2017年中小企業海外營銷案例

Ⅰ 2017年有哪些成功的企業營銷案例

成功案例

Ⅱ 中小企業網路廣告投放案例分析。。求一案例，最好是10年左右的

當全球經濟衰退的寒潮席捲而來，人們一致的認識是，缺乏風險抵禦能力的中小企業將成為首當其沖的受害者，而大企業則可以借機整合市場。不過，現實中總有些善於把握先機的中小企業，成為這種「一致認識」的例外，不但得以安然無恙，甚至可以分享原本屬於大企業的市場機會。
林萬鋒是南京力高公司的負責人，這是一家計量泵專業製造企業，這次金融危機對國內計量泵行業的沖擊不小。「由於受全球金融危機的沖擊，我們同行業中很多公司關門倒閉了」，林萬鋒談到危機的影響時說，「但是，我們不但活下來了，而且活得很好。」
支持南京力高安度危機的，是公司大幅提升的市場開發能力，以及對營銷成本的有效控制，其實這也正是企業發展的根本所在，只不過在經濟衰退的大環境下顯得彌足珍貴，而帶來這種變化的原因在林萬鋒看來並不復雜：公司選擇了新的營銷手段——搜索引擎營銷。「雖然我們投入的廣告營銷費用降低了，但我們的收益大幅提高了，客戶交流的效率及公司形象更加深入人心。」通過搜索營銷平台，力高公司打開了異地乃至全國的市場，越來越多的潛在客戶知道了力高。2008年力高的銷售額比上年翻了一番，而隨著業績的顯著增長，這家原本沒有多少知名度的企業，在行業中的排名也提高到了第11位。
力高公司採用搜索營銷始於2007年6月，時間並不算長，但銷售增長畫出的曲線，卻彷彿裝上了一台強勁的「引擎」。而提供這台「引擎」的，就是中國搜索市場的領導者——網路。

發現「增長引擎」
南京力高銷售業績的迅速增長，折射出了網路搜索引擎營銷對於企業成長的價值。對中小企業來說，他們具體的營銷要求是低成本、見效快和可控性。能否達到這種要求，在經濟衰退的環境中更成為他們安身立命的關鍵。
2009年3月初，網路發布了一份《2009中國中小企業生存狀況調查報告》，這次覆蓋近30個省、幾十個行業中3500多家企業的調研顯示，面對金融危機帶來的不利環境，51.8%的中小企業面臨的最大問題是「客戶資源少」，42.5%的企業「推廣很難有效觸及目標客戶」，而33.4%的企業認為是「推廣成本增加」。以此來衡量營銷界在經濟衰退來臨時的一個熱點話題：企業的營銷開支應該縮減還是保持投入。盡管對這個問題專家們的研究似乎已經給出了答案——經濟衰退期保持營銷投入的企業在衰退期結束後會獲得更大的成長，實際上對於大多數企業來說，真正的困難並不在於怎樣回答這個問題，而是在需求不足的影響下，營銷投入投放在哪裡才會產生立竿見影的回報，驅動企業不斷增長。
「力高們」在網路找到了答案——搜索引擎營銷。將相關業務注冊為網路關鍵詞，通過網路的關鍵詞搜索推廣系統，力高們的業務推廣突破了地域局限，覆蓋到原本無力觸及的全國市場，使自己呈現在所有潛在客戶面前，從找客戶變成客戶主動找上門，客戶資源得以極大豐富；通過潛在客戶對關鍵詞的搜索和點擊，力高們的推廣信息直達真正有需求意向的客戶，得以直接影響目標客戶；而按照潛在客戶點擊量這種直觀效果付費的方式，同時使「力高們」可以清楚地知道有多少客戶、多少銷售額或者網站訪問者來自網路搜索平台，計算出每一元錢花費帶來的效果，從而使推廣成本得以衡量和控制。
作為全球最大的中文搜索引擎，網路已經覆蓋了全國95%的網民，每天響應數億次搜索請求，這些搜索行為傳遞的消費和采購意向，形成了一個蘊含巨大商業機會的「金礦」。與此同時，網路搜索推廣系統建立起的篩選機制，一步步使企業推廣行為與這些需求意向准確對接起來：通過對關鍵詞的設定，使企業推廣信息出現在搜索這些關鍵詞的潛在客戶面前，對接真正有需求的客戶；通過對推廣信息投放地域和時間的設定，使客戶需求同企業的供應和服務能力對接，提高推廣的有效性；通過對推廣信息的設定和描述，進一步將推廣對接到對企業產品特點有興趣的客戶身上。市場規模的擴大加上精準溝通帶來的高成交率，無異於將搜索引擎變成了企業銷售增長的引擎。
「目前對企業來說，搜索引擎營銷是投入產出比最高的營銷方式，已經成為企業營銷最有效的手段。」這是網路CEO李彥宏的判斷。而互聯網調研機構艾瑞咨詢在其《2009年中國網路廣告發展趨勢調查報告》中給出了同樣的結論。
這份報告顯示，以網路為代表的搜索引擎營銷平台相比傳統營銷，由於在性價比、廣告效果可衡量、針對性、可控性和消費者互動方面具有明顯優勢，成為最具廣告投放價值的網路平台。JP摩根的研究也表明，2008年網上傳統展示類廣告的點擊率僅為1%，而同期搜索廣告的點擊率卻高達28.3%。更為重要的是，由於消費者的主動參與，搜索引擎營銷帶來的轉化率遠高於其他在線廣告。
見效快、低成本和可控性，這種中小企業在傳統營銷下幾乎不可能實現的營銷要求，在搜索營銷平台上變成了現實。網路《2009中國中小企業生存狀況調查報告》顯示，正是由於對搜索引擎營銷價值的深刻體認，「搜索引擎營銷已經成為中小企業最認可、最依賴的推廣方式」。在已經開展搜索營銷的企業中，91%的企業計劃增加或保持對這一營銷方式的投入，其中增加投入的企業比率高達51.5%，遠高於對其他推廣方式的投入程度。即便是受金融危機影響很大的企業中，仍然有81.7%的企業選擇繼續保持或加大搜索營銷投入，這進一步體現了搜索引擎營銷的強大生命力，以及對企業發展的推動作用，而增加投入主要是因為「搜索引擎推廣的性價比高，准確有效、可量化評估和不斷優化」。

引擎動力：搜索對接需求
對於搜索引擎營銷對營銷發展的意義，網路用「革命性」這樣的字眼來描述。這種「革命性」來自搜索引擎將購買需求顯性化，以及企業通過搜索引擎滿足購買需求的效率。
無限貼近需求，是企業營銷不懈的追求。這種追求促使近年來不斷涌現出各種創新形式的廣告傳播方式，力圖佔有每一個消費者活動的空間。但是從本質上看，其中大多數所謂創新並沒有擺脫傳統營銷的桎梏，因為有消費者活動的地方並不一定存在消費需求，這些「創新傳播」的成效仍然難以衡量，成為另一種形式的「霧里看花」。
在這樣的困境下，直效營銷成為企業越來越希望倚重的一個力量，然而傳統的直效營銷依然難以完全達成企業的願望。因為營銷工具的限制和營銷時機的盲目，傳統直效營銷的效率受到了極大制約。這種制約，直到搜索引擎的出現才得以根本改觀。
「搜索引擎的商業本質在於『提純的注意力』」，業內專家指出，因為沒有人會搜索一個自己不關心的東西，在他完成搜索的同時，搜索引擎也極為精確地鎖定了他最真實的慾望。通過搜索引擎，消費需求在主體、地點和時間三個維度上實現了完美結合並顯現出來。
基於互聯網時代消費者的行為變化，日本電通廣告公司提出了新的消費者行為模式：消費者行為已經從傳統的AIDMA（Attention注意——Interest興趣——Desire慾望——Memory記憶——Action行動）模式，轉變為基於網路時代市場特徵AISAS（Attention注意——Interest興趣——Search搜索——Action行動——Share分享）模式。的確，搜索引擎正在改變人們的生活,人們購買產品、挑選服務、采購設備，都會在搜索引擎上搜索相關信息。有調查表明，B2B業務中83%的買家會通過搜索進行信息收集，中國68%的網民是通過搜索引擎獲取信息的。在做出購買決定之前先上網搜索，已經成為越來越多的消費者的一種行為習慣，而每一次搜索都表達了他們的消費需求，如果企業能夠及時把握這些需求，就能轉化為自己的銷售機會。
與此相應，搜索引擎也正在改變企業營銷的方式。李彥宏說：「網路可以按照消費者的搜索將近3億網民進行區分，精準到無窮小，通過對消費者搜索行為的跟蹤和挖掘，通過精準的反映與分類，幫助企業在近3億人中精準地找到自己的消費者。」正因為如此，網路將搜索引擎營銷稱為一場「營銷方式的革命」——
在市場拓展上，將隱性需求轉變為顯性需求。在傳統營銷方式下，企業很難准確掌握消費者有沒有需求、什麼時候有需求或者有怎樣的需求；而在網路搜索引擎上，消費需求和偏好已經通過搜索行為明白地顯現出來，這對市場拓展的價值不言而喻。
在交易關繫上，將企業推動轉變為消費者拉動。如果說，傳統廣告是把品牌、產品推到盡可能多的受眾面前去刺激、引導需求，而傳統網路廣告是藉助互聯網將傳播面以數量級形式擴大，那麼網路搜索引擎廣告就是受眾反過來主動找尋產品、品牌的過程。這個過程中消費者從被動接受轉變為主動尋找，由此使成交的概率大幅提升。
在費用投放上，將模糊轉變為明晰。在傳統營銷下，盡管企業會制定費用預算，但由於需求的隱性存在和競爭的影響，費用的額度和投放實際上基於模糊的預估；而在網路搜索營銷平台上，營銷費用變成了需求驅動的點擊量，費用投放並不是因為企業要花多少，而是根據有沒有需求者、有多少需求者決定的。與傳統營銷相比，企業在搜索引擎上投入的費用不是能不能花得起的問題，而是能不能花得出去的問題，只要花得出去就能帶來效果。
搜索引擎的特性和消費行為的改變，賦予了搜索引擎營銷「迅速、准確、成本低廉」的實效屬性。全球最大的網路調查公司CyberAtlas曾經給出這樣的數字：75%的網站訪問量來自搜索引擎；在獲得同等收益的情況下，企業對網路營銷工具的投入是傳統營銷工具的1/10，而信息到達速度卻是後者的5～8倍。一邊是消費者不斷發出的顯性需求，一邊是企業市場推廣的需要，網路搜索引擎以最簡單卻也是最有效的方式將二者對接起來，使需求成為這台引擎源源不竭的動力。

Ⅲ 求中國企業海外經營失敗案例，只需說出哪個企業即可。

●「三株的十五大失誤」
第一，市場營銷管理體制出現嚴重的不適應，集權與分權關系沒處理好。
第二，經營機制未能完全理順。
第三，大企業的「恐龍症嚴重」，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序復雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。
第四，市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
第五，市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現嚴重不適應。
第六，分配製度不合理，激勵機制不健全。
第七，決策的民主化、科學化有待進一步加強。
第八，相當一部分幹部驕傲自滿和少數幹部腐化墮落導致許多工作沒能落實到位。
第九，浪費問題極為嚴重。
第十，山頭主義盛行，自由主義嚴重，諸侯割據，各自為政。
第十一，紀律不嚴明，對幹部違紀處罰較少。
第十二，後繼產品不足，新產品未能及時上市。
第十三，財務管理出現嚴重失控。
第十四，組織人事工作與公司發展嚴重不適應。
第十五，法紀制約的監督力度不夠。
●「飛龍」的二十大失誤
第一，決策的浪漫化；
第二，決策的模糊性；
第三，決策的急躁性；
第四，沒有一個長遠的人才戰略；
第五，人才機制沒有市場化；
第六，單一的人才結構；
第七，人才選拔不暢；
第八，企業發展缺乏遠見；
第九，企業創新不利；
第十，企業理念無連貫性；
第十一，管理規章不實不細；
第十二，對國家經濟政策反應遲緩；
第十三，忽視現代化管理；
第十四，利益機制不均衡；
第十五，資金撒胡椒面；
第十六，市場開拓同一模式；
第十七，虛訂市場份額；
第十八，沒有全面的市場推進節奏；
第十九，地毯式轟炸的無效廣告；
第二十，國際貿易的理想化；
●「巨人」的四大失誤
第一，盲目追求發展速度；
第二，盲目追求多元化經營；
第三，「巨人」的決策機制難以適應企業的發展；
第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。

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Ⅳ 求我國中小企業跨國網路營銷的成功案例

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Ⅵ 徵求企業進入國際市場的營銷渠道的案例

TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網路優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始藉助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用「兩廂情願的婚姻」來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由於對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限於廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼並是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產製造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利於聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
TCL牽手飛利浦意味著什麼？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；製造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網路資源包裝上市，去截獲其它製造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在製造商中誕生。
當然，TCL的渠道並不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背後又隱藏著些什麼？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什麼會找一個製造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾傢具有TCL、海爾、長虹等製造商般的廣域市場能力；製造商與製造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借製造商的「網」進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什麼找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網路(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的後遺症。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的「航空港」構想；2000年的大規模渠道「瘦身」；2001年底構築包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平台、客戶資源管理平台在內的「三通道兩平台」的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利「獨狼」。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網路向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的「女兒」嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道製造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道製造商交換的製造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫於集約貿易壓力而苦於新一輪渠道變革的製造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網路，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的製造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構築和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構築起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也並不好說。
既然如此，為什麼不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括「搭車」銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄託與誰？
出於安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的製造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源製造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道製造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從製造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特徵會使該製造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力「吃人不眨眼」，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使製造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內製造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

Ⅶ 企業海外投資案例+分析+啟發

這里是游戲行業出海的分析

2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。

Ⅷ 那位有中小企業創新營銷的案例啊謝謝咯

買本<商界>,上面多

Ⅸ 中小企業做網路營銷有成功的案例嗎有的話舉個例說明一下吧！

中小型企業的網路營銷案例的確沒得好多，毫不誇張的說，基本沒有。向王老吉、李寧這些成功案例，少說要花個幾十百八萬的。而很少有中小型企業敢付出那麼多錢！如果你真想做還是一步一步的做起走。

Ⅹ 浙江省中小企業國際化經營的案例分析

問問老闆應該怎麼辦啊，不然要他敢嘛