三星跨文化營銷案例

⑴ 三星的歷史及其發展 要詳細的各個階段的

發展歷程

1938年3月1日，三星前任會長李秉喆以30000韓元在韓國大邱市成立了「三星商會」。李秉喆早期的主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。

1938年3月1日李秉喆在日治朝鮮大邱成立的「三星商會」

1950年代逐步擴展為製糖、制葯、紡織等製造業，並確立為家族制企業。

1951年1月，三星Moolsan（現稱為三星物產）成立。

1953年8月，第一製糖株式會社成立（已經成為一家獨立的公司，並不再隸屬於三星集團）。

1954年9月，第一毛織成立。

1958年2月，收購安國火災與海上保險（於1993年10月更名為三星火災海上保險）。

1963年7月，收購東方生命保險（於1989年7月更名為三星生命保險）；收購東花百貨（現稱為新世界百貨，並不再隸屬於三星集團）。

1965年10月，收購世韓造紙（於1968年8月更名為全州造紙，現已經不再隸屬於三星集團）；9月，三星開辦中央日報（現已不再隸屬於三星集團）；4月，三星文化基金會成立。

1966年5月，成立中央開發（也就是三星Everland）。

1968年11月，成立高麗總醫院（1995年更名為三星江北醫院）。

1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。

1973年8月，公司宣布了第二個「五年管理計劃」，為這些業務領域制定了目標，並使三星進入造船工業。在此期間，公司還採取步驟，增強公司在世界市場的競爭力，將其製造過程從原材料生產，集成到最終產品生產。

結果，許多新的公司誕生了，其中包括1974年成立的三星重工業，以及三星造船廠（三星收購了Daesung重工株式會社後成立）、1977年成立的三星精密機械株式會社（在1987更名為三星Techwin）。

1978年，三星半導體以及三星電子成為兩個獨立的實體，同時也開始向全球市場提供新產品；4月，三星電子開始出口彩色電視機，三星造船廠成立（在1983年被三星重工業兼並），三星精密化學成立；2月，三星綜合建設成立（在1995年12月被三星物產兼並）。

1982年6月，三星綜合進修學院（人力資源中心） 成立；4月，湖岩美術館開放；2月，三星Lions（專業棒球隊）成立。

在1983年12月成功開發出64K DRAM（動態隨機存儲器）VLSI晶元，並因此成為世界半導體產品領導者。在此之前，三星只是為本國市場生產半導體。

1985年5月，三星成立了數據系統（現名稱為三星SDS）作為在包括系統集成、系統管理、咨詢，以及網路服務的信息技術服務的領導者。

三星越來越重視技術，並導致了在八十年代中期另外一個重要的發展，也就是公司的經濟研究院與開發研究院的誕生：在1986年成立的三星經濟研究院（SERI），以及在1987年成立的三星綜合技術研究院（SAIT）。

在1987年11月19日，三星的創始人李秉喆會長在執掌三星集團近50年之後逝世，他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長；10月，三星綜合技術研究院（主要R&D中心）成立；7月，三星Aerospace（也就是後來的三星Techwin）生產出第1000台飛機引擎。

在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始「二次創業」，將領導三星進一步發展，成為世界級的二十一世紀企業。

1989年12月，三星福利基金會成立；7月，三星BP化學成立；5月，三星綜合化學成立；3月，李健熙會長在三星成立50周年紀念慶祝會上宣布 「二次創業」；兼並KOCA信用卡公司（在1988年5月改名為三星信用卡，後在1995年9月改為三星卡）。

1990年8月，三星電子開發出世界第三款16M DRAM；7月，濟洲新羅酒店開業；4月發起集團經營改革運動。

1991年11月，新世界百貨，三星集團獨立；9月三星綜合化學西山石油化學工業區竣工；5月三星綜合化學啟；1月三星支持在英國皇家博物館內設置韓國館。

1992年12月，三星電子採用統一的經營結構；11月 兼並國際證券（後將公司名稱變更為三星證券株式會社）；10月三星電子開始在中國設廠生產產品；三星生命保險公司資產達到15兆韓元；9月三星SDI收購德國WF；8月三星電子開發出世界第一個64MDRAM機生產廠；果川信息網路中心；3月三星電子開發出10.4英寸TFT-LCD面板。

1993年12月，三星生活文設承接馬來西亞KLC有100g的超輕手機（SH－7：00pm出司，包括第一製糖（CJ）獨立；5月三星時尚學院成立（由三星物產， 第一毛織，以及第一合成纖維共同成立）；三星電子兼並美國HMS。

3月「二次創業」第二階段活動提出同意的公司識別（CI）；2月李健熙會長在美國洛杉磯主持電子產品對比評價會；三星綜合技術研究院（SAIT）開發出第一個數字視頻光碟刻錄機（DVD-R）；三星電子開發出世界第一個8mmVCR。

1994～1996年為三星「新經營」時代，「新經營」不僅僅是三星業務結構的重新設計，而是一場旨在製造世界產品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優秀的企業公民的位的階段。

在此期間，17種不同的產品，從半導體到計算機顯示器，從TFT-LCD顯示屏到彩色顯像管，在其各自領域中，產品的全球市場份領域，比如LCD等，三星從一開始就是第一。

自從1993年進入LCD以來，三星就毫無爭議地是世界領導者。另外一個實例是三星重工業的鑽井船，自從三星開始進入這個領域，就擁有了世（Line Stop）」系統， 任何員工只要在生產流程中發現不合格產品，都可以立即關閉組裝生產線。整個生產線會被停下來，直到問題得以解決。

1996年，三星集團躋身全球第五大集團，包括多個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，共有62個子公司，總資產高達2808億美元（2007年）。

集團員工平均年薪高達7130萬韓元（約合人民幣40萬元），三星在韓國出口額的三百一十二億美元中佔了18.1%。而在2004年更達到（592億美元），為出口額的20.7%。在2003年在韓國政府稅務預算中，三星佔了6.3%的稅款。

1996年12月，三星康寧在墨西哥建立顯像管專用玻璃工廠 三星電子開發出世界最快的CPU （中央處理器），Alpha晶元。11月建立三星JP Morgan 信託投資株式會社（於1997年7月更名為三星信託投資管理）、三星參與成均館大學基金會的管理。

湖岩基金會建立、三星電子開發出世界第一個1-GB DRAM；8月三星商用汽車株式會社成立（已經破產）；7月李健熙會長被選為國際奧林匹克委員會（IOC）委員、三星世界博覽會在美國亞特蘭大召開；6月立；3月三星電子負責建設的墨西哥提華納電子綜合工業區竣工、三星管理技術學院成立；1月三星電子實現64M DRAM批量生產、三星電子在美國德克薩斯奧斯丁開設三家半導體生產廠。

2000年8月，三星康寧德國子公司被評為外國人投資企業最佳企業，並慶祝公司成立6周年；7月三星SDS 在北京成立全球軟體開發中心；6月 三星SDI發明世界第一個超薄純平陰極射線顯像管；5月 三星Techwin 開發出配有210萬像素CCD的數碼相機。

2002年9月，成立三星李健熙獎學金基金會。

2006年，三星集團成為全球第35大經濟體。

2010年三星旗下的智能手機將有50%的採取Android操作體系，全面轉投Android這個最火的開源平台。

2012年6月，三星成為微軟Windows Phone8的首撥合作OEM廠商；8月24日，三星卻宣布其全球第一家體驗店在澳大利亞悉尼開張營業。

2013年5月，三星宣布他們在5G移動通信技術領域的研發工作取得了突破性進展，最高下載速率達到1Gbps。

2014年2月，在西班牙巴塞羅那舉行的2014年世界移動通信大會上，三星推出三新款Gear系列智能手錶Gear 2、Gear 2 Neo和Gear Fit。

2015年3月27日，三星首次展示智能健康新技術。2015年2月19日三星宣布收購美國移動支付創業公司LoopPay，此舉將使三星成為提供移動支付服務的其他科技巨頭的競爭對手，其中包括Google、eBay和Apple。

三星計劃在Galaxy S6發布的同時推出移動支付服務，用戶可以在手機上注冊自己的信用卡、借記卡、積分卡和禮品卡，利用手機支付購物款，無需再攜帶實體卡。

2016年3月17日，韓國媒體報道稱，為了改善經營狀況，三星電子預計將削減研發投資，同時伴隨的還有大規模裁員。這是三星電子18年來首次做出上述決定。而三星此前在研發費用上一向慷慨。

2019年5月，ICinsghts發布了2019年Q1季度全球半導體市場報告，三星則以128.7億美元的營收排名第二，同比下滑了34%。

(1)三星跨文化營銷案例擴展閱讀

中國三星

三星旗下30多家公司中已有 23 家在中國投資，包括三星電子、三星 SDI、三星 SDS、三星電機、三星康寧、三星生命、三星火災、三星證券、三星物產等。

中國三星在華設立的機構有155個，僱傭員工數量達102000餘名，業務涉及電子、金融、貿易、重工業、建築、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域。

電子是中國三星最大的業務部分。中國三星電子在北京、天津、上海、江蘇、廣東、成都、山東、海南、遼寧、香港、台灣等地區設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、行動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及 IT 產品等。

另外中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。

自1999後，在連續五年時間里，三星每年都會捐贈1000萬美元，來幫助和照顧社會上貧困的人群。

三星生命保險也在三年（2002～2004）中捐贈了1000萬美元，用於對患有癌症、腦溢血以及心肌梗塞等疾病的患者進行治療。

2008年四川大地震和2010年青海玉樹地震當中分別捐款3000萬元（外加員工募集資金471萬元總共3471萬元）和1000萬元，在四川省新建了10所三星博愛學校，並且在玉樹設立了1家紅十字新村（76戶）。

2013年4月，中國三星憑借2012年度在公益慈善事業的突出表現，榮獲第八屆「中華慈善獎」「最具愛心捐贈企業」的榮譽。

2018年9月20日，中國三星的三星智能教室+智慧教師培訓項目榮獲2018年第三屆「CSR中國教育獎」、最佳社會貢獻獎。

參考資料來源：網路-三星

⑵ 全QQ問問最高懸賞題目：請給出一個跨國公司經營案例，成功或失敗的都可以。

案例背景 在國際合作領域，美國康寧公司(CorningInc.)的成功具有傳奇色彩。康寧公司一半的凈收入來自於合資企業———1／3是和外國公司的合資企業。通過全球范圍內合作的廣泛體驗，康寧公司已經制定了一套在與有實力的合作夥伴聯系之前必須考慮的標准。康寧公司考慮的問題有：該公司是否可以提供相同程度的資源貢獻？該公司是否具有與康寧差不多的規模？該公司是否有與康寧一樣的質量要求？該公司是否是其所在行業的領導者？該公司的價值體系是否適合？ 1973,康寧公司進入韓國市場時，他們認為韓國三星集團符合他們的標准，就決定選擇用它的玻璃製造技術和三星集團(SamsungGroup)合作生產電視機專用玻璃。當時，三星集團是在韓國之外不為人知的3000萬美元綜合企業。它持有的資產非常多樣，從建築、紡織品到金融和娛樂，並且它想發展到民用電子工業領域，希望開發韓國的電視需求這一市場，但是它缺乏生產電視的專業玻璃技術。三星需要康寧公司的玻璃製造技術來進入韓國的電子消費市場。 僅僅在磋商的3個月之後，這兩家企業就簽署了合作協議，成立了「三星康寧」合資公司。在合資企業中，康寧提供它的高水準的玻璃技術和50%的企業的啟動資金，三星提供工廠勞動力和另外的一半企業啟動資金並負責工廠建造。通過合作，三星獲得了成為韓國電視工業巨頭的先進技術和新的生產技能。康寧可以通過這個途徑迅速的擴大自己的國外市場。新的公司的管理層3位來自三星，3位來自康寧。雙方同意在合作的前3年，由康寧公司進行日常的管理，直到三星公司學會康寧公司的管理體系。一些重大的決定則由他們共同制定。 盡管三星集團在很多方面符合康寧公司的這些標准，但兩家公司在企業理念和文化方面存在巨大的差異。三星集團積極進取，努力擴張，而康寧公司保守謹慎，以利潤為導向。三星集團的政策制定只由高層的小部分人來完成，而康寧公司則偏愛董事會和全員參與的方法。最後，與韓國的文化相似，韓國企業的組織結構也呆板並且層次分明，這就和康寧公司對本地管理人員和一線工人都應該表現出的判斷力的預期相悖。 合資公司成立一年半以後，企業文化和國家文化間的巨大差異導致了嚴重的問題。韓國人對權威的尊敬使得他們不敢在問題呈報給美國管理人員之前，指出問題的所在。韓國員工被迫接受美國管理人員的指令，導致了冗餘的操作步驟，並且損害了韓國員工的自信心和工作積極性。這些因素明顯地延遲了第一個三星康寧工廠的完工。延遲使得雙方都擔心三星康寧是否能夠准時生產產品銷售，並且迫使三星集團和康寧公司重新評估在管理安排上的協議。 進行重新評估之後，康寧公司和三星集團決定由韓國人來進行日常管理。康寧公司從合資公司中撤走自己一半的員工。康寧公司撤走它的管理人員顯示了一種新的信任水平和對韓國人能力的信任。賦予韓國人進行自我管理的權力後，他們能夠開發出高度成功的製造系統。三星康寧公司脫離危機後極大地增強了實力。在10年之內，三星康寧公司的業績超過了最樂觀的預期。合資公司的產量增長了5倍以滿足市場需求。到1985年，三星康寧已經佔領了60%的韓國電視機用玻璃市場。它已經把它的產品延伸到計算機、轎車、錄像機、傳真機和行動電話的專用玻璃，並且繼續進入雙方都認為有利可圖的市場。 現在，三星康寧公司的持續成功很大程度上可以歸結為長達20多年適度的壓力。三星積極擴張的理念推動康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機會。康寧公司保守謹慎的理念使得三星無法成立新的公司。雙方通過他們的「五年計劃」來保持這種隨之而來的壓力。這種主要的信息交換方式促使雙方對利潤、市場、價格、工廠位置等問題不得不進行認真的磋商。 合作雙方也制定了確保面對面交流的措施。康寧公司的首席執行官經常訪問韓國，主要管理人員每隔六周就要到韓國參觀製造工廠，並且和三星公司的管理人員就公司現在的運營情況和未來的計劃進行交流。三星集團的員工經常到康寧公司進行管理培訓和召開會議。最近，康寧公司總部已經任命一位韓裔美國人來分管文化、語言和管理聯絡。合作關系進行了20多年，三星集團和康寧公司繼續承擔合作義務並且從這種超乎尋常的合作中享受好處。雙方都認識到合作經常需要密切的注意、溝通和對產生的挑戰的管理。 感覺怪怪的~覺得怎麼樣？

⑶ 手機營銷策略

手機的普及率已經超過了其它任何電器產品，一家人幾個手機，一個人幾台手機，更新換代之快更是任何電器都無法比的。通過以下幾個營銷方案，可以有效地提高銷量： 1、在網上開商店：電腦的普及，網上銷售已經被廣大群眾所接受，支付寶與財富通等第三方的介入，讓買賣雙方的風險降到了最低，網路帶來的銷量已經是相當可觀了。 2、設點鋪貨代銷：現有的手機店可以考慮，鄉鎮的交費充值開戶的代辦點也是個好的合作對象，每個點鋪貨4-8台，每月一結，銷量好的半月一結，結清已完成了的銷售，再及時補貨以確保正常的鋪貨量。 3、業務員跑直銷：招聘一批可靠的業務員，以零底薪、高提成的方式，讓業務員帶著樣機走門串戶，可以讓用戶試用親身感受，直接體驗對銷售有極大的幫助的。 4、在學校招代理：學生佩帶手機是很平常的事了，中低端的手機在校園非常受人青睞，讓學生代表去實施推銷，勤工儉學，一舉多得。希望你的手機賣的很好！！！

⑷ 中國企業在開拓國際市場中應該怎樣進行跨文化溝通

供參考：

近年來，但凡一提到跨文化溝通，亦或跨文化管理，大家就會聯想到那是跨國公司應該關心的事情。可直到現在，在中國數十萬大小企業中，能真正稱得上是跨國企業的依然屈指可數。事實上，眾多企業在國內市場運營中也同樣遇到了越來越多跨文化溝通的問題。近年來，筆者在相繼擔任了幾家國內化妝品廠家營銷顧問的過程中，對此更是感觸頗深……

熟悉中國化妝品市場的人都知道，絕大多數化妝品生產廠家將不同品牌的產品生產出來之後，首先是尋找省市級代理商，然後再協助代理商將產品分銷到二三級市場乃至終端顧客。在產品推進市場、銷售渠道建設乃至整個品牌的市場運營過程中，廠家和代理商之間存在著大量的溝通與協調的工作。然而，現實的情況是：代理商總是抱怨廠家的市場策略和營銷方案不夠完善；而廠家屢屢批評代理商對方案理解不透徹、貫徹和執行不力。這就是由於廠家和代理商之間基於不同的文化氛圍與不同的視角，因跨文化溝通而產生的協調和理解的誤差所致。更有甚者，廠商之間因未能有效地處理好跨文化溝通的問題而導致雙方反目，並結束多年的合作，最終落得個兩敗俱傷的情形比比皆是。由此可見，廠商之間在市場運營中做好跨文化溝通的重要性。

一般說來，廠家與代理商面臨的是一個在諸多差異文化之間進行合作的經營環境，廠家與代理商之間的跨文化差異是企業間跨文化溝通的現實背景。由於企業文化因素對企業運行來說其影響力是全方位的，所以廠家需要向市場宣導的企業文化包括具有企業自身特色的品牌文化、經營理念、價值觀等。這就對代理商業已既有的企業文化、尤其是價值觀念等產生一定的影響和沖擊。通常情況下，廠商之間以及雙方的經理和職員之間的文化傳統差距越大，所需要解決的問題也就越多。在市場運營的過程中，廠商之間有著差異的文化也會不斷進行相互交叉結合，因此，對廠家來說，在與代理商跨文化溝通中，逐漸形成文化溝通的和諧性，並逐步引導和塑造具有廠家特色傾向的經營文化，尤為重要。

那麼，廠商之間，面對客觀存在的差異文化，要如何做好跨文化的溝通？

首先，筆者認為，廠商之間要想做好跨文化溝通，廠家應適當地理解代理商對差異文化可能會有的抵觸情緒。代理商代理廠家的產品的同時，由於加入了另一種文化的觀念，勢必會對代理商原有的文化體系造成沖突。這種沖突有時會在心理、精神、情感和思想觀念上產生錯綜復雜的影響。從而，在跨文化溝通的過程中，一開始會有些抵觸情緒是可以理解的。要知道，使一個人的思想觀念進行調整畢盡是需要較長時間的。因此，廠家在對不同區域、不同文化類型、不同發展階段的代理商企業進行跨文化溝通時，應採取更包容的方法和態度，力求在不同形態的文化氛圍中，設計切實可行的溝通和協調機制。並在市場運營中，尋找超出文化沖突的共同目標，以維系雙方的行為准則，更大限度地發揮雙方的既有優勢，從而真正創造雙贏的局面。
4
其次，廠商之間要想做好跨文化溝通，雙方首先均需承認並理解文化差異的存在。克服狹隘的思想，正確面對有差異的價值觀念、思維模式等因素在跨文化溝通中形成的障礙和矛盾，並針對性的提出解決文化沖突的方式和方法。有時，我們甚至可以把文化的差異看成是一種優勢而非劣勢，並巧妙地利用不同文化所表現出來的差異性。有時，不同思想的碰撞，也可能會產生新的想法，甚至會為企業的發展創造新的契機，並成為企業新的發展動力。

再次，廠商之間要做好跨文化溝通，彼此之間還要做好相互文化整合。相互尊重和接受客觀存在的文化差異，不迴避、不排斥。尤其是廠家更不能一味地將自己的文化凌駕於代理商的文化之上，廠家和代理商的員工都應在自身公司有計劃的安排下增進對對方文化的理解，從而找出哪些是可以協調的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互補充和相互滲透的，哪些是暫時不能相結合而應擱置的。透過文化的整合，從而減少跨文化溝通中的沖突，而增強廠家企業文化在代理商企業中的變遷能力。當然，廠商之間跨文化的溝通融合需要雙方在主體方向上達成共識才能做到。所以，文化的整合有時也可以進行綜合性的整合，這就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市場運營過程中，更多的採用協同作用的方案進行推進，從而大大地減少彼此間在跨文化溝通中的摩擦。

總之，跨文化溝通之於廠家和代理商，就像潤滑劑之於汽車的大小齒輪，只有潤滑劑發揮功效時，大小齒輪才能快速旋轉，進而驅動汽車向前飛駛……

⑸ 華為採用何種方式進入國際市場

華為作為國際市場的明星。以前的都是故事。

⑹ 三星的市場地位分析及該原因

三星手機在中國市場的定價分析

第一部分：前言

三星手機在中國以中高端市場為目標，採用市場導向定價、質量定價、聲望定價等定價策略，同時與相應的營銷策略相匹配，在中國中高端市場上佔下了一席之地。相對於諾基亞、摩托羅拉的產品與價格雙管齊下的戰略，三星手機越過價格戰的沼澤，用不斷推陳出新的產品來與對手比拼，並取得了卓越的成績。本文就以下五個部分對三星手機在中國市場的定價策略進行分析：

三星手機在中國的環境分析及總體戰略

三星手機在中國市場的定價策略（市場導向法、質量定價法）

三星手機的新產品定價策略（撇脂定價）

與定價相關的其他營銷策略（渠道策略、品牌策略）

定價策略的優劣勢評價

第二部分：三星手機在中國的環境分析及總體戰略

中國手機市場趨勢分析
在台灣中華資通科技公司最新的統計顯示，中國2004年第二季度手機銷售較第一季度出現大幅下滑，從第一季度的1740萬部下降至1645萬部。手機銷售收入也從第一季度的268.23億元下降至253.54億元。

據我國信息產業部的統計數據也顯示，國內手機市場確實在飛速下滑。2004年3月，全國新增行動電話用戶797.8萬；4月，新增用戶數下降到544.5萬；5月，僅為354.9萬。對比以前的數據，即使在SARS肆虐的2003年5月，全國新增行動電話用戶還高達433.9萬。

據中國本土調查公司賽迪顧問的統計，中國手機銷量在2001年和2002年分別同比增長51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年預計只增長15%。

以上所有的數據都意味著中國手機市場高速增長的神話即將破滅，中國手機市場進入了一個平穩增長期，或者說由成長期進入了成熟期。

中國手機銷量排名
據國家信息產業部的數據分析，2001年以前中國手機市場份額長期為摩托羅拉，諾基亞，西門子等國外品牌佔領。從2002年開始，國產品牌波導、TCL開始擠進了前五名。2002年中國手機市場銷量前五名為：

排名品牌銷量

單位：萬

1摩托羅拉1872.4

2諾基亞1134.74

3波導678.55

4TCL530.53

5西門子291

到了2003年，中國手機銷量發生了較大變化。國內品牌波導的手機銷量躍到榜首，而德國的老牌手機生產商西門子被韓國三星手機取代，排名第十。三星手機以飛躍的速度提升到中國市場的第五名。

名次
品牌
銷量
市場佔有
GSM銷量
CDMA銷量

1
波導
1,031.08
13.97%
1,002.21
28.87

2
摩托羅拉
991.08
13.43%
799.05
192.03

3
諾基亞
984.08
13.34%
969.62
14.46

4
TCL
652.53
8.84%
631.31
21.22

5
三星
633.33
8.58%
437.98
195.35

而在2004年上半年的數據統計中，三星手機與摩托羅拉，諾基亞一起擠進三強，上半年的手機銷量為334萬部，市場份額上升到9.87%。

種種的數據表明，三星手機已經攻佔了中國的市場，並成功地分到一塊大蛋糕。雖然它的市場佔有率並不及諾基亞和摩托羅拉，但是其強勁的上升的後勁使諾基亞和摩托羅拉都如臨大敵，並且三星的利潤率達到了22%，這使得三星的盈利大大超過其他競爭對手，有一個對比，日本著名的索尼公司一年的利潤還不及三星一個季度的三分之一。這表明了一個商業廠家的勝利，這種勝利當然實際上是由產品定價帶來的，在下面的環節中我們將會圍繞三星手機的定價來展開論述。

三星在中國的背景分析
自1992年中韓正式建交後，三星電子於1992年8月在中國惠州投資建立了三星電子有限公司（SEHZ）。此後，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，截止到2002年，在華累計投資額已達26億美金，成為對中國投資最大的韓國企業。

亞洲金融危機之後，三星逐漸積累了中國市場的經驗，結論是：三星在中國市場生產和銷售低端產品無利可圖，必須轉向品質優異的高端家電產品，同時開始推進數碼事業戰略──將數字技術融入家電產品，並大力拓展新的高端數碼產品市場。這一策略也符合總部進軍高端市場的轉型。事實證明，這一策略大獲成功，1999年，三星電子全面實現扭虧為盈。

三星在中國的手機銷售主要是GSM和CDMA兩種。但是由於三星在國內手機市場設廠投資太晚，當GSM手機生產銷售的牌照被諾基亞分完後，三星GSM手機只能通過進口方式或者走私的方式進入國內市場，當然走私行為並非三星所為，而是三星的區域代理所為。作為三星手機大中華區（包括台港和內地）的總代理，耀科國際（0143.HK）前董事會主席施爭輝就曾在廣東被查證偷逃稅款高過1.04億的走私大案。

直到2003年1月2號，三星集團戰略規劃部朴青石在接受記者電話采訪時才正式承認三星拿到了GSM手機的內銷許可證。這也就意味著三星已經掃除了在國內市場直接製造並銷售手機的主要障礙，在所有的手續完成之後，三星在天津的生產基地生產好手機之後將可以直接通過自己的銷售渠道鋪到全國各地手機市場。

而CDMA的生產則是通過與科健合作獲得銷售牌照，從而霸佔了中國CDMA30%的市場份額的。

三星手機在中國的總戰略
三星在華投資戰略的最大改變來自於李相鉉，他提出不再把中國作為製造中心，而要使中國成為三星的市場和品牌中心。2003年是推行新戰略的第一年，三星電子在中國國內的銷售額達到65億美元，佔到中國總營業額的三分之二，其中「數碼戰略的貢獻不小」。李相鉉十分認同三星會長李健熙提出的21世紀的兩個關鍵詞：數碼和中國。李健熙認為，在21世紀不了解中國、不了解數碼，就絕不可能成為一流的企業。

嚴格地說，三星在中國的移動市場遇到了很多限制，讓我們很難迅速擴大銷售量。不過，三星的目標是要成為世界第一的手提電話供應商，所以，對三星來說，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。

2003年，三星主宰了中國的CDMA電話銷售，而這種形勢在2004年會繼續，但是三星希望可以進一步擴大對對手的領先優勢。由於中國本土品牌冒起得相當快，目前更佔有了40%的市場，三星計劃針對特定市場發布更多的中高端手機。與此同時，三星希望打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。中國市場預計會佔到今年公司全球銷售的15%。開發中高端手機可以說是讓三星市場份額增長的唯一方法。三星推出中低端類型的手機時，市場的反應和我們的預期不符。根據這個經驗，三星要向市場下遊走並不簡單。

第三部分：三星手機定價分析

三星手機的成本分析
在全球IT業低迷不振的環境中三星電子的表現可謂亮麗非常，究其原因，應歸功於三星集團的多元化經營策略。三星集團旗下眾企業雖各有一片天，但彼此間又能互相扶助，以三星手機為例，它就配備了三星SDI製造的LCD顯示屏，從而大大節省了成本，擴大了利潤空間。

支撐三星電子手機業務的功臣，非三星SDI莫屬。三星SDI的手機用高端STN LCD面板，效果與TFT-LCD相當，耗電量卻不到後者的一半，更重要的是，其價格也較TFT-LCD便宜30%。

在低成本、高價格的產品策略推動下，三星手機業務大獲成功，並帶動三星SDI的手機用面板市場佔有率不斷提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成為手機面板市場龍頭。

三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利。這對於三星手機的成本控制具有重大的作用。

三星手機的顧客分析
三星手機的成功是汲取了其他產品失敗的教訓。眾所周知，三星最早進入中國市場的是其電視機和電冰箱等普通家電產品，定位在低端市場。1998年，三星設在蘇州的洗衣機工廠銷售量比1997年增加了一倍多，達到32000台，然而卻虧損了210萬美元，是1997年的五倍。1999年，工廠開始生產新潮高檔洗衣機。2000年，銷售量達到17萬台並實現了盈利。從這件事上三星開始明白，中國市場的需求呈現多樣化，一部分人的購買力在迅速提高。在中國的大城市，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。

在對中國的消費市場做了仔細的分析後，三星公司在手機市場開拓上，採取了走高端路線的發展思路。在三星眼裡，目標市場並不是所有13億的中國人，而是具備很強購買力的4億中國人，這4億人中有4000萬到6000萬人具備比韓國人更高的消費能力。因此，三星手機把年收入在3500美元以上的中國消費者作為最直接的用戶並將最終將目標市場鎖定在22歲－35歲的年輕白領階層。因為這部分人既有消費能力，又勇於嘗試新事物，是手機主要消費群。而且，由於這部分用戶群收入穩定，具有一定的經濟實力，最能成為三星手機忠實的客戶。因此，三星將手機的品牌定位在高檔與時尚。

三星之所以選擇時尚白領消費人群作為其產品的消費定位，不僅僅是出於這部分人有穩定的收入和消費心理的考慮，而是因為這部分消費群體在很大程度上代表了中國未來消費的價值取向。比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種「價值」策略，這不能不說是其明智之處。

三星手機的競爭優勢分析
三星電子在中國的目標是2005年實現銷售收入 140億美元，2010年達到400億美元，這意味著三星要在接下來的7年時間里獲得20%的平均年增長率。三星具備了沖擊這個目標的諸多優勢：

作為一家來自中國近鄰韓國的公司，與歐美企業相比，三星更容易理解中國的文化；

三星有一套良好的管理系統；

三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利；

集團最高層對中國非常關注，得到的支持很多。
第四部分：三星手機在中國的定價策略

市場導向定價法
三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者願意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。

三星電子非常聰明地抓住了中國手機市場的消費特點。在中國，手機消費者看重的並不是手機具有多少先進的功能，而是手機的品牌，地位，時尚設計，屏幕色彩，鈴聲等一系列膚淺的表現在公眾面前的重要功能。在中國，手機甚至比一個人的服飾更加代表一個人的地位，所以才會出現一些人穿著廉價的破舊鞋子卻還要去購買一台3000元的手機的情況。因此，三星電子花大力氣在這些方面的研發，並且堅持產品的高端路線。在中國手機價格戰越來越激烈，諾基亞摩托羅拉等手機巨頭都不得不大幅降價的時候，三星還是處變不驚，堅持其在中國的市場定位，以高度危險的自信態度，比同類手機高1/3的價格，強調質量與高端品牌戰略，但是反而受到了市場的追捧。當然，三星也針對同行的競爭策略將一些老舊機型稍微降價，還推出幾款價位在1500元左右的中端機型，來阻礙對手市場的發展，並且取得一定的效果，但是這也震撼不了其雄踞高端市場，並且持續高賣熱賣的地位。

以質量為基礎的定價
三星手機堅持高質量的策略，它解釋說高於同行30%的定價是因為它的產品為消費者提供了較高的附加價值。在2004年博鰲論壇上，韓國三星手機最高主管李基泰就三星手機的質量問題回答記者問：「我們提供了世界上最好的產品質量，最重要的是通過我們內部的產品可靠性測試，這個是世界上最苛刻的檢測。我們在德國的一個手機專業的媒體調查中，在2002年三星手機在返修率方面是世界上最低的。事實上我們產品非常良好的質量全球的媒體都有所報道，有媒體甚至報道在2噸重的汽車壓過後或者是火燒和洗衣機浸泡之後，我們的手機仍然可以工作。」

三星手機曾經一度被指責為「花瓶」，並因其質量問題屢屢受到消費者質疑，但是這種言論只能存在於九十年代中期的歷史里。三星電子痛下決心一把火燒掉了這些低劣產品，一心要生產出質量最好的手機，並將產品命名為Any Call手機，意思是在任何地方任何時間都能通話的手機。設計精巧時尚，功能先進和注重品質已經成為Any Call的內涵。

三星電子公司擁有自己的生產設備，而不是採取外包的策略。1997年以前，三星電子還必須從索尼購買晶元，但是自從把索尼作為自己趕超的目標後，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，在技術上虛心地向日本人學習，最終突破了技術門檻，現在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，包括手機技術。目前在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮，最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域頂尖角色的圖景。

現在的三星電子卻已經擁有了同行都不得不承認的先進的研製能力和生產技術。三星的CDMA技術在世界上排名第一，而在其他廠商都在研製3G手機的時候，它已經率先在研製4G，期望在往後的技術競爭中繼續領先。2004年3月份，三星電子宣布今年將在全球投入33億美元用於新產品研發。三星早已明白，技術專利掌握在誰手裡已經變得更重要，它堅決尋求的更是將企業進入市場發展的這個命門掌握在自己手裡。方正集團董事長魏新感觸最深的是：「三星所有的事情都在追求掌握自己的知識產權，鍥而不舍，自己沒有研發出來的技術，三星就用資本去換技術，不受制於任何人。」對於研發的巨額投入使得三星的很多產品成為世界第一，三星電子的年研發費用超過40億美元，三星的專利申請連續多年排在世界前10位，也主導著很多行業標准。三星的目標是在設計的業務領域做到最強，起到技術領跑者的作用，所以三星電子在CDMA、GSM方面的研發投入都超過10%。

它的質量不單包括技術方面的過硬，還包括了個性化的服務。全球手機製造商沒有一家能像三星一樣體恤消費者，提供消費者深為喜歡，個性化的手機設計。第一款雙屏手機，T108的蛋殼設計，和弦鈴聲，旋影概念，女性手機概念，這些都是在我們身邊實實在在地熱了一把的手機產品，給消費者帶來更多什麼是時尚手機的因素和體驗。它的定價完全符合年輕時尚又具有品味的消費群體的需求。所以說三星在設計方面處於世界第一的地位是名至實歸。

以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及後上市產品的定價。

第五部分：三星手機的新產品定價策略

三星手機的新產品一貫實行撇脂定價。所謂撇脂定價，是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤，有如從鮮奶中撇取奶油。這種定價方式是有據可證的。因為三星是市場的領跑者，所以它有能力制定溢價策略。其他跟進者或模仿者只能採取其他策略，如高質量產品採用中等價格，一般質量產品對應一般價格等。

三星公司有一個著名的「生魚片」理論，即在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。三星認為，在市場上只要遲到2個月，就毫無競爭優勢可言，就如同第2天銷售的生魚片。所以，從新上市的產品中攫取盡可能多的利潤，是三星的必然做法，當市場上跟風的產品上來以後，三星的價格就會下降得比較多，這主要是受產品生命周期定價的影響，一般三星為了維護高端的形象是很少受競爭者的影響而將價格調低的。

第六部分：與定價相關的其他策略

渠道管理
進入中國手機市場較晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些「落後」。不僅比不上國內廠商在全國有幾十個、上百個自己的省市級辦事處和數以萬計的終端賣場的督導、促銷員，即便和從國內廠商那兒學了乖、在渠道操作上已經細化很多的歐美廠商相比，三星目前的渠道策略也顯得有些「原始」：仍然以分產品國包銷制為核心，而且全國代理商的數量，包括GSM和CDMA手機加起來，不超過10家。三星手機的渠道銷售模式實行代理制，而且大多數是分機型分區域包銷，即一個或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設立辦事處，指導市場工作。三星手機分機型分區域分別授權於深圳全網、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數碼等公司包銷。

三星在早期的市場競爭中看中的，第一是市場佔有率，第二是利潤。保障市場佔有率的關鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的影響指標是出貨量的增長和價格的穩定。這就不得不在增加渠道數量的同時，提高渠道影響力，所以採用機型包銷是比較有效的辦法。三星採用「代理制」的銷售模式，無疑對培養代理商的品牌忠誠度。維持渠道及市場地位的穩定起到了莫大的作用。但是這種操作方式還有很多不利的方面，由於各區域包銷商之間提貨價位的差異等各種因素的影響，「竄貨」成為國外廠商最頭疼的問題，「竄貨猛於虎」，對市場的穩定大大不利。

品牌管理
據美國《商業周刊》與世界著名品牌調查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌價值排名100強名單，三星電子榜上有名，並再度成為全球品牌價值上升最快的公司，以108億美元排名第25位。三年來，三星的品牌價值以驚人的速度翻了一倍，由2001年的52億美元上升到2003年的108億美元。同時品牌價值排名從2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。

三星品牌戰略的第一要素，就是有一個最好的領導產品，即所謂戰略性的旗艦產品，做「世界第一」。三星手機在這方面做的很好，三星開發了世界上第一個商業用途的CDMA手機，然後又開發了世界上第一個CDMA2000手機，今年2月又開發了一個「世界電話」———把CDMA和GSM兩項技術合並起來的產品。當然，這種「世界第一」，還可以利用數字兼容，向相關行業跨越，比如三星在1999年開發了世界第一個可視電話，還有世界上第一個MP3手機，還有攝像手機等，都是行業領導產品。領先產品、「世界第一」的好處是，三星電子就很容易在世界市場上引起廣泛關注。

其次是對運動贊助的熱衷。三星特別熱衷體育營銷及贊助活動，特別是奧林匹克的夥伴營銷，在增強三星電子的品牌力量上發揮了重要作用，比如雅典奧運會、北京奧運會，三星電子都是贊助商。三星連續四期的TOP計劃，使其與可口可樂，柯達等這樣的世界頂級品牌一起同台表演，一起展示給全球的觀眾，這大大幫助了三星躋身於世界一流品牌的行列中。除此之外，三星還贊助了一些國家杯、世界錦標賽、高爾夫錦標賽以及其他的一些體育賽事。

正如一位業內人士評價三星所說：「三星命運的改變，主要得益於其在品牌管理方面的才能。」波士頓咨詢公司的報告表明，2002年不包括韓國在內，三星的手機廣告支出高達24億元人民幣。三星成為1988年、2000年和2001年夏季奧運會和2002年冬季奧運會的全球贊助商，通過奧林匹克運動會進行宣傳推廣，使它在美國市場上的銷售增長了311%。

良好的國際品牌形象為三星在手機領域的宏偉目標實現匯聚了無窮勁的人氣，打下了堅實的品牌基礎。

第七部分：定價優勢劣勢評價

三星手機在中國市場地位是十分微妙和尷尬的，國內三星手機水貨泛濫，據說北京市場上有七成的三星手機為水貨。由於採取地域定價的策略，三星手機在不同國家定價的差別非常大，中國市場的價格比國外的要貴好多。這就形成水貨的強烈需求。如果朋友的水貨的三星手機只要一千多元，他顯然很難接受兩千多元甚至三千的行貨價格。因此，水貨的大量存在對行貨的銷售影響是無形而又巨大的，如果三星不正視這個問題，將會深刻地影響到其在中國市場的地位。

以市場為導向的定價是在充分考慮消費者願意支付的價格後制定出來的。但是隨著國內手機廠商的實力增強，其質量日益提高和功能的完善，以及向韓國廠商購買專利技術，模仿韓國手機的設計風格等等發展歷程，國產手機與三星手機抗衡的能力越來越強。中國的手機廠家有一個優勢就是價格，他們一些相當優秀的產品所需要的價格只是三星的二分之一。這可能會吸引一部分三星的潛在購買者去購買。而享受了實實在在的優惠之後的消費者對於三星高價策略的認同和忠誠度會有所降低，通過口頭宣傳影響其他的消費者，造成不良的口碑效應。並且現在手機更新換代的速度可以用日新月異來形容，消費者願意為一款手機付出的價格可能越來越少，除非它有卓越的性能和良好的創意。但是我們可以看到，目前三星的手機多以升級版為主，以S308為例，以它為經典原版而升級到S408、S508、S608。它們並沒有實質性的性能改動，創意和功能升級方面非常匱乏，但是卻依靠升級來延續它該系列產品的成長期或者成熟期，持續其高價格，這對於忠誠消費者一則是目不暇接，無法追隨三星的腳步，二來產品更新換代太快，購買一款行貨手機後落伍的速度加快，容易造成忠誠顧客的叛逃。

我國手機市場已經向純粹的買方市場靠近，而買方市場格局是一種以消費者為主的格局，是一種受低價需求約束的格局。而且，市場經濟運作的核心機制正是價格機制，從目前手機市場來看，今後價格策略在配置資源方面將起到關鍵作用，所以對於廠商而言，完全不必諱言降價。在價格戰橫行的環境下，只守著質量這個優勢似乎並不能很好地吸引消費者的眼光。在高端市場上降價，無疑會自貶身份，然而不降價，卻有可能失去一定的市場份額，陷入挨打局面。三星究竟會做出何種應對決策呢？我們拭目以待。

⑺ 三星公司是如何進行跨國經營的

其實三星公司和可口可樂的戰略有些相像，他們都擁有自己的品牌文化，但不會將自己的文化強加到受眾，而是利用自己的產品資源，資金優勢，結合當地實際情況進行市場營銷，三星的很多手機的開發，就是處於這種原因，在硬體方面，三星利用自己在電子產品方面的經驗和資源，開拓了從手機到電腦，到平板電腦的業務 當然 這是行業上面了 不是跨國經營

⑻ 請列舉一些OEM轉型的例子

迪比特:OEM轉型之惑(上)---台灣大霸電子
銷售與市場

迪比特的閃電遁形，無疑是給「既是天堂，也是地獄」的手機行業投入的一顆重磅炸彈。從要做「全國第一，亞洲第一，世界第一」的萬丈豪情到如今的風雨飄搖，迪比特只經歷了兩年多的時間，可謂其興也勃，其衰也忽。擁有最充分想像力的專家，也會對如此神速的勝敗易位瞠目結舌。

【正文】

〔釋疑篇〕雙手互搏的困境

中國手機市場跌宕起伏的景觀，讓關注自有品牌的人士扼腕嘆惜。

中國目前已經成為世界的製造大國，要想在價值鏈上獲得更有利的位置，必然要走向品牌化的道路，從而獲得更好的議價地位和持久的競爭力。分析大霸電子這樣一個典型個案，能對那些正行進在或者將要走上這條道路的中國企業有所裨益。

品牌知名度與品牌美譽度的博弈

基於給摩托羅拉和西門子等企業多年的代工積累，台灣大霸電子（迪比特的母公司）具備相當的自主研發能力——曾同時給摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、西門子等十多個品牌做過設計、製造，每年要設計製造出60～80餘款新品；技術上，迪比特5000名研發工程師遍布台灣、上海和倫敦；在製造上，迪彼特也具備良好的成本控制能力。與「一窮二白」的家電製造商相比較，大霸電子更有實力成為中國手機市場自有品牌的一哥。

迪比特公司1993年來到上海，2001年決定創建自有品牌。創立之初為了迅速擴大知名度，迪比特採取了廣告轟炸和請明星做代言人。僅在2003年的下半年，迪比特在包括終端建設的硬體部分投入就有2億元；2003年11月，迪比特請出當時被稱為「百變天後」的鄭秀文為其產品代言。在中國手機市場的快速增長和黑白屏手機向彩屏手機轉變的背景下，強勢的廣告拉動，加之迪比特手機較大的價格優勢，使得其迅速竄紅——迪比特走好了品牌知名度建設的第一步。

問題也隨之而來：前期的低價策略，使得迪比特在消費者心目中留下了低價和低端品牌的形象，也過度透支了迪比特在成本控制上的優勢，難以支撐後期品牌建設的大量投入。在取得極大知名度的情況下，企業應當同時做好品牌美譽度建設的工作，使得企業的品牌能夠獲得長期的消費者效應。然而，迪比特後期的品牌建設工作卻沒有相應跟上。手機質量的瑕疵、售後服務的欠缺，使得迪比特飽受詬病。國內外品牌在渠道和價格等方面補缺後的強力反攻，使得迪比特在消費者心理層面逐漸失去了既有的分量。巨大的品牌知名度未能實現向品牌美譽度的成功轉移，是迪比特自有品牌建設的最大失誤。

單品牌與多品牌的博弈

2004年，迪比特先是啟用新的LOG0，隨後又宣布：迪比特將採用雙品牌策略。通過大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)這兩個子品牌進行市場細分。「大迪比特」系列囊括中低端的手機產品，而高端的多媒體手機則被包含在「小迪比特」系列之中。迪比特希望利用雙品牌來區分其產品的科技含量，實現對不同消費群體全面覆蓋的多品牌策略。

手機企業內例行的做法是：以單一品牌帶系列型號或者子品牌的方式，鮮有採用多品牌策略的。TCL在手機市場上也採用了多品牌的策略，但路子走得很不順利。迪比特的雙品牌策略存在以下四個問題：第一，迪比特這個品牌還不具備強大的影響力，在需要繼續投入的情況下，實施雙品牌策略，無疑將分散品牌建設的力量；第二，由於低價切入市場，消費者更多地是把迪比特納入較低的品牌層級。迪比特所採用的大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)兩個品牌，從名稱的角度來看，二者之間並不能形成良好的區隔，大迪比特的低端印象會天然地覆蓋到小迪比特的身上，從而使得小迪比特具有低端品牌背書，難以進入高端市場；第三，迪比特作為公司的名稱，用來作為品牌名稱，被鎖定在低端，顯然不利於建立良好的公司品牌形象，尤其是具有高科技和時尚色彩的手機行業；第四，迪比特的雙品牌策略，是從產品的角度出發而非從消費者的角度出發來規劃的，在產品快速變化的情況下，品牌外延不足以包容產品線，也難以賦予其不同的品牌個性。

雙品牌策略，使迪比特的品牌建設之路雪上加霜。

品牌戰術與品牌戰略的博弈

在品牌建設前期，迪比特的品牌戰術，如巨量的廣告投入和請明星作為形象代言人，無疑是成功的。可隨後迪比特並沒有長遠性的品牌戰略規劃。品牌知名度的建立，依靠幾次優異的品牌戰術就能獲得成功，而品牌美譽度的建立，則需要企業在品牌戰略上的明晰，對消費者深入理解，對品牌個性的深刻把握，以及在品牌建設上的持續性投入和堅持。在遇到困境後，迪比特在品牌建設投入上的大幅下滑，愈加顯示出迪比特在品牌建設戰略安排上的欠缺。

「缺少長期做品牌的理念，只是抱著投機的心態，不急功近利才怪呢。」迪比特的內部人士對迪比特的品牌化道路有如此的反思。品牌戰略上的欠缺和失誤，使得迪比特的自有品牌之夢，在剛剛邁出步伐的時候，又停了下來。

品牌建設與經營系統的博弈

品牌價值是企業長期投入的成果，品牌是消費者心目中的一種影像，這種影像是由消費者與企業長期接觸的各個關鍵瞬間積累起來的。從這個角度說，我們可以把品牌視為企業的前端，而把企業的整個經營系統視為後端。品牌這個前端，無疑需要後端的強大支撐。

反觀迪比特的經營系統，其變動之快以及內部管理的混亂，讓人吃驚。2001年，大霸電子曾力邀中郵普泰公司出任其產品大陸總代理，後來因為各種原因，迪比特花費3億元收回了銷售權；之003年，迪比特在全國180個城市設立辦事處，銷售人員一度高達6000人，由於人員龐雜，素質參差，造成管理混亂，不得不實行「大區買斷」模式；2004年，迪比特乾脆策動直供渠道變革，在自有品牌手機的冬天裡，這個舉動未能獲得成效；2005年，迪比特打算把產品銷售、品牌管理、研發設計和產品生產劃出三塊，成為各自獨立的中心，然而，這個設想直到今天也沒有能成為現實。

在渠道上的劇烈變動，使得經銷商無所適從，反映出了迪比特病急亂投醫的投機性心態。再往深層推演，則發現迪比特內部長久以來不能形成合力，內地人和台灣人進行派系斗爭，在管理上採用集權方式。老闆經常插手下面的具體事務，分公司未能得到充分授權，業務流程冗長，由此導致整體經營系統面對快速變化的手機市場缺乏應有的活力。經營系統上的種種問題，必然會波及到市場運作和品牌建設上。

最後，母公司的戰略波動和資金短路，成為壓垮迪比特的最後一根稻草，迪比特在自有品牌建設的航道上終至擱淺。

沒有返程票的航班

「發放3G牌照之後，迪比特將重返內地」，迪比特CEO葉德誠表示，迪比特未來會重新回到中國市場，重點將是3G手機。不管迪比特在3G上有多深厚的積累，對於其前期的經營失敗的反思有多麼深刻，它重返手機市場的最大障礙不是來自於其實力是否足夠，而在於其品牌形象的坍塌。

迪比特走得太過匆忙，留下了一個爛攤子，也留下了一個不負責任的品牌形象。如果迪比特真的回來，基於迪比特原來的表現，不知道有多少的消費者還敢去購買迪比特的產品？迪比特的匆忙撤退，又一次充分暴露出其品牌戰略的缺位。

迪比特:OEM轉型之惑(中)--危險的蝶變

研究篇〕危險的蝶變

品牌化就像化蛹為蝶，人人驚羨結局的美麗，但蛻化過程中的漫長、痛苦甚至意外的死亡風險往往被有意無意地看淡。

迪比特失敗了，敗在剛剛成為蝴蝶的時刻。蝴蝶比蛹僅僅是多出一對美麗的翅膀嗎？生物學告訴我們，蛹的生活，只需要關注溫度和食物，而蝴蝶的生存，晴雨、氣流、溫度、食物、天敵都是需要考慮的因素。多了一對翅膀，意味著從一個簡單生命系統向復雜生命系統的挺進。品牌化的原理，大體如是。

代工的功底與品牌化的進階

代工是按照品牌擁有者的要求設計或生產產品，最低層次是OEM(original equipment manufacture)。在OEM層次的代工中，產品的設計、標准、技術都是由委託企業提供的，甚至設備也由委託方提供。承接OEM類型代工的企業，除了賺取加工費外，還低成本地學習了生產工藝和管理技術。代工的第二個層次是ODM(original design manufacture)，這時代工企業除了完成加工外，還承接設計和組裝工作，這就在一定范圍內培育了產品發展和創新的能力。

代工企業要建立自己的品牌，有一個循序漸進的過程。首先要經過低層次的OEM階段，再經過中間層次的ODM階段，最後才能進入創立自主品牌的OBH(own brand manufacture)階段。如果一個還是處在OBM階段的代工企業，希望一步走入OBM———這種早產式的嬰兒。並非不可以長大成人，但肯定比足月嬰兒的成長要經歷更多的風險與波折。宏碁電腦的創始人施振榮在總結宏碁品牌成功的經驗時說過，自創品牌是一條艱難的路，路程遠、回收慢。

從代工演進的過程看，少數優秀的代工企業包括迪比特手機的母公司，完成了OEM、ODM的歷程，似乎見到了品牌化的進階之路。但是否能成功，制約條件還很多。

代工與品牌化的發展模式差異

在傳統的企業經營中，研發、製造和營銷是三個不可分離的活動，也是企業必須具備的三項本領。但隨著經濟全球化的發展帶來的分工體系的變化，現代企業經營可以讓研發、製造和營銷三項基本活動從企業內部分離。正是這一經營模式的變化，使代工式製造得以產生，具有低製造成本的國家或地區在新的分工體系中獲得了代工的機會。

宏碁的開創者施振榮提出了著名的「微笑曲線」假說，以坐標的X軸表示研發、製造、營銷，Y軸表示附加價值，企業的經營活動越靠近研發和營銷兩端，曲線向上伸展，產品附加價值提升越多。「微笑曲線」假說旨在說明企業只有通過創新和品牌、服務等要素才能獲得最大的經營收益。「微笑曲線」背後的經營邏輯是：從事研發、製造和營銷活動的企業具有不同的能力要素和發展模式。代工企業在品牌化之前，應該評估企業是否符合品牌化發展模式的素質要求。

具體來說，代工企業在繼續代工還是尋求品牌化戰略決策時，要認識和評估以下問題：

●分工體系的約束。企業從事何種經營活動，受制於全球經濟一體化背景下分工體系的約束，例如品牌化最可能發生在曾經作為製造中心、資本中心、然後發展為品牌中心的發達國家或地區。製造中心將從這些發達國家或地區轉移到勞動力價格低廉的發展中國家或地區。

●戰略成功的關鍵因素。不同的經營活動，影響其戰略成功的關鍵因素是不一樣的。在代工企業的經營中，成功的關鍵因素是成本、質量、規模以及投資設廠等能力。在研發活動中，影響成功的關鍵因素是發展核心技術和提高創新速度等能力。但在品牌化上，影響企業戰略成功的關鍵因素除了研究設計能力外，還包括營銷體系，消費者溝通能力、服務能力、市場反應速度與實施能力（如進攻與防禦能力、渠道控制力等）、品牌價值創造及其差異化能力、定位的恰當性（營銷組合與企業能力、消費者行為和態度的匹配及其方式）。目前在手機等多數代工行業，研究和開發能力仍只是國際品牌所擁有的核心優勢。在產品設計上，某些代工企業和本土品牌已經具備了基本能力。在品牌化時，代工企業往往並不具有完備的營銷系統和運行經驗。如果有，也只是某個方面的營銷優勢，而不是支撐戰略實施的系統優勢。因此，代工企業在品牌化中如何打造關鍵戰略優勢，是至關重要的任務。

●成功的環境因素。從事不同的經營活動，對環境的要求也有差異。對於研發活動而言，國家或地區的經濟發展實力既是企業經營的水平體現之一，又反過來成為支持企業研發的重要環境。對於從事代工的企業，在環境上需要國家或地區具備基本的基礎設施，比如交通、通訊、生活條件等，此外還要有大量低廉的勞動力供應等。從事營銷活動，品牌化的成功需要適應目標市場國家的市場特點和文化環境。例如，在中國、印度等新興市場國家開展品牌化，可能比在美國、歐洲等成熟市場相對要更容易。但另一方面，某些新興市場如中國對來自國外的品牌具有心理上的崇拜效應，對於本土品牌則評價和偏好度較低——即所謂的品牌來源地效應對本土品牌的接受可能產生負面影響。

●與品牌化的關聯。一個具有代工優勢的企業，在尋求品牌化時其代工的優勢可以轉化到品牌上嗎？從發展模式上看，代工和品牌的優勢關聯度較低。代工做得很成功，但轉向品牌化經營時並不具有必然的成功延遞性。因此，代工企業即使捱到了品牌化的進階之時，也必須建立有效的營銷系統、營銷戰略以及足夠的實施能力，這樣才能順利地推進品牌化。

由是觀之，迪比特是代工企業的佼佼者，選擇品牌化的時機也有一定的合理性，回顧其營銷系統的表現，其失敗不是代工企業品牌化的道路之錯，而主要是企業在品牌化過程中的模式轉換沒有到位的原因所致。

迪比特:OEM轉型之惑(下)---誤區規避與自身修煉

品牌化不是「造牌」

品牌化並不是代工企業唯一的演化路徑，但它是最具誘惑性和迷惑性的路徑。代工的經營主要存在於工廠內，但品牌化經營更多在於工廠之外，面對的主要是不可預期和控制的因素。因此如果代工企業要選擇品牌化道路，不妨問自己一下：是真正的品牌化還是「造牌」？

對於某些品牌化的企業經營者來說，可能並不認同自己在「造牌」。但不妨看一個小測試：讓本土企業經營者描述其產品的概念，多半是沒有問題的，甚至講得頭頭是道。但讓他們描述其產品的消費者概念，可能不知從何下手，甚至結結巴巴——這表明他並沒有褪去生產式的造牌理念。造牌理念在一定程度上折射了企業經營者臨場前的心理狀況及其在市場上的策略和行動取向，這將最終影響其在品牌化道路上的持久表現。因此，企業經營者在尋求代工轉向品牌化的過程中要學習放棄「造牌」的幻想，採取正確的品牌化理念，實現發展模式的真正轉換。

〔方法篇〕誤區規避與自身修煉

誤區一：新瓶裝舊酒

代工企業在剛剛進入市場時，往往想的是把原來國際品牌交給他們生產的產品換上自己的牌子直接上市。但他們忽略了一點：在陌生的市場上，他們的公司根本不為人知，他們的品牌初出茅廬，如果產品毫無特色，那麼即便價格再低，也難以打開市場。例如2001年，迪比特第一款手機上市，6個月的時間，迪比特投入1.2億元的廣告費用，結果只賣出了2萬台手機，大敗虧輸。

實際上，代工企業是中了外包方早就設下的陷阱：從產品的生命周期來看，不論是電腦、PDA還是手機等產品的代工，每一代都是由歐美巨頭定義、研發的新產品，當新產品研發出來後，通常都是由歐美巨頭的直屬工廠生產，只有當產品由導入期走到成長期、利潤降到20%時，才允許代工廠商開始介入，而當產品慢慢成熟、市場成長趨緩、代工毛利下降到5%以下時，歐美巨頭企業才會再定義、研發新的產品，這樣的模式一再重復。這個在系列產品的生命周期間跨越的游戲，國際大腕們在中國台灣玩了20年。因此當代工企業想轉型做OBM時，拿得出手的產品實際上就是市場馬上要淘汰的產品，OEM向OBM轉型失敗率自然也就居高不下了。

可見，追隨別人定義的產品做品牌，註定了要受制於人，技術與產品開發能力才是做OBM的堅強基石。美國學者Aaker便建議新興品牌應該集中全力在質量水平、技術優越性、產品差異特色、顧客服務等方面集中塑造產品特性，以區隔競爭商品，讓消費者易於辨識。美國產品發展與管理學會的報告也指出，成功的公司超過50%的銷售是來自於新產品，最成功的公司甚至超過60%。因此，成功的新產品開發與商品化是公司生存與成長的根本，也代表著競爭的焦點與競爭優勢的潛在來源。而迪比特在2003、2004年間「月銷70萬台、叫板洋品牌」的輝煌，很大程度上便是依靠研發出了低價、彩屏、帶攝像頭的新型手機，才能獨領風騷。可見，如果老想抄襲別人的產品，忽視研發與創新，那自有品牌之路將會越走越坎坷。

誤區二：欲練神功 必先自宮

代工企業將自有品牌與代工兩種營運模式放在同一企業組織時，就面臨著管理復雜度增加、資源與經營互相沖突等問題。於是很多代工廠商便想當然地喊著「專業化」的口號，如東方不敗般「欲練神功，必先自宮」，一刀下去把以前苦心經營的代工業務完全切除。結果自宮完了，神功也始終沒練成，落得個雞飛蛋打的結局。

大霸集團就是在2001年6月逐漸切掉代工業務，而導致股價迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，從最高時的164台幣跌到不足10台幣，股價的暴跌間接導致了迪比特的資金鏈最終斷裂。

而從宏碁、格蘭仕、三星等公司的經驗來看，做品牌與做OEM是相輔相成的，兩者並舉可以分享產能、降低成本、分散風險：做品牌能夠親身感受和回饋消費者購買行為的市場信息，這將有助於針對市場需求變化做出靈活的產品研發與設計調整；而做代工也可向尋求外包業務的企業發出本公司具備產品研發與製造能力的信號，以便接到更多的代工訂單，從而帶給代工企業學習、吸收和創新的新機遇。名列2005年台灣十大國際品牌的合勤科技、華碩、明碁電通等高科技企業，其營運模式仍然是維持OBM與代工同步運營。可見欲練神功，未必要自宮。

誤區三：只躲明槍 不防暗箭

明槍是發包企業的品牌、研發和技術壟斷，暗箭是發包企業的價格戰、促銷戰和渠道戰。一般來說，發包企業都不願意看到代工企業走上OBM之路，為自己樹立一個未來的對手，著名跨國公司甚至會通過排他性外包打壓潛在競爭對手的品牌化成長，例如IBM便只把低檔的筆記本電腦型號交給宏碁代工，而高檔的電腦型號則是由自己的直屬工廠生產。迪比特最後敗下陣來，直接原因便是發包的跨國公司們有意掀起的價格大戰與圍追堵截。

對於剛剛進入OBM的企業而言，處理好與發包企業之間微妙的關系，避免受發包跨國公司排擠、打壓是企業將要面臨的一項挑戰。一般情況下，為緩和與外包企業的矛盾，代工企業可以避開「國際大腕」們的目標市場，選擇不同的市場定位或是首先進入新興市場，從而規避矛盾。其實台灣宏碁、華碩等由OEM轉型的電腦品牌大廠，一直致力於在歐洲市場的經營，而不全力沖擊北美市場，在某種程度上也是對發包方利益的妥協，從而為自己的品牌贏得生存的空間和時間。

建立品牌是長征，前途光明但又陷阱重重。轉型成功的關鍵是要苦練內功，提升企業自身的管理能力與學習能力。

自身修煉一：做好定位

正如宏碁的施振榮所說：「現在是發展品牌的大好時機。但關鍵問題是，廠商在發展品牌時是否有了真正的品牌思維。」很多企業的通病是以為有了產品、有了商標，就是在做品牌。但其實OBM是個質變的過程，它需要進一步地向整個產業價值鏈的上下游延伸，將經營觸角向上延伸至設計開發，同時也向下連接營銷通路，整合整個價值鏈活動。這需要企業運用更多資源與能力，經營的風險也隨之提高。美國學者Grant便認為，公司的資源和能力乃是塑造企業品牌資產價值的原動力，企業首先應徹底了解其資源和能力，才能創造企業品牌優勢。

營銷能力架構圖

我們應該在企業能力與策略選擇矩陣中，選准自己的位置，積累實力，等羽翼豐滿之後再考慮品牌問題。

自身修煉二：彌補短板

既然OBM的核心是品牌建設與管理的能力，想做OBM的代工廠商們，不妨對照營銷能力架構圖，看看自己的營銷能力的強項和弱項在哪裡：

明了自身營銷能力之後，我們就可以揚長避短，彌補自己的短板，這可以通過三種方式推進，一是培養自身營銷團隊，二是與其他企業建立策略聯盟，三是購並其他的企業，例如華碩便是三種方式並舉：首先採取「技術營銷」模式，以自身團隊啟動「地頭蛇」市場（DIY裝機市場），而後在1999年與佳能企業、聯強國際等通路商建立策略聯盟關系，在2003年以31億元新台幣收購為蘋果計算機代工筆記本的中壢廠，獲得Apple這一客戶，提升品牌形象……這一系列組合拳之後，才有了華碩連續三年榮獲台灣十大國際品牌第二名、品牌價值8.82億美元的輝煌。

自身修煉三：階梯式提升

OEM是OBM的基礎，代工企業應該珍惜OEM這個學習的機會，不斷提升自身綜合實力。在日常工作中，代工企業應注重承接具有學習潛力的國外訂單，利用各種主動學習與被動學習的機會，學習合作對象的能力，一方面不斷加強既有的優勢，另一方面也彌補本身欠缺的關鍵性能力，使代工業務層次由OEM到ODM，並通過這種階梯式的能力提升，最後實現OBM，以自有品牌成功進入市場，把製造份額轉變成品牌份額。

奇美敢為人先 從OEM轉型品牌建設

液晶OEM廠商掀起轉型品牌建設熱潮

由於全球信息化的高速發展，液晶產品的需求日益增加，面板資源更為緊俏，價格卻起伏不定。可是，市場需求漸好，液晶產品之間的同質化卻日趨嚴重，眾多品牌廠商對於競爭激烈的市場極其擔憂。廠商面對需求增大的液晶市場卻進退兩難，這既是挑戰，也是機會。此時，眾多液晶面板OEM廠商也逐漸轉型，大力發展自主品牌建設。這些OEM廠商，都有著多年的液晶面板生產經驗，在核心技術領域有著強大的實力，能以推出更為人性化的產品促進市場的良性發展。OEM廠商的轉型，為在即將過去的07年液晶市場劃上一個完美的句號，也為08年的大屏液晶普及潮揭開序幕。

奇美以差異化鞏固領頭羊地位

奇美是為來自中國台灣地區的品牌，屬於集團企業奇美電子。作為全球知名的前四大液晶面板生產廠家之一，奇美液晶一直為優派、宏碁、戴爾等許多著名的品牌電腦廠商供貨，其完善的產品生產線和先進的生產技術一直處於行業領先地位。奇美電子依靠差異化的路線，在近三年中取得了非凡的成績。奇美電子首次引起消費者的重點關注是首先批量切割出了19英寸寬屏面板，事實證明，奇美推行的這一規格的產品贏得龐大的市場佔有率。目前，在看準巨大的市場需求的前提下，奇美液晶推出了「CHIMEI」品牌液晶顯示器，更以極具性價比的液晶產品大舉進軍國內市場。因此，奇美也成為液晶OEM廠商轉型自主品牌建設的領頭羊。

通過差異化策略以及不斷投資興建面板廠，奇美電子已經從台灣面板廠商中脫穎而出，與友達光電一起成為台灣地區世界頂級的一線廠商。前段時間，冠捷「閃電」引入奇美電子作戰略投資者也說明了奇美電子的實力所在。除了在上游資源面板上的投入外，奇美電子對於自有品牌「奇美」的建設也沒有放鬆。07年第四季度，奇美以其高性價產品，開始在大陸市場發力。

奇美區域性影響力的優勢

CHIMEI液晶顯示器目前是台灣第二大品牌。成功的產品開發能力歸因於強大的研發實力，奇美電子擁有資深的TFT-LCD早期優秀研發人才，於創立初期即承襲奇美實業堅持自主開發技術的理念，採用獨特的自建彩色濾光片廠方式，深耕TFT LCD領域基礎，並長期參與國際技術交流，使創新研發動能一向領先布局，質量成果也備受肯定。奇美電子優秀的產品開發能力，表現於2005年成功開發出全球最高解析度(3840 x 2160)的56英寸液晶電視面板等高規格產品，並於2006年榮獲象徵台灣創新產品最高榮譽的「台灣精品金質獎」。在台灣地區消費者人群中口碑不錯，有極大的區域性影響力。產品做到有口皆碑，就不難發展。

OEM廠商轉型對整個市場的影響

奇美集團推出自有品牌CHIMEI LCD顯示器及液晶電視並全面投入國內市場，說明奇美已經決心從一個幕後的單純的液晶面板生產廠商走到市場競爭的台前，並要憑借其在液晶產業上、中、下游整合的集團實力在品牌眾多的LCD市場上爭得一席之位。這勢必改變現有液晶顯示器市場格局。憑借巨大的產能優勢以及在大陸設立液晶面板生產線的先決條件，奇美液晶顯示器具有穩定的資源供給以及強大的技術保障，因此奇美液晶產品總能做到物美價廉。而這對於其他品牌產品來說，具有很大的競爭優勢。

富士康1988年投資祖國大陸，是專業生產6C產品及半導體設備的高新科技集團。在中國大陸、台灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創建了八大科技工業園區。
富士康科技集團正處於從「製造的富士康」邁向「科技的富士康」的事業轉型歷程中，將重點發展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網路技術、綠色環保製程技術、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網路晶元設計技術等，建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網路等產業領域的產品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。

⑼ 我97年6月購買廣東三星企業集團股份有限公司的股票，目前持有股權證,內部股權證代碼卡。

你帶上股權證,內部股權證代碼卡到你開戶的證券公司去查下吧