都難以做到。退一步講，即使擁有資源，這種外延式的增長方式仍然風險巨大，往往增量不增利，甚至產生巨大虧損，將企業拖入泥潭！
而企圖通過提高執行力來超越對手，這是大多數經理們都容易想到，但難以做到的。在營銷手段同質化的情況下，營銷隊伍執行力的提高確實能在一定程度上獲得銷售增量（這也是近來「執行力」這一名詞流行的部分原因），但其前提是
市場策略：精準和有效，否則只是疲兵耗戰，其效果不但有限，而且短暫。
「故善戰者，求之於勢，而不責於人」所以市場增量的實現，要從如何科學地規劃市場和創造性地選擇競爭策略入手，在此基礎上的三軍用命，才能建立市場優勢，在保證效益的前提下實現增量。由此看來，作為營銷經理首要的任務是進行市場策略規劃，並做出正確的選擇。
而精準的策略是建立在科學的市場分析基礎上的，筆者結合多年國內營銷管理咨詢的實踐經驗和市場認識，對一般消費品市場進行了下面的劃分和分析。
<P>按照「市場吸引力差的高低」和「相對的競爭優勢的強弱」這兩個維度，我們將市場劃分為四種類型的市場：
利基性市場、競爭性市場、發展性市場和待開發性市場。
所謂利基性市場，是指該區域的市場容量和發展潛力巨大，相當於農民的基本糧田，地力肥沃，產量持續上升，且收成穩定。
所謂競爭性市場是指區域的市場容量和發展潛力很大，是有高吸引力的好市場，但競爭對手盤踞多年，建立了明顯的競爭優勢和市場基礎，而我方處於較弱的競爭地位，實際的銷量和份額較小，應該有較大的增量空間。
相對前兩類市場而言，發展性市場發育還不成熟，現實的容量有限，消費者還需進一步教育和培養，所以市場吸引力有限，但相對競爭對手，我們的優勢明顯，處於領先者的市場地位，擁有大部分的份額和顧客。這類市場有點類似「食之無味、棄之可惜」的雞肋。
待開發性市場與發展性市場一樣市場的吸引力不高，我方處於明顯的競爭劣勢，現實的銷量也較小，相反競爭對手卻占據優勢，在總量不大的市場上擁有大部分份額。這樣的市場就像待開發的山野荒地。
一般情況下，營銷經理們所面對的市場無外乎這四種類型，顯然在這些不同競爭態勢的市場上實現銷售增量的機會點和著力點也是不同的，這需要我們制定針對性的市場策略，合理進行營銷資源的配置，才能實現有效益的增量。下面我們就不同類型市場的增量策略進行一些探討：
首先，利基性市場的增量方式必須是以提高「單產」為主的集約型增長方式，因為這種類型的市場不但地力肥沃，而且我們佔有競爭優勢，屬於企業發展的根據地，理應精耕細作，密集開發，並加倍呵護，保證市場基礎和競爭優勢的不斷鞏固，實現可持續增量的良性發展局面，切忌涸澤而漁，為一時的增量而破壞市場基礎。所以，其增量策略要點如下：
1.進一步細分渠道，利用某一渠道取得突破的優勢和影響力，進入相關的渠道進行分銷，如在許多酒類和功能飲料產品在餐飲渠道取得有效突破後，相繼進入商超和傳統分銷渠道，有的進入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復購買、吸引新消費者嘗試購買，達到提升銷量的目的。
2.進一步提高終端覆蓋密度，並強化終端運作，在陳列、展示和促銷等方面加大力度，有點像在肥田上追肥，往往會增產更多！
3.加強消費者的深入溝通與服務，提升品牌忠誠度和美譽度，表面上此策略不能「短平快」地帶來增量，但卻是長期持續增量的保證，而且是回報最大的一種投入，並為其他新產品的導入鋪平了道路。
4.配合新渠道的進入和終端的密集化，產品要進行有機組合，一是向上下延伸，擴大目標消費人群的覆蓋，二是圍繞主力產品，進行橫向的多元化，充分利用堅實的消費者基礎和品牌號召力，引導相關購買，達到增量的目的。
5.利基市場增量的另一個來源就是搶奪競爭對手的份額，但值得注意的是，不是不惜成本地消滅主要對手，只要保持相對的優勢即可（我方份額要領先第二位1.7倍），而是要進一步擠壓中小競爭對手的空間，清理和規范市場，確保可持續發展和合理利潤回報。
其次，競爭性市場的增量方式應該是「耕耘」和「掠奪」相接合的復合增長方式，因為在競爭性市場上，盡管對手優勢明顯，但畢竟地力肥沃，只要定位精準，必能生存和進一步發展，另外，貼近對手，搶奪其一部分份額，也是低風險和高回報的方法，所以其增量策略要點如下：
1.與競爭對手區隔定位，建立敵後根據地。由於競爭對手具有較好市場基礎，其產品定位已經明確，並為大多數消費者所接受，我方則區別定位，使其無法冒失去既得市場的風險去改變原來的定位來打壓我方，這樣我們就能建立局部利基市場，生存下來，逐步發展壯大，猶如當年劉鄧大軍挺進大別山一樣！
2.正面進攻對手的細分市場，推出較低價位的類似產品，以渠道滲透和終端攔截等為主要手段，切割其份額，如針對其渠道的二批商激勵較弱，直接發展成為我方經銷商，加大激勵力度，瓦解其分銷網路，同時加大終端的促銷力度，如進店費用、陳列和返利等，引導其主推我方產品，這樣在渠道形成組合的攔截力量。如果對手跟進，則因為其份額較大，需要資源投入多，從而破壞其核心市場的贏利性，減少其對我方核心市場的沖擊力度（所謂「圍魏救趙」）；如果其不跟進，則我方利用其肥沃地力，逐步建立優勢，發展壯大。
再次，發展性市場的增長方式應該是漸進式的增長方式。在這類消費需求有待教育和啟蒙的市場，其增量的來源必然是消費者的教育和傳播，這需要較大的資源投入。類似博弈論中的「智豬博弈」模式，由於我方市場份額較大，必然充當其中「大豬」的角色，去打開飼料的按鈕。所以其增量策略要點如下：
1.對區域市場要進行系統的規劃，採用「集中與滾動」的方式逐步開發，先在市場條件相對成熟的區域，集中力量，進行戰略性投入，以教育與開拓市場。
2.即便重點運作的市場，也要注意利用區域市場的輻射效應，採用「中心造勢，周邊取量」的模式，以提高資源的投入效率，即在地區經濟、文化中心區域，進行重點運作和造勢，形成熱銷局面，拉動周邊受其輻射影響的地區市場，達到「四兩撥千斤」的作用。
3.應當注意的是，在開拓市場的同時，要不斷有意識地設立競爭壁壘，如渠道排他性條款設立、終端主推要求與激勵和產品（品牌）區隔的傳播等方面，確保市場的優勢地位和份額的絕對領先，這樣就能建立消費者對我方的品牌的識別和忠誠，決不能我們種樹，對手乘涼。某國內著名照明企業，在開發中部區域市場時，一方面通過節能燈與一般白燈泡的對比實驗來教育消費者，啟發節能燈的需求；同時積極教育和傳播「如何識別好的節能燈」等引導理性購買的內容，從而屏蔽那些質量差、價格低的跟隨者。
最後，在競爭對手占優勢、而消費需求有待教育的待開發性市場上，我們實現銷售增量的方式應該是「跑馬圈地」式的外延擴張。作為「智豬博弈」模式中的小豬，最明智的策略是跟隨領先者，所以其增量策略要點如下：
1.貼近競爭對手，只要對手在哪裡進行投入，我們就跟隨到哪裡。採用性能相似、相對低價位的產品組合，並在終端陳列與促銷上貼近對手，將營銷資源集中在經銷商和終端激勵上，加大渠道推力，實現終端攔截。
2.最大限度地嫁接渠道資源，制定高張力的渠道政策，在保證不向我們精耕細作的核心市場進行竄貨的前提下，提高經銷商返利和折扣力度，或採用底價操作的總經銷制（注意如產品與其他市場一樣的情況下，最好高於其他市場的經銷商結算價，以免竄貨）等短期手段，激發經銷商的積極性。
3.要提醒大家的是保持資源投入的盈虧平衡，作為地力貧瘠市場上的跟隨者，進行戰略性的前期投入是不值得的，必須堅持見利見效的原則。
以上是這四類市場上實現銷售增量的主要策略方向和思路，具體的市場策略和措施的制定還要結合更為具體和豐富的行業背景和區域特點。

G. 利基營銷的利基市場營銷盛行的原因

二戰以來，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，時至今日，世界上大多數人口的普通需求得到了充分，甚至過度的滿足。而另一方面，消費者的個性化需求在雄厚物質和技術力量基礎的支撐下席捲全球。規模化生產與個性化需求這一對矛盾相互作用運動的結果是，市場由產家生產主導轉至顧客需求主導，市場從普遍的賣方市場轉至普遍的買方市場。一句話，消費者力量重塑了新的市場格局在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。基於個性化需求的日益細分的市場在令許多大企業變為明日黃花的同時，給無數的中小企業帶來無限的馳騁空間，盡管空間被區隔成眾多微小的局部。以上形勢演變之大勢，乃利基營銷盛可行的一大客觀原因。
利基營銷盛行之另一大客觀原因是資源的稀缺性。我國企業面對市場全球化時，人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等營銷資源與跨國企業相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的營銷戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻沒有被很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
還有一大促使利基營銷盛行的客觀原因來自企業生存發展的空前壓力。入世對我國企業意味著更多機會的同時也意味著來自全球的更大的競爭壓力。在本國市場上，我國企業占據天時、地利、人和，而在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能應對競爭對手的進攻，只有集中力量才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。
企業，特別是中小企業經營思想的轉變是利基營銷盛行的來自主觀方面的原因。企業在冷峻現實下變得理智實際起來，它們不再對小產品、小市場不屑一顧，相反，只要與自身能力相稱，它們就願意兢兢業業，全力以赴。