❶ 國美和蘇寧是怎樣的經營模式
直接由國美或蘇寧統一采購,所以他們的進貨價格較低,跟超市的運營模式是一樣的
❷ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢
國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)
今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。
據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。
拿什麼錢來擴張
具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。
內生資金無法支持規模快速擴張
2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。
根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:
1、新增門店平均面積為5000平米左右;
2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);
3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。
根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。
而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?
供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國
財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。
數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。
而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。
為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。
貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。
(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。
財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。
為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。
事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。
零售+地產:黃金搭檔?
數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。
這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。
雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。
我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。
蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。
從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。
與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。
最佳盈利模式猜想
國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策
日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。
據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。
如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。
我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。
這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。
❸ 國美和蘇寧是怎麼賺錢的
其它的白電黑電冰洗空調等傳統四大類型電器品牌一般都是蘇寧國美自己經營,這也被稱之為直營品牌!這種品牌的經營模式是蘇寧直接拿全國的銷量跟廠家談大盤合同,因此拿到的價格比較低.再加上目前電器行業同廠家的進貨渠道的聯系合作比較緊密,一般國美和蘇寧都會在電器銷售的淡季預定下一個旺季的貨物,採取支付一部分或者乾脆賒賬的模式來進貨,這種方法對廠家的好處是可以預計一部分的產量,不會造成滯銷,因此在這種合作模式上,像蘇寧國美這樣的全國家電大鱷可以拿到更優惠的價格.因此利潤也就出來了!蘇寧國美的直營品牌利潤也不光是體現在價格上,其實稍微注意一下,你就會發現實際上蘇寧國美的價格差別不大,也就是說商品的利潤其實是差不多的!多買點就能多賺錢,因此促銷就是一個最大的盈利手段,經常敢報紙的人就會發現,每個星期4,蘇寧國美都會大幅刊登廣告來做促銷,一方面,蘇寧國美希望這種方式能賣出更多東西,另外一方面,廠家也更希望藉此機會宣傳自己的品牌,銷出更多的貨物.而用來促銷的資源,從打折的優惠券到促銷品再到廣告媒體的宣傳費用,一般是3(蘇寧):7(廠家)承擔,也就是說,蘇寧能以這種方式來獲取更大的利潤.這也是為什麼國美蘇寧整天促銷不停的原因.僅僅依靠店面的租金來賺錢,那隻是九牛一毛! 其實,在國美蘇寧早期九幾年發展初期的時候,開店的錢一般是自己拿出的錢,他們做出一定規模之後,這一部分的成本已經全部轉接到廠家的身上了!目前蘇寧和國美的連鎖開店模式幾乎完全一樣,當他們找到一個新店址以後,利用自身龐大的資金,租下店面,之後,店面的裝修這一塊,蘇寧國美基本上只是做基本的裝修,其它的櫃台、宣傳品等裝修都是廠家自己出錢裝修的，除去這部分費用之後，再加上蘇寧國美收取的進場費，蘇寧國美的開店成本就顯得非常少了！這也是為什麼蘇寧國美能一年開100多家分店的原因了！ 道理也很簡單，對於連鎖行業而言，越多的市場份額就是蘇寧和國美跟廠家競爭的資源武器，他們店面在全國的份額越多，就能跟更好的廠家爭取更多的資源，他們跟廠家談判的腰板也就越硬。另外一個方面，吸引越多的廠家和貨源進來，蘇寧和國美的現金流量就越大，再加上股市的一炒作，利潤就滾滾而來！ 當然，也不是所有的品牌都會依賴蘇寧國美這樣的連鎖大鱷的，國內的格力就是一個很好的例子！眾所周知，格力空調是全國第一大品牌，它在國內的自營店面也是最多的！由於他自身品牌的成功塑造，再加上她多年的自營品牌店面經營。因此他依賴國美蘇寧的渠道力量比較少，在蘇寧國美干過銷售的人都知道，格力品牌廠家很牛，基本上國美蘇寧都干預不了格力的價格！全國很多國美的店面，甚至都沒有格力的空調進場，武漢就是一個例子！ 沃爾瑪和家樂福的盈利模式基本上和電器行業差不多，只不過他們也有很多自己品牌的商品，這一部分商品基本上都是他們超市自己找中小型廠家代工的，只是打個超市的品牌！在超市裡面同樣也有直營和代銷的模式區別，基本上盈利模式和電器一樣的！只不過超市依賴銷售產品的毛利更多一點！ 盈利點在哪裡呢？連鎖行業的贏利點大同小異，總結一下就是：進場租金費用-促銷資源-銷售毛利-年底返利-現金流運作-股市運作 在管理方面，連鎖企業一般採取的是垂直管理的模式，各地的份公司老總和財務老總一般不會是本城市的人，90%以上都是總部派遣的高管。連鎖企業在財務這塊管理的非常嚴格，比如說蘇寧，為了控制財務這一塊，花了好幾個億找IBM設計了自己的SAP系統,從05年開始,蘇寧還是第一家國內使用SAP銷售系統的連鎖商業機構.從這方面來講,他們的財務管理嚴格要求可見一斑!在管理制度方面,全國所有的管理制度都是一個模式!都是統一的,各個部門都由他們總部的條線部門垂直管理.因此在公司內部,一般是很難找到貪污機會.但是也不是說沒有貪污現象,在蘇寧國美這樣的位子,貪污的機會也很多,一般是在與廠家談判的過程中,也很容易出現腐敗貪污的現象.只要有廠家與內部人員配合,要搞錢也是很容易滴!特別是在促銷資源費用這一塊!蘇寧國美的營銷買手,會搞的一年搞個10幾萬也大有人在!因此,商業連鎖的人員流動速度也是很快的!
❹ 國美與蘇寧的營銷模式區別在哪
對製造企業來說，最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。
上周末，蘇寧在廣州同時新開兩個分店，國美也於同時啟動「空調價格大戰」，可謂針鋒相對。昨天，帕勒咨詢資深董事羅清啟先生，就國美與蘇寧的營銷模式，進行一番探討。
您認為國美與蘇寧有什麼不同？給外人的感覺，國美開店是狂飈突進，而蘇寧相對穩健一些。
羅清啟：它們雖然一快一慢，其實擴張風格沒什麼本質不同。蘇寧在2001年曾提出一年內要開1500家店，業界愕然，後來蘇寧出現財務黑洞，擴張的步伐變得穩健。去年它們只佔中國家電零售份額的5%，可見中國電器零售商仍是數量多、規模小。因此，國美、蘇寧都在拚命地擴張網路，並逐步從偏僻地段殺入黃金旺鋪。
現在它們在省會城市還沒鋪完網路，今後的擴張將經歷這樣三個階段：首先，找自己的地方開自己的店；其次，找別人的地方開自己的店；第三，用別人的地方開別人的店。像在青島，國美已經與傳統百貨店「北方國貿」合作開店，這可視作「到別人地方開自己的店」的苗頭。
國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，為什麼會有這樣的差異？
羅清啟：就廠商關系來說，蘇寧在業內的口碑要比國美稍好，但也有一種說法，蘇寧的店數量沒國美多，籌碼少一些，自然溫和一些。
羅清啟：發言權靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面數量，蘇寧談判的籌碼少一些，自然溫和一些。為什麼日立在上海與國美吵架，後來又言歸於好。如果沒有價值，誰會跟它吵。廠商關系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜。這種矛盾，也反映出流通企業實力的逐漸壯大。
管理架構也存在著不同。國美是采銷分離，而蘇寧則認為采購與銷售應該分工不分家，營銷中心是蘇寧最核心的部門。
羅清啟：國美把采購與銷售分離，關鍵在於形成監控，如果一個人既采又銷，就會造成內部腐敗。采銷分離，會更專業化，更有利於成長。現在還有一個特點，它們的組織架構趨向於片區化管理。因為隨著規模擴張，管理鏈條變長，片區化管理可以讓管理變得更靈活。蘇寧也在往片區化管理的方向上走。
說到底，您還是認為國美與蘇寧沒有什麼實質性的區別。那麼，在它們的共同點當中，您是否看到它們有什麼不足之處呢？比如，有些廠家抱怨，它們都在索要上游資源。其實逢年過節的促銷費，如果廠商一起好好商討，效果比僅打一兩次廣告要好得多。
羅清啟：百貨業等老業態，也收進場費、過節促銷費等費用。目前中國家電零售連鎖店的利潤，無非一個是進銷差價、年終返利以及各種「亂收費」。但是，為什麼費用不交不行呢？說明國美、蘇寧有籌碼。我們還看到流通企業依然長時間地佔用製造企業的資金，如3個月結帳，也是對廠家資源的佔用。但是沒辦法，在買方市場的銷售壓力之下，廠家最希望的是把東西賣出去，即使國美、蘇寧要求苛刻，也得交。如果到它們全國的店面開到200-300家時，可能它們的要價會更高。
在這樣的情況下，您對製造企業有什麼建議嗎？
羅清啟：最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務。在產品日益同質化的今天，消費者在購買時有太多的議價能力，而越靠低價，就會越依賴於國美、蘇寧，所以，必須強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。
二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。如果你600元的空調賣不動，它們也不會賣；如果你3000元的空調也能賣得動，那麼它們也會賣。
您對與國美、蘇寧的其它同行，如廣州其它的賣場有什麼建議嗎？
羅清啟：戰爭的最終結果不是靠廣州一地市場決定，而靠全國決定。廣州的賣場與國美都是同質化的，同質化的前提下，比的是規模。如果規模不夠大，就要比產品線。它可以加快擴張網路的步伐；同時，也可以在商品結構差異化上做文章。最終要想解決的話還需要從商業模式上下功夫，進行商業模式創新是勢在必行。
鑒於許多廠家心中的怨氣，他們都希望有一家新的大型電器零售商出現，不過是更溫和一些的。
羅清啟：現在是國美、蘇寧，但未來十年，立於潮頭的又不一定是它們。不是說誰發展早誰就能倖存
❺ 蘇寧電器和國美電器的盈利模式是什麼
盈利模式:吃供應商
國外零售商盈利模式主要是「吃差價」,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧「吃差價」的基礎上,更強調「吃供應商」的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所佔份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所佔份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的
❻ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式
一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。
❼ 國美蘇寧的盈利模式是什麼
國美蘇寧，這都是家電戰爭多年後洗牌下來的大寡頭。
盈利的模式就是一方面拴住消費者，另一方面綁架廠商。
產品價格的確定是按照不同品類不同品牌不同品種加價的。
租櫃台這種說法不是特別准確，但您說的也差不多，就是這種吧。
蘇寧賣的是服務。
❽ 蘇寧和國美的經營模式
國美蘇寧在經營家電方面有3種模式 1是帶賬機型 先將產品買下然後銷售-海爾，博西專 2是零元機 廠家在國美銷售 3 國美自屬主產品（卡迪洗衣機，伊萊克斯-都垃圾） 蘇寧國美差不多，只不過蘇寧更正規一些。 京東商場弄的這個事有炒作的成分，大電的收入相比數碼和通訊產品要少很多很多，一個那麼大點的手機就4000，值么？
至於廠家是否同意這個價格戰，那就看廠家業務在核對費用時的態度了，要麼不承認，要麼被蘇寧國美欺負。雖然不承認可能會影響進貨等業務項目，但也沒辦法，又不是我廠家自己願意用的費用。
說這么多，還有什麼不明白的么
❾ 國美和蘇寧是什麼樣的一種營銷模式
企業營銷大都有兩種方式，一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。1.低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小 國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
2.低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。