A. 人力資源案例
此公司招募中層管理的原因是因為缺乏既懂管理又懂生產線和生產過程的員工。
我的建議：1，應當以內部招募為主外部招募為輔的政策進行招募，通過內部招募提高員工積極性，通過外部招募達到鯰魚效應，同時帶來新的思想新方法
2，對中層管理者的崗位進行分析，做出工作崗位說明書
3，應對內不招募的員工進行培訓，確定培訓目標，按照說明書對員工所缺的技能和知識進行補充，以求達到工作崗位的要求，並在培訓過程中不斷進行評估。
4，對外部招募的員工同樣進行培訓，達到基層崗位的要求，同時設計合理的績效等級制度和相應薪酬等級，保障新員工的工作積極性
5，有效處理勞動關系，在於新員工簽訂就業合同和培訓合同時候，確定工作期限以及相應的支付賠償制度
不夠全面，望指點，謝謝
B. 人力資源管理的具體案例
一個HR的抱怨：
最近面試了一堆人，真的很難選取，不知道是否我的要求過高還是人才都不肯來，好難！不知道大家是否有同感？
有這樣一個候選人，在大連一家工業製造公司北京分公司做到經理的位置，由於沒有發展空間和公司可能要外派他，所以選擇辭職並來面試。
如果來到這個新行業，他需要從銷售重新干起，他在原來的公司已經帶領10個人的團隊。我問他從心裡上能否接受，他一開始說沒問題，第二次來了他顯得有些猶豫。我再問他是否考慮清楚，公司可以給他發展的空間，但是沒有可能他一過來就帶隊，他說回去考慮一下。
其實，我已經計劃他如果有重新開始的決心的話，半年內就可以做直銷團隊的負責人，遺憾他沒有這樣的潛力和精神。
一個在本行業很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准備和重新開始的決心還有信心，如果沒有就不要跳了。
同行建議：
蒲文雄：
首先對企業來說，如果有合適的候選人，該下手時就該下手。
樓主實際你對這個人也比較滿意，而且判斷半年內就可以適應新的崗位成為直銷團隊的負責人，其他方面你也沒覺得有問題。
應該來說這個候選人就是個人才。
對於自己企業想要的人才，我覺得就該不拘一格靈活招聘。
可以採取的手法是 ：
經過前兩次的溝通，你已基本摸清他的一些態度和想法，你可以把開始讓他從銷售重新做起當做壓力面試。
所以建議可以進行第三次溝通，這次溝通以鼓勵為主。
你可以把自己對他面試後的整體感覺和看法，計劃安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他說你很看好他，他的能力應該沒什麼問題，如果能潛下心來做的話，正常半年內就能重新帶團隊了。但你也明著跟他說，還得取決於他自己的表現和能力，現在並不能承諾到時一定提升。
告訴為什麼這么對他安排，因為考慮他不了解行業，不了解產品，他自己還不是這個行業的內行，一來就開始帶團隊容易出錯，也沒有威信。手下人比你更清楚，怎麼去管理？經過半年左右等他成為行家，成為意見領袖，這樣帶團隊也比較有領導力。
你鼓勵他如果自信的話可以試試看。
我經常這么坦誠去溝通，感覺效果還不錯，我之前所在的企業是低底薪，高提成的民企。我經常可以把高底薪，低提成的外企銷售招過來，開始也不帶團隊。
他們對我信任，所以也就信任企業。
另外，對於薪資，你也可以給個比較特別的安排，根據個人實際情況來定。
既然是自己想要的人，我們也要主動出擊，不必非得候選人有什麼精神，等他自己頓悟。人家畢竟對你企業的具體情況也不了解。
候選人有各種各樣的，怎麼去聘用，整合使之適應企業，並加以管理，這其實也是招聘者、管理者自己的問題。
我們也可以從應聘者的角度來探討這個問題，應該了解應聘者的心理和需求。應聘者和招聘方之間各種條件進行匹配。要做到「匹配」，這期間就需要兩者進行互動、談判和調整條件。應該來說，不同的應聘者的能力、經歷、需求等條件都不一樣，如果用一個統一的標准去招人當然符合條件的就很少。所以招聘者列出的職位描述之外，還應該有個基本要求，符合基本要求的候選人就可以進行有彈性地溝通，尋求「匹配」。
就這個案例而言，從應聘者角度來看，應該也有不介意職位從頭開始的，如果招聘方有誠意並認可的話，可以實行職位和薪資雙軌制。薪資按照現有職位的待遇，提供一個合適的package。為了雙方的利益，可以有個試用期，待遇在試用期八折都沒問題。
應聘者願意從頭開始的，其實也是自信的表現，因為有能力而你單位不給提拔到適合發展的崗位上，也是這個單位的損失吧？！在招聘過程中，跟他的直接上級溝通良好（找工作嘛，就是找老闆，這關系順不順心，很關鍵），這個行業有發展前景以及在這個單位有發展空間，那有些應聘者還是有興趣去試試的。當然錢多事少常休假是最好的。在經歷一個平等的試用期後，招聘方能及時落實待遇政策，甚至如果在三個月內已經有表現可以勝任更高的職位的話，招聘方可以一步到位授予適合的職位，那這就很有激勵效果。
而應聘者的需求和心理，招聘方在招聘過程中是可以了解到的。如果招聘方對應聘者感到滿意的話，完全可以給出個性化的安排，這樣雙方合作的可能性就大大增加。
黃鐵鷹：
選人和用人誰重要？最正確，也是最沒用的答案就是都重要。一個幹部不勝任了，是人選錯了，還是用錯了？如果不知道選人和用人誰更重要，這個問題就永遠是一筆糊塗帳！
重新看這個案例，特別是蒲文雄的建議又有啟發。文雄的方法為什麼屢屢奏效？他已不是單單在選人，而是在選人的時候就開始用人！ 他其實已明確告訴候選者：「1）我很欣賞你；2）你一滿足職位的基本要求；3）如果能通過行業訓練和鍛煉。你就是經理！」 這哪裡是選人？這已是安排工作！一個稍稍有進取心，不會拒絕接受這樣的機會！所以，文雄的做法是把用人放到了比選人更重要的地位。
選人為什麼比用人重要？
1）人看不準人，正常人選人都會走眼，所以能找千里馬的伯樂才成為佳話！如果誰說：「我選人很准。」他要麼吹牛，要麼是沒怎麼選過人。
2）人都會變，好人也會變的不好；平庸的人也會變成英雄！所以，選人是有不可控因素。
3）不論怎麼選，選中的人是平均水平的人可能性最大！
用人為什麼比選人重要？用人的因素是可以控制的。
1）工資你可以決定，關鍵人物甚至比老闆拿的都多！
2）讓他做什麼職位你可以決定。
3）如何尊敬、信任和監控他，你可以決定......
其實，優秀企業與一般企業的唯一不同是：優秀企業里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企業里那些平凡人乾的是平凡的事。士為知己者死，誰不會為好老闆多出些力？
如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
排序：人好，頑強，不傻和經歷。學歷、相貌、表達和聰明不能當標准。
C. 求人力資源管理戰略方面的精典案例分析
案例：組織變革條件下的人力資源管理
[主題]: 企業的發展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。
[案例]：
道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿易起家，後進入生產領域，是一家集生產，銷售於一體的生產性企業，其產品主要出口歐美及日本地區。
公司成立於1985年，一人（A）創業，注冊資金50萬人民幣。後以合夥人承諾引入其同學（B）為股東。隨後，相繼以股權承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1987年，最後一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經理，四位副總的核心管理團隊。
（注1：無論是對合夥人，還是股權承諾，A並未與其他4人形成具體的契約關系；同時，其他四人也未曾以任何現金、實物等作實質性投入）
2011年，公司總資產1.6億，員工1100人，實現銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產能力行業第五，銷售收入行業第四。
2011年4月,公司聘請咨詢機構，尋求外部專家解決方案。
…… 公司迅速發展
2011年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經營，公司總資產達到4.5億，員工1800人，力爭實現銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產能力升至行業第二，銷售收入行業第一。
[公司組織結構]： 2011年公司組織結構
[高層背景]：
A： 現年40歲，大學本科畢業，外貿專業。創業前曾就職於省外貿公司，行政科級幹部。現任公司董事長兼總經理，主管營銷。
B: 現年39歲，大專畢業，財會專業，與A為中學同學。加入公司前曾就職於政府機關，從事行政工作。現任公司副總，主管財務。
C: 現年43歲，大專畢業，中文專業。加入公司前曾就職於某國營企業下屬三產文化傳播公司,任總經理。現任公司副總，主管人事行政。
D： 現年40歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任團委書記。現任公司副總，主管生產。
E: 現年45歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任總經理。現任公司副總，主管融資、上市。
[管理現狀]：
公司從貿易起家，依賴其融資的優勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業。近幾年，得力於其國際化營銷戰略的成功，避開了國內市場的競爭，迅速發展，成為行業領先企業。但隨著企業的發展，行業競爭的加劇，企業面臨著成長和管理兩重困惑。
一、面對成長，由於國際市場的強勁需求，和中國企業生產成本的優勢，中國已經成為該產業的全球生產供應基地。不斷大資本行業進入。因此，要想保持行業領先地位，要求企業必須不斷的融資，建廠，在產品原料主要產地戰略布局，跨地經營。
二、面對管理，公司的快速成長對經營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發展，忽視管理，經歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產上，采購成本不斷增加，產品質量問題不斷，甚至出現了國外銷售因質量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業原有的國際市場銷售優勢，也因產能不足、質量問題、行業競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。
三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經營團隊專業能力不足，行業人力資源供給缺乏，新人培養需要時間的困惑。只能是採取一邊培養人才，一邊應對成長的策略。
四、2004年組織結構：為了支持企業戰略目標的實現，在產業原料生產地投資設廠，跨地生產、統一營銷，公司必須形成集團性構架；其生產系統分別在其他兩省成立獨立法人結構的生產企業，形成獨立采購，獨立生產，統一銷售的管理格局。生產系統組織機構示下：
[案例問題]：
1. 2002年企業發展面臨的困惑是什麼？
2. 2002年企業的組織結構中存在的問題是什麼？
3. 從2002年到2004年，在企業戰略發展的客觀要求下形成的生產單位的快速擴張對經營管理當局提出什麼樣的挑戰?
4. 面對企業的發展，如何通過組織結構的調整支持企業的發展戰略和解決人力資源管理問題？
5. 詳細分析以上問題的主要特徵，同時提出具體的解決方案？
D. 求企業人力資源管理案例 及 案例分析
給您提供一個人力資源管理其中一個模塊—人員招聘與配置的案例分析吧：
上海通用汽車有限公司(SCM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。
SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業需要一流的員工隊伍。因此，如何建設一支高素質的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關心的首要問題。同時SCM的發展遠景和目標定位也註定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰。
一、「以人為本」的公開招聘策略
「不是控制，而是提供服務」，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞「以人為本」 的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心，安全，團隊合作，誠信正直，不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，盡量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計劃和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998 年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計劃同步進行。
其次，根據「一流企業，需要一流員工隊伍」的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
再次，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規范化、程序化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM 公司及公司已有的「精益生產」樣板模式，設計出具有SCM特點的「人員評估方案」，明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了准確及時處理這些信件，SCM建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
二、嚴格規范的評估錄用程序
1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：「上海通用招聘人才門檻高!」那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步面試合格後進人評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。
1．錄用人員必須經過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環節，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑒通用公司位於德國和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
2．標准化、程序化的評估模式
SCM的整個評估活動完全按標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法，如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導慾望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。
3．兩個關系的權衡
SCM的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權衡：
(1)個性品質與工作技能的關系。公司認為，高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果；但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
(2)過去經歷與將來發展的關系。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
SCM正是依據上述兩個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
4．堅持「中缺勿濫」的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：「對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。」評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，一致率達84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度。
希望上述資料對您有所幫助！
E. 關於人力資源案例分析題
一、出現的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現不正確。而細項則為：
用工方式不對，不應出現集體性季節用人。
部門功能設置不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現功能。
用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一出戲來提升自己部門的砝碼呢？
二、解決對策
（一）、對當前問題
釜底抽薪。既然領頭人不能出來，那麼就對部分能乾的銷售骨幹進行游說。並以部門領頭人的大部分利益誘惑。同時，令其說服大部分骨幹人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領頭人會吐血。不過得對這群人有足夠的了解。不然會適得其反。
高額獵取。針對當下這個現象，乾脆，之前的團隊全部不要，高薪挖取對手的銷售管理人員。等領頭人過來之後，自然，團隊搭建的事情，原有部分骨幹銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領頭人會吐血之外，還得面臨公司業績可能下滑的風險。但是至少不會太過被動。
繼續游說。不過成功可能性不大，建議多管齊下，最好讓他們聽到外聘的風聲。這樣他們會自己驚慌，從而順利回來。
（二）、長期問題
擴編人力部門，重新定位人力資源管理的功能。根據50-100人需要一名HR的原則，配備相應人員。最好高薪外請一個有足夠行業歷練（而非經驗）的HRD或HRM來主持大局。若內部有合適人員亦可。不過針對公司現狀，建議外聘好點。
由人力負責人牽頭，重新梳理公司的核心骨幹人員，進行重新定位和適當的人員刪減，從而搭建起基本的公司組織架構。
協同現有人員，一起同老總樹立正確的人才觀、發展觀、戰略觀，作為公司以後發展的基調。並梳理包含職務分析體系、考核考評體系、薪酬福利體系、人才發展體系等在內人力資源體系並配備相應的制度。
以上幾個步驟，直接目標是杜絕相關、類似問題再次發生，最終目標是保持公司有序良好高效地運轉。而開展的時間，相信憑提問者的行業經驗和崗位經驗。應該能理出個頭緒來。
若有疑問，可以詳細咨詢。謝謝！！
F. 人力資源管理案例
本人拙見：構建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的准備版工作。而基礎的人事管權理的事務性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現代的人力資源管理（如人力資源規劃、培訓與開發、績效管理等等）一些先進管理理論的應用與實踐，構建完善的人力資源管理體系不成問題。
在留人方面比較重要的是要從一點一滴做好企業文化，員工的培訓與發展，讓員工能夠在這個企業看到發展的希望、有歸屬感，這點比亞迪的「家文化」就做得很好。而不是在需要的時候拿來，不需要的時候踢開，讓員工沒有安全感。像上邊那家公司註定是留不住人的。當然薪資待遇是很重要的一方面，但不是所有。