奧康集團營銷模式

⑴ 蕪湖奧康鞋業營銷有限公司怎麼樣

簡介：蕪湖奧康鞋業營銷有限公司成立於2009年06月08日，主要經營范圍為鞋、服裝、皮革製品、五金、電器、閥門、塑料製品銷售等。
法定代表人：潘長忠
成立時間：2009-06-08
注冊資本：1000萬人民幣
工商注冊號：340200000068857
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股的法人獨資）
公司地址：蕪湖市鏡湖區觀瀾路1號濱江商務樓25層南

⑵ 奧康的營銷模式

營銷模式：不走尋常路
溫州人以善於經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國傑出營銷人「金鼎獎」的最高獎——銷售總經理獎，有著「中國營銷大師」的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在營銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。
第二階段是廠商聯營制。
當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做「地攤貨」，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有「注冊商標」，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。當奧康人背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿於「國營」體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個「私營企業」的鞋。這時，奧康人適時地把早已想好的點子提出，他要承租櫃台，自產自銷，並提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半櫃台試試。一個月試下來，他的一個櫃台的銷售額，比商場10個櫃台還高。經理這才吃了定心丸。
奧康人親自站櫃台，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃台上實現，生意越來越火爆。就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施「廠商聯營」，打響了「引廠進店」的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康營銷工作的「兩條腿」。至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的「廠商聯營」和「多級分銷」的營銷戰略，特別是由於「多級分銷」而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網路和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進「麥當勞式」的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在義大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的營銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛颳起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網路的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢，

⑶ 慈善營銷的案例分析

王老吉一億元帶來的「意外收獲」
在中國北方和中部都缺乏飲用涼茶的習慣，王老吉作為灌裝飲料領域的後起之秀，2002以前一直盤踞於華南地區，屬於地區性的飲料。但是近幾年憑借著其完美的定位，恰如其分的解決了中國人在飲食過程中普遍擔心的「上火」問題，可以說，王老吉從2002年前維持在的1億多元銷售額迅速成長為2007年銷售額近90億的飲料品牌，關鍵在於找到了這個獨一無二，與眾不同之處，並成功包裝為市場上的「紫牛」產品。紫牛是指獨一無二，與眾不同之處。在市場上表現為：通過在產品、服務、概念中尋找到自己獨一無二、與眾不同之處的「創意病毒」，接著找到「創意病毒」的早期接受者即「噴嚏者」，通過對「噴嚏者」的感染，使「創意病毒」快速擴散，成為市場上受消費者歡迎的流行物。
可以想像，一家深知紫牛策略的企業在日常的傳播活動中，對於市場上存在的「創意病毒」是十分敏感的。5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的「愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會」，王老吉以一億元人民幣，讓廣東加多寶集團一夜成名。國內民營企業在經過多年的發展之後，在財富積累增長同時，逐步開始樹立積極承擔社會責任和參與社會公益的企業公民形象，所以才有了王老吉熱心捐助1億元參與抗震救災的壯舉。對企業本身來說，則是在市場上傳播了一個引發爭先討論的「創意病毒」，後續關注度之高直逼當年蒙牛贊助的「超級女生」，帶來的營銷效果也許大大超出加多寶早先的預期。
著名社區天涯上出現「王老吉，你夠狠！捐一個億，膽敢是王石的500倍！為了整治這個囂張的企業，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！」的帖子後，馬上在聊天室、論壇社區和MSN、QQ等網路工具上瘋狂傳播開來，「封殺令」這個「創意病毒」經過「噴嚏者」的傳播，熱迷症在網民中開始相互感染，紛紛採取實際行動「封殺」王老吉，與此同時，王老吉開始出現在以前不曾覆蓋的銷售渠道中。不難發現，處於熱迷狀態的消費者對紫牛產品的態度是緊緊跟隨，而不接受甚至主動屏蔽對紫牛產品不利的意見，在消費者中出現了就算「王老吉是營銷，我以後也要喝它的聲音，所以才有了「捐了一億，王老吉涼茶重慶賣斷貨」的火爆局面出現。
從王老吉本身來說，剛剛踏進年度銷售的旺季，前期的廣告活動已經產生預熱效果，但是忠實消費者真正開始大量飲用多半是要在完全進入夏季以後。如何在涼茶飲料市場跟進者已經增多，消費者對王老吉處於充分知曉的情況下吸引眼球，成為王老吉品牌的一大營銷阻點。正如初到草原，忽然在看到遠處一群花白奶牛覺得很新鮮，而如果一路下來，你將不斷的看到花白奶牛，你還會覺得有趣嗎?但是突然在一片花白奶牛間出現一頭紫色的奶牛，你是不是覺得很驚奇。王老吉就是要做這頭紫色的奶牛，要將消費者的目光聚集過來。如此一來，捐款數額就只是數字上的問題，但必須是一個獨一無二，與眾不同的數額，最好還能出人意料。可以說，「一億元」對王老吉來說就是一個完美的「創意病毒」。
如今，人們不僅熟知了王老吉，而且知道了加多寶。品牌對飲料企業的重要性相比其他行業更重要，相比較可口可樂和百事可樂在市場上活動而言，王老吉確實需要一次聲名鵲起的，才能穩固其中國第一罐的美譽。
與其說王老吉是一次意外的收獲，不如說是一次紫牛實效的完美演繹，但是行動第一，公關第二，千萬別留下為營銷而營銷的印象，反而會得不償失。王老吉終究是應是中國人的老話「善有善報」。 家樂福的「第一先鋒」
家樂福在2008年可以說是招來橫禍一場，因為「聖火傳遞」而捲入民族情緒的漩渦，在人們抵制家樂福的初期其並不曾意識到事態的嚴重性，而此次地震過後，家樂福可以說還是處於藏獨事件的「撲火」狀態，公關事務還處於緊張運轉中。所以才有了5月12日下午，汶川受災的消息一傳出，家樂福當即指示位於成都的五家門店向災區緊急捐贈帳篷、棉被等救災物品，同時通報法國總部。家樂福國際基金會隨即決定，向中國受災地區捐贈人民幣200萬元。
可想而知，作為第一個反應的國際企業其行為的影響力是巨大的，而中國人一向是「得饒人處且饒人」，相比起後來在網路上被批得狗血淋頭的國際大企業，家樂福此次公關之旅可謂合格。
然而，更多的國際企業則在捐款活動中因網民廣泛傳播「國際鐵公雞排行榜」而苦惱，但其中恰恰卻沒有家樂福。事實證明，在市場上，只有紫牛才會值得關注，才有價值，家樂福果斷決策，獲得的先發優勢是其他跨國企業所不及的，避免了在抗震救災捐款活動再次受到攻擊。一般來說，國際企業在參與社會公益事業時，一般需要向總部申請，獲得批准後才能動用資金參與，所以很多跨國公司因此在起初的捐款並不太多，陸續才將捐款額擴大至千萬級別，這才導致國內的網民的批判聲。
紫牛實效強調的就是在市場行為中尋找到有利的「創意病毒」，並通過「噴嚏者」傳播出去，在消費者中引起熱迷症，成為市場上受歡迎的流行物。家樂福通過第一個參與捐款，接著在各大媒體發布家樂福鼎力支持北京奧運和抗震救災，而且與地震和救災的話題一概迴避，言談務實、態度誠懇。既淡化了前期的「支持藏獨事件」的不利印象，同時也在國內樹立了有愛心的國際企業形象，反而使前期批判者失去了借機批評的口實。
可以說，家樂福此次慈善營銷是抓住了「第一個參與」這個創意病毒，通過早期接受者如媒體的記者、支持家樂福的消費者、政府代表等即時的傳播出來，使消費者接受了家樂福是支持中國社會公益的國際企業，通過網路上網民的口耳相傳使更多的人接受這一點，最終使家樂福的「藏獨門」危機得以平息化解。 奧康集團的慈善營銷
2007年中國慈善事業風光無限的就是奧康集團總裁王振滔，其憑借獨特的慈善模式一舉獲得2007中國慈善排行榜「特別貢獻獎」。4月6日，王振滔在北京正式啟動了第一個由中國民營企業家設立、以個人名字命名的非公募慈善基金會——「王振滔慈善基金會」，該基金會推出了全新的慈善模式：受資助學生要在工作後資助一名貧困學生，這個基金就會像滾雪球一樣越滾越大，預計2011年起每年受助者超過1萬名。
如果說資助貧困學子的善舉有很多，而且王振滔的捐助也不是最大，但慈善的標准不是以捐款多少而論，而是看這一舉動對社會產生的影響有多大，能否以自己的善舉帶動更多的人行善。從這個角度來說，「王振滔慈善基金會」這一善舉意義深遠，而獲得慈善排行榜「特別貢獻獎」也是理所應當。
2007年奧康還有一個引人注目的舉動就是成為2008年北京奧運會皮具產品供應商。與此同時，奧康的慈善營銷也順勢展開。5月10日，奧康集團宣布：秉承「人文奧運」精神，通過幫助奧運冠軍實現個人「公益夢想」，構建2008「公益奧運」的「圓夢行動」正式啟動。致力於公益慈善事業的圓夢基金同時成立，總額約為3000萬元人民幣。馬燕紅、高敏、錢紅、王軍霞、楊凌、田亮等6位奧運冠軍成為第一批「圓夢大使」。「楊凌，奧運之光，白內障兒童康復計劃」、「田亮愛心病房，先天性心臟病兒童康復項目」、「馬燕紅，退役體操運動員脊椎矯正康復計劃」、「錢紅，公開水域救助工程」等慈善工程也相繼展開。吸引了新浪、SOHU等網路媒體及100多家新聞媒體報道，在短時間內，營造出社會熱點。
從以上兩個例子可以發現，雖然奧康所做的都是慈善事業，本著以一顆慈愛的心去扶助貧困弱小群體，是沒有追求任何回報的，但是，也正是這種無私的舉動吸引了媒體與社會的關注，獲得社會和公眾的認同，無形之中，對於提升奧康品牌知名度與美譽度有了極大幫助。這就是慈善營銷的魅力所在，不去刻意追求名譽，而讓社會主動去關注。業界有句話說的好「做廣告不如做新聞，做新聞不如做公益」，就是這個道理。
在這個功利營銷的今天，大多企業都是以贏利為目的採取一系列營銷方式，而公眾也早已對那種赤裸裸的企業、產品宣傳不以為然。不可否認，營銷是企業的終極目的，但是可以採用的手段很多，以慈善事業為載體的運作達到企業的營銷目標，不失為一種高明的營銷方法，既回饋了社會，博得了公眾的贊譽，也取得了良好的營銷效果。一舉兩得，何樂而不為呢?慈善營銷，必將能大行天下。

⑷ 如何激發一個消費者的最大消費潛力

以鞋業為例子
鞋業連鎖專賣經營作為一種取得了極大成功的模式，眾多商家近幾年紛紛跟進，將它作為佔領終端市場的一個首要手段。以鞋業界巨頭奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，已在短短的4年時間在全國開設了3000家專賣店，而且成為了奧康「多條腿走路」中主要的營銷方式，使奧康每年都以40%的速度增長。但「蛋糕」有限，隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍運用，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何的更改進行翻版。這種亦步亦趨的營銷戰略，雖使一些中小皮鞋企業避免了許多彎路，在較短的時間內迅速把一個品牌做上去，但卻暴露出中國鞋業市場創新能力的不夠。這使走在同行前列的企業不得不尋找新的營銷方式。

世界營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上制勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者購買的首要因素，為此，對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造顯得非常必要。

如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。然而，品牌經營雖可給企業帶來顯見效益，但它並非真正意義上的戰略舉措。在國內外市場名牌產品不斷出現，企業間的品牌競爭日趨激烈的新情況下，實施品牌戰略的重點，不是如何創出品牌和以名取利，而是如何進一步發展、壯大品牌，打贏品牌競爭的「白熱戰」。這樣，才能避免品牌上市後的曇花一現，確保取得長久

企業創立品牌後，不但要重視做好品牌經營工作，更要善於從戰略角度謀劃，運籌好經營品牌的大戰役。奧康集團這方面就有成功實踐。奧康集團作為一家擁有1000多萬雙年產量、10億多年產值的全國民營百強企業，營銷模式也隨著市場的變化不斷演進，從批發經營到廠商聯營，從連鎖專賣到多品牌經營，奧康的營銷創新使得企業迅猛發展。雖然奧康擁有我國製鞋業的最大的營銷網路，產品銷售毫無問題，但他們並不滿足於品牌經營創利潤，在眾多製鞋企業還沉浸在連鎖專賣中苦苦掙扎時，奧康為進一步迎合消費需求，以全新的營銷思維將三大品牌整合，推出了名為「奧康名品空間」的品牌超市，這輪營銷模式改變了過去「單牌單賣」的做法，把諸多品牌綜合在一起。目前該品牌超市在浙江、湖南、福建等省全面鋪開，整合後的超市擁有奧康、康龍、美麗佳人等品牌。據該公司有關負責人介紹，不久後，奧康「名品空間」還將擁有包括競爭對手的十餘種不同類型、不同個性的鞋業品牌。奧康此舉使各類消費群體在輕松、舒適、新穎的購物環境中，不僅可以自由選擇各種鞋款，還可享受「奧康名品空間」獨具風格的鞋業文化。
無疑，實行連鎖專賣向品牌超市的戰略轉變，為奧康適應品牌要求，提升品牌水平，壯大品牌市場優勢，保證跨世紀的飛躍，找到了一條成功之路。

⑸ 有關於奧康集團春節期間的營銷策劃方案。。。有創意點的。。。急急急。。。。

那要看是在什麼地方的做的促銷創意，每個地方的消費水平、層次、喜好都有所不同，還是先在了解當地消費的特徵上下手。奧康是溫州的一個鞋類品牌，在溫州本地來講，企業信譽度還算可以，但是鞋子的整體定位年齡層次是在中青年階段，經濟能力還算可以，所以不妨試試在中青年層次上下功夫，比如實在些的或者在實用與溫馨上下點創意！

⑹ 不可能完成的鞋子銷售任務

鞋業連鎖專賣經營作為一種取得了極大成功的模式，眾多商家近幾年紛紛跟進，將它作為佔領終端市場的一個首要手段。以鞋業界巨頭奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，已在短短的4年時間在全國開設了3000家專賣店，而且成為了奧康「多條腿走路」中主要的營銷方式，使奧康每年都以40%的速度增長。但「蛋糕」有限，隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍運用，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何的更改進行翻版。這種亦步亦趨的營銷戰略，雖使一些中小皮鞋企業避免了許多彎路，在較短的時間內迅速把一個品牌做上去，但卻暴露出中國鞋業市場創新能力的不夠。這使走在同行前列的企業不得不尋找新的營銷方式。

世界營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上制勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者購買的首要因素，為此，對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造顯得非常必要。

如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。然而，品牌經營雖可給企業帶來顯見效益，但它並非真正意義上的戰略舉措。在國內外市場名牌產品不斷出現，企業間的品牌競爭日趨激烈的新情況下，實施品牌戰略的重點，不是如何創出品牌和以名取利，而是如何進一步發展、壯大品牌，打贏品牌競爭的「白熱戰」。這樣，才能避免品牌上市後的曇花一現，確保取得長久

企業創立品牌後，不但要重視做好品牌經營工作，更要善於從戰略角度謀劃，運籌好經營品牌的大戰役。奧康集團這方面就有成功實踐。奧康集團作為一家擁有1000多萬雙年產量、10億多年產值的全國民營百強企業，營銷模式也隨著市場的變化不斷演進，從批發經營到廠商聯營，從連鎖專賣到多品牌經營，奧康的營銷創新使得企業迅猛發展。雖然奧康擁有我國製鞋業的最大的營銷網路，產品銷售毫無問題，但他們並不滿足於品牌經營創利潤，在眾多製鞋企業還沉浸在連鎖專賣中苦苦掙扎時，奧康為進一步迎合消費需求，以全新的營銷思維將三大品牌整合，推出了名為「奧康名品空間」的品牌超市，這輪營銷模式改變了過去「單牌單賣」的做法，把諸多品牌綜合在一起。目前該品牌超市在浙江、湖南、福建等省全面鋪開，整合後的超市擁有奧康、康龍、美麗佳人等品牌。據該公司有關負責人介紹，不久後，奧康「名品空間」還將擁有包括競爭對手的十餘種不同類型、不同個性的鞋業品牌。奧康此舉使各類消費群體在輕松、舒適、新穎的購物環境中，不僅可以自由選擇各種鞋款，還可享受「奧康名品空間」獨具風格的鞋業文化。
無疑，實行連鎖專賣向品牌超市的戰略轉變，為奧康適應品牌要求，提升品牌水平，壯大品牌市場優勢，保證跨世紀的飛躍，找到了一條成功之路