戴爾的成功營銷案例

『壹』 戴爾公司的營銷策略是什麼

一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。
最後是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其採用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由於採用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業並取得了巨大的成功。
三．利用網路提供服務和技術支持，完善售後服務，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。
Dell公司的總裁在談到今後如何繼續保持強勁的發展勢頭時說：「我們這個行業對客戶總是漠然置之，今後我想把客戶服務提高到一個全新的高度。」這並不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經認識到客戶服務是今後爭奪市場的關鍵，並提出了一系列衡量服務質量的標准，如交貨准時率、首次修機成功率、24小時內維修人員到場率等等。事實證明，對於DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但後來價格並不成為主要因素，公司的客戶支持和服務才使他們之間建立了供求關系。
首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟體升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。
第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇「與Dell共進早餐」，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、伺服器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過Dell的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。
第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬體的搜索，也有對軟體的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。
第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。
今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網路營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網路營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網路銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。

『貳』 請詳細敘述戴爾的品牌營銷策略以及它在中國的經營之道

您好：
以下方法供您參考：
您可以到官方網站去查詢和咨詢，這里內容很專多，一定由您需要的。您也可以屬打裡面客服電話。
戴爾官方網址：
http://www.dell.com.cn/

『叄』 數字營銷的成功案例

戴爾模抄式是數字營銷成襲功的典範。戴爾的模式成功之道並不在於一個簡單的直銷，成功的根本在於低成本，高效率 的營銷和生產管理，就是說戴爾成功的根本是最小的生產庫存，最快的資金周轉，個性化的甚至一對一的產品營銷，這些都是數字營銷所要實現的目標，戴爾成功之道直銷只是一個外在的表象，數字營銷式的生產管理才是其成功的根本所在。

『肆』 戴爾的成功之道

您好，DELL的成功之道- -

戴爾"（DELL）電腦公司的創始人是美國人邁克爾·戴爾。該公司成立於1984年，注冊時資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷售額達到了310億美圓，並在全球擁有3.6萬名員工，其股價也由最初1988年上市的售價8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業，2002年位居第131位，並且同年成為美國客戶首選計算機系統供應商。
DELL的成功，離不開其創始人帶而的偶發靈感。尚在初中時，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一台蘋果（Mac）電腦，並且迅速將興趣轉入電腦背後的商機，他用賣報紙賺的錢購買電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著再改裝另一台。通過他一系列的分析，他得出了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，而且沒有中間商，自己改裝的電腦又具有價格優勢，還有品質和服務的上的優勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac，Capon，IBM這些大公司競爭了。這個想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。
那麼，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當發展成為全球五大計算機系統製造商之一的呢？
正如戴爾本人所說，DELL的成功來自於他們擁有一個更好的商業模式——那就是著名的"戴爾模式"。早在DELL成立之初，Mac，IBM等知名電腦公司的銷售商品方式無一不是代理銷售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶管理，員工服務與供應商這三者關系，形成了他的成功秘訣。眾所周知，如今只有上網或一個電話，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，並沒有任何庫存，當接到定單，便依據定單從配件供應商提供的零配件開始組裝，一台PC從原料入廠到打包出廠不出5、6小時，而組裝只需5、6分鍾。這便是"戴爾模式"的效率體現，這大大縮小了必要勞動時間，提高了勞動生產率，這也是為何DELL如此迅速地發展的原因。
"戴爾模式"還成功於簡化了流程，妥善管理存貨，並與供應商聯盟。DELL建立了一個超高效的供應鏈和生產流程管理，依定單生產，不囤積大量配件，避免佔用資金，並且與配件供應商聯盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什麼DELL電腦價格往往比許多電腦便宜的原因。在消費者消費時，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價格，"戴爾模式"的按單生產已滿足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質量以及低廉的價格，也是戰勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會問，為什麼別的公司無法象DELL一樣簡化流程，其實DELL在這個技術方面擁有550項專利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無二的。
"戴爾模式"的另一個重要特色就是市場細分戰略。早在戴爾16歲時，他賣報紙為業余工作，他負責推銷報紙為生，通過詳密的調查，DELL發現了兩種最願訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產公司提供的購房者名單了解了這一消費群，並且想他們郵去詳細資料，爭取訂戶。通過這種方式，戴爾當年就掙到了1.8萬美圓，這不僅為他開辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場細分戰略——也就是他所說的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個秘訣：好服務。DELL通過直銷模式與顧客建立了直接聯系，不僅節省了間中環節所浪費的時間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，並培養起一個穩定的顧客群體。DELL不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，還建立了一個強大的售後服務網路，其工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供了全面的售後服務，而且定期會主動向客戶打電話，徵求意見。這一點，充分證明了商品的服務極大地影響了消費，也帶動了DELL的發展。
除了低成本+高效率+好服務的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個得勝之道便是"多元化"經營戰略，DELL除了鞏固個人電腦時常的領導地位，而且還雄心勃勃地擴張市場。近年，DELL加快步伐，陸續涉足了高端便攜電腦，伺服器，工作站，交換機，PDA，列印機，收銀機等等產品。這極大地體現了DELL公司永不滿足，堅持"要麼創新，要麼消失"的理念，這種市場的擴張創新，讓DELL在市場上占據了領導地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質疑戴爾經營模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業也以失敗告終。引用戴爾的一句話來解釋就是："在諾大的市場上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。『戴爾模式『不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發展的途徑。"這種模式正是DELL沉澱多年的企業經營文化。
談到DELL的企業文化，美國企業文化的特色在DELL公司身上可略見一斑。
企業文化，也稱公司文化，總結而言便是一種經濟文化，是將經濟與文化的一個結合體。一個國家的企業文化與本國的社會性、民族性是不可脫離的。
美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由於純理性主義的誤導，美國企業陷在"人並非生產力中關鍵因素"的過時觀念，也導致了世界性商業競爭的失利，直到近代，美國企業開始重視"人"這個生產的重要因素。DELL公司也重視著這一點，不僅生產銷售一切以人為本，以顧客為本。樹立了與員工聯盟的觀念，團結內部力量，在住址管理中突出強調對人的關懷，信任，尊重，以此激發員工的責任感和使命感，形成一個企業與員工的一體精神。
美國作為一個移民之國，在歷史與社會的大背景下，這個民族十分注重效率與創新。美國企業文化另一大特點就是體制的開放和企業的效率。從DELL公司戴爾及其替任者羅林斯這么一個雙星組合可以看出，企業內部的競爭以及建立一個開放型的管理體制，運用人與人之間的默契來糾正僵化的行政管理，大大避免了企業管理一刀切局面。而對於一個企業來說，效率便是生命，上邊的例子已經告訴我們，DELL公司勝於高效。
其次，企業形象以及企業市場永遠是占據最主要地位的。如果一個企業，沒有良好的形象，便沒有廣闊的時常，而時常對於一個企業而言是不可或缺的，沒有市場就沒有企業。在DELL的服務以及質量上，充分地向我們證明了其優越性，同時我們也不得不承認，這些也正是美國經濟的特色，與我國有著許多差異，便有著許多發展的優勢。
就此，我們中國企業不得不想，從它國企業的成功之道上，我們作為一個後起之秀，該學到些什麼？該如何學？期待歷史給我們一個答復。

『伍』 誰知道戴爾電腦的發展史營銷案例

戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。

為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。

他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。

初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。

敗中修正坐標 業績一飛沖天

戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。

年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。

過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。

這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來， 「 我又從空中落回到了地面上 」 。戴爾回顧了公司 9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區 「 追求最大的生產量 」 中解脫了出來。取而代之的新的經營策略 「 流動性、利潤和增長 」 成為了公司以後發展的坐標。從那以後， Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。

33歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。

戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。

戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的