『壹』 案例分析
（1）犯罪嫌疑人自被偵查機關第一次訊問或者採取強制措施之日起，有權委託辯護人；在偵查期間，只能委託律師作為辯護人。被告人有權隨時委託辯護人。
（2）(3)辯護律師在偵查期間可以為犯罪嫌疑人提供法律幫助；代理申訴、控告；申請變更強制措施；向偵查機關了解犯罪嫌疑人涉嫌的罪名和案件有關情況，提出意見。
辯護律師可以同在押的犯罪嫌疑人、被告人會見和通信。辯護律師持律師執業證書、律師事務所證明和委託書或者法律援助公函要求會見在押的犯罪嫌疑人、被告人的，看守所應當及時安排會見，至遲不得超過四十八小時。辯護律師會見犯罪嫌疑人、被告人時不被監聽。
辯護律師自人民檢察院對案件移送審查起訴之日起，可以向犯罪嫌疑人、被告人核實有關證據，可以查閱、摘抄、復制本案的案卷材料。辯護人認為在偵查、審查起訴期間公安機關、人民檢察院收集的證明犯罪嫌疑人、被告人無罪或者罪輕的證據材料未提交的，有權申請人民檢察院、人民法院調取。
辯護律師經證人或者其他有關單位和個人同意，可以向他們收集與本案有關的材料，也可以申請人民檢察院、人民法院收集、調取證據，或者申請人民法院通知證人出庭作證。
辯護律師經人民檢察院或者人民法院許可，並且經被害人或者其近親屬、被害人提供的證人同意，可以向他們收集與本案有關的材料。
辯護律師對在執業活動中知悉的委託人的有關情況和信息，有權予以保密。但是，辯護律師在執業活動中知悉委託人或者其他人，准備或者正在實施危害國家安全、公共安全以及嚴重危害他人人身安全的犯罪的，應當及時告知司法機關。
這是新刑訴法的規定。二三兩個問題一塊回答了，你看了就知道了。
『貳』 張瑞敏是怎樣煉成的
張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是海爾集團創始人，十六、十七屆中共中央候補委員。 1984年，張瑞敏出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創業的序幕。在26年的創業發展歷程中，張瑞敏以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策帶領海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發展成為全球營業額1357億元（2010年）的全球化企業。據歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾蟬聯全球白色家電第一品牌。海爾品牌價值連續九年位居中國最有價值品牌榜首。 張瑞敏確立的名牌戰略指導思想貫穿海爾發展歷程，在每一個不同的發展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰略創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過「砸冰箱」事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼並重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造「海爾文化激活休克魚」的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立「本土化研發、本土化製造、本土化營銷」三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網路時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。 海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的「市場鏈」管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出並在海爾實踐網路時代創造顧客的商業模式——人單合一雙贏模式，通過「倒三角」的組織創新和「端到端」的自主經營體建設，實踐「我的用戶我創造、我的增值我分享」理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。 在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏始終高度重視企業社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業，真情回饋社會，致力於環境友好，謀求可持續發展。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。
卓越管理
海爾集團首席執行官張瑞敏(照片3)
[2]在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。到2009年為止先後有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了十六個案例，涉及企業兼並、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是「海爾的信息化革命」。
『叄』 海爾集團的發展過程
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。
截至2009年，海爾集團在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。
2009年，海爾集團全球營業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，製作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。
『肆』 葯店未憑醫師處方銷售處方葯，導致患者休克，應承擔什麼責任
休克是否是抗生素過敏性休克？基本未憑醫師處方銷售處方葯屬於非法行為。違反了葯品質量管理規范實施細則第六節第七十二條規定、葯品質量管理規范第一百其實二條規定，葯店應該負全責。
『伍』 乘法營銷的具體表述
不知有沒有用，借鑒一些
商理緣起
不少企業在進入了穩健期後，既有穩健的產業基礎，又有閑置的資金。為了能使企業進一步快速發展，企業的決策者往往不知所措，甚至舉重資進入陌生行業。這樣，風險往往很大而且發展緩慢。
企業要想快速發展，必須善於資本運營，做好乘法。只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。
核心內容
一．做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源；
二．滾雪球資本運營激活休克魚，重策劃戰略重組人才是根本；
三．法人結構創造資本運營機會，產權重組奠定入市收購基礎。
東方集團從20年前的小建築隊，發展成一個擁有35家下屬企業，經營范圍涉及金融、經貿、港口交通等多個行業的大型跨國企業集團，重要的一條就是成功地將產業資本和金融資本結合，進行資本運營。4年多的資本運營使東方集團規模迅速擴大，是15年前原始積累的20倍。
靠割竹子起家的華立集團，能夠在1998年後迅速騰飛，也在於成功的資本運營。1999年10月,華立成功收購ST重慶川儀，完成買殼上市，擴大了核心產業的市場份額。2000年9月，華立入主ST恆泰，獲得低成本融資渠道，為新的產業體系確定載體。第三次是收購青蒿素產業體系，實現公司向生物制葯領域的戰略調整。2001年，在收購了美國兩家納斯達克上市公司的基礎上，火速並購飛利浦集團CDMA全球研發中心，獲取了核心技術，完成產業結構調整。1998年以來,華立圍繞主業實施並購、聯合，實現了低成本、高速度的擴張，在國內電能表市場佔有40％的份額，成為名副其實的國內同行業老大。
三九集團成立之初，便開始了資本運營。1992年和1994年，三九集團核心企業南方葯廠實行股權融資，先後共引進外資8000多萬美元。1994年集團以幾個醫葯公司的債權換股權，建立起自己遍布全國的銷售網路。從1993年以後，集團便開始了更高難度的資本運作——企業兼並，陸續兼並了寧波葯材公司等企業，到1997年底，三九集團以各種方式兼並葯業生產企業和商業企業共16家，並且擁有全資、控股、參股企業140多家。短短幾年，三九集團便通過混合兼並醫葯行業成功走出了一條資本經營、低成本擴張的道路，一舉發展成為橫跨八大行業的巨型企業集團。
20世紀90年代後期，市場已擺脫短缺經濟，轉向買方市場，這三個企業集團能依然屹立於市場不倒，並快速發展的原因在於其成功實施了資本運營，即遵循了企業發展乘法法則。
單純依靠生產經營，無論產品的科技含量有多高，發展的速度仍然是相當慢的，而企業如果學會了做乘法，學會了利用資本市場的力量來推動產業經營，把加法和乘法一起使用，企業發展將會更快更好。應該說，資本運營是企業做大、做強，進行規模擴張的必要手段。一個企業要想快速發展，必須善於資本運營，只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。
內容解析
一、做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源
什麼是乘法意識？首先，乘法不同於加法，例如6+6=12，而6×6=36，企業做乘法就是俗話說的「滾雪球」，雪球越大在滾動時粘上的新雪就會越多，因為它是按球體面積成倍增長的，但是，如果雪球在原地不向前滾動，它就會融化，不會快速增大。乘法意識即資本運營意識，它的主要特徵是把原有產業的擴張作為資本運營的目的，資本運營只是產業擴張，或者說是產業低成本擴張的手段。資本運營是為原有產業的擴張服務的，資本運營本質上是企業原有產業的優勢擴張，資本運營的過程就是優勢擴張的過程。
擁有三家上市公司的東方集團董事局主席張宏偉曾被《華爾街日報》頭版贊譽為中國民營經濟20年發展的代表人物、中國民營投資產業的老大。張宏偉有句名言：「資本運作是加法，資本運營是乘法。」這就是說，乘法是以並購整合為核心的資本運營。
1996年3月，日本東京銀行和是三菱銀行合並，一躍成為當時世界上最大的銀行；1998年4月6日，美國第二大金融企業旅行者集團和第二大銀行花旗銀行宣布合並，兼並涉及金額超過了800億美元，其合並總資產達到6980億美元，成為歷史上最大的一次企業兼並，新成立的花旗銀行超過日本東京三菱銀行而成為世界上最大的金融企業。
汪力成說：「華立控股有限公司成立時，我們就對它的職能有一個清晰的定位：根據華立產業發展的整體戰略，利用資本經營的手段，在北美地區低成本收購兼並高科技企業，快速整合技術資源，形成研發基地在北美、產業化基地在中國的最佳資源配置，為華立快速進入高科技領域提供了良好的平台和有效的介面。華立的戰略思路是：以資本運營為手段，通過企業並購，整合產業，並為產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。」
縱觀目前中國高速發展的大集團企業，絕大都數是通過做乘法發展起來的。但是，不少處於發展中企業的決策者，因為看到的多元化失敗案例太多了，思維空間打不開，為了穩健發展，死死抱著原有的產業艱難地擴張，死死守著閑置的資金不知怎麼用，喪失了發展機遇。事實證明，沒有資本運營意識的企業是不能快速發展的。
二、滾雪球資本運營激活休克魚，重策劃戰略重組人才是根本
1．人才問題
許多企業，雖然企業資產已有所積累，但是，沒有合理的人才結構，人才的局限已形成了企業發展的瓶頸，針對這種情況，最有效的方法不是逐步全面培養人才隊伍，以後再求發展，而是應該著重在策劃和資本運營上管理人才。因發展的機會轉瞬即逝，而人才的培養又是長期的。
九十九分的資本加一分的智慧（知識）就可獲得成功！通過資本、文化、經營理念的輸入可使「休克魚」復活，可利用企業自身的管理能力和專業人才去管理企業，不一定都要事必躬親，自己親自參與管理。
20世紀90年代，海爾靠激活「休克魚」組成「聯合艦隊」就是一個成功的範例。1995年，海爾以自己的企業文化「激活休克魚」——青島紅星電器廠，截至12月底，該廠1995年出口洗衣機8.2萬台，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。同樣，海爾還激活了黃山電視機廠、愛德洗衣機廠等一批「休克魚」。海爾總裁張瑞敏說：「海爾集團的模式不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，每一支艦隊都有一定的戰鬥力，整體大於部分之和。」
2．「謀子」和「謀勢」
把資本運營和「銷地產」的整體發展戰略結合起來，是華立最成功、最閃光的一招。企業資本運營，不應該單純為上市而上市，為借殼而借殼，而是要把資本運營作為手段，與自己公司的整體戰略、發展方向結合起來。這就是圍棋上常說的「善弈者謀勢；不善弈者謀子」 。很多在資本運營方面成功的企業，在「謀子」和「謀勢」方面都處理得很好，達到了具體操作和戰略布局完美統一。
三九集團對四川雅安葯廠的兼並就是一例。雅安葯廠始建於1958年，是我國最早研製生產中葯注射劑的廠家之一。他們在中葯注射劑生產方面具有技術優勢和產品優勢，而且雅安地區也具有葯材資源優勢，但由於企業機制、管理等方面的原因，企業效益一直不好。三九集團一直對中葯針劑方面的業務很感興趣，並看好此類產品未來的前景，從戰略方面一直想投資此類產品，只是苦於自己投資建廠，各方面投入都很大，而且三九集團地處深圳，也不具備葯材資源優勢。1995年，三九運用資本運營手段兼並了雅安葯廠。1999年，雅安葯廠的利稅從兼並前不足100萬元飛躍到9000萬元。
三九和華立的具體情況雖然不同，但他們成功的共同之處都在於把資本運營納入了自己的戰略發展，把資本運營作為原有優勢產業擴張的手段，在具體的操作過程中，把資本運營和優勢產業擴張緊密的結合在一起，這是其價值所在。
三、法人結構創造資本運營機會，產權重組奠定入市收購基礎
資本經營的成功不僅取決於企業家個人的努力和企業的實力，更取決於對機遇的把握。華立集團汪力成深有感觸的說，機遇往往是一閃即逝的，不可能再現。縱觀華立30年的成長歷史，經歷了許多艱難曲折，但每次在歷史關頭的進步和跨越，都是建立在對機遇的准確預見和把握基礎上的。
在東方集團的發展史上，也有許多第一，第一個上市的民營企業；第一個控股國家港口；第一個贏得世界銀行的巨額美元貸款等等。而這些都是由於東方集團善於抓住國際資本向發展中國家流動和國內產權重組改造的機遇，依靠金融資本與產業資本的融合，實現了集團規模的迅速擴張與騰飛。1997年，東方集團決定收購一家中國香港上市公司時，亞洲金融危機襲擊中國香港，在千鈞一發之際，高層決策者作出判斷：危機也是一個機遇，可以大膽進入。結果由於市值大大縮水，東方集團的收購成本比預計低了很多。
凡事預則立，不預則廢。機遇只會鍾情於有準備的人。東方集團敢為天下先，超前完成股份制改造，企業內部機制改革達到最高期望值，為東方快速成長奠定製度的基礎。在收購中國香港上市公司時，東方集團就精心准備，籌措到25億元資金，隨時准備入市收購。1994年，華立集團將電能表生產改組設立為杭州華立股份有限公司，在此基礎上他們又進行了兩次以職工持股為內容的產權改革，使華立集團的法人治理結構日趨完善。1995～1998年，集團在產業結構的調整中進行了資本結構的調整，通過各種形式盤活存量資產，優化資本結構。這些舉措取得了良好的效果，也使華立集團深刻地認識到資本的重要性。這些實踐，為華立日後買殼上市做好了內部准備。華立集團在收購上市公司之前做了大量的准備工作。
成功收購一家公司的關鍵之處在於，本公司是否有規范的現代企業管理制度和資本運作經驗，其次才是公司是否有經濟實力，去盤整啟動目標公司。應該說，華立收購川儀是偶然中的必然，重慶川儀公司由於沿襲了原國有企業的體制，機制不活，主業務贏利能力低，連續兩年虧損。其股票被特殊處理，簡稱ST重儀。華立抓住西部大開發和農網改造的良機，入主川儀，斥巨資對重慶電能表市場基地進行技術改造，大幅擴大生產規模，公司當年實現扭虧，一年時間，凈利潤由－468.71萬元上升到105.57萬元，相應地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。
資本運營是企業做大做強，進行規模擴張的必要手段。企業在做乘法時，須把握上述三個原則。
商理應用
採用乘法發展法則，能使企業盡快駛入「高速公路」，跨越常規的「滾雪球」式的發展模式，有助於企業規模擴張，做大做強。
本文選自尚陽最新著作《商理——中國當代企業競爭方法》，由機械工業出版社出版。該書採用西方商理的思維模式，用簡練樸素的預言、規范縝密的文體，站在中國市場經濟的歷史高度，以獨特的視角歸納總結出自改革開發以來，中國數十家著名企業的成功經驗與失敗教訓，對其中蘊藏的實力進行了科學的闡述，將其中最核心的、便於存取的、可以復制的、具有普遍指導意義的商務理念和經營規則進行整理提煉，深刻揭示了中國當代企業精英的創業人生，感性再現了當代成功人士的創業歷程，理性地概括出當代企業成功的55則商理。該書無論對企業中高層管理者，還是對企業管理學習者或商務策劃師，都極具研讀價值。
『陸』 廣告營銷新人該怎麼工作
可以理解你現在的心情，我不知道我的方法能不能給你帶來啟示：
一，確定你的廣告資源。
這個是所有做廣告營銷的基礎，如果你不知道你能給顧客提供什麼，當然就不知道你的顧客需要什麼。
二、確定區域優勢。
我不是很清楚你現在在那個城市，主要的廣告資源是什麼，所以這里所指的區域優勢就是你的資源在區域內能夠形成什麼樣的競爭力。這是你能夠承諾給顧客的首要條件。
三、如何找到你的顧客。
這個問題如果你能夠正確的回答以上問題，你就可以找到你所確定的顧客了。這里介紹幾個常用的方法。
1、如何找到大品牌的市場部門。
主要渠道找聯系人：集中在商超系統，在超市找品牌是個簡單的方法，瞄準品牌，找到促銷，然後找到銷售代表，然後找到區域經理，在後就是經銷商，在後就是廣告方案，在一步就是和經銷商一起向廠家申請廣告支持。
2、商品集中的批發市場。
這些品牌多是代理商在做，一般選擇批發中心作為基地，到這里去可以很容易找到你的客戶，但是這些人也相對比較難對付，就看你的銷售技巧了。
3、主要商戶集中區。
這里見到負責人相對難度比較大，但是可以找到該品牌相對弱項，為你做方案可以提供素材，然後再找負責人。
二、全國性的公司和品牌公司該如何突破呢
主要通過傳真、電話、拜訪信等方式。其中玄機自己可以去參參。因為這些公司的競爭很厲害，每個成功的案例都是相對寶貴的經驗。不具有可復制性。
關於書籍：
科特勒的營銷管理
『柒』 實現差異化戰略的企業案例有哪些
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。
『捌』 海爾以企業文化激活休克魚的案例已經吸收到哈佛大學的教案中
海爾的這個故事好像很難懂，我也是至今不理解呀！但我認那是在強調企業文化的重要性，在說一種像GE一樣的神奇的核心價值觀和像韋爾奇一樣的管理文化！