① 急求國美電器營銷策略分析的畢業論文
畢業論文，泛指來專科畢業論文源、本科畢業論文（學士學位畢業論文）、碩士研究生畢業論文（碩士學位論文）、博士研究生畢業論文（博士學位論文）等，即需要在學業完成前寫作並提交的論文，是教學或科研活動的重要組成部分之一。其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。
其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。畢業論文應反映出作者能夠准確地掌握所學的專業基礎知識，基本學會綜合運用所學知識進行科學研究的方法，對所研究的題目有一定的心得體會，論文題目的范圍不宜過寬，一般選擇本學科某一重要問題的一個側面。
② 國美電器渠道相關論文!
「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權
剛剛被國家商務部評為全國連鎖企業第三強的國美電器，日前呼風喚雨再次發威。2月24日，家電行業有史以來規模最大、規格最高的一次峰會——「國美全球戰略合作高峰會」由國美電器在京主辦召開。中外巨頭一呼百應、傾巢而出，以至僅主持人介紹來賓就用掉了整整二十分鍾。
海爾周雲傑、TCL袁信成、海信於淑珉、創維張學斌、美的方宏波、金正萬平……平日深居簡出的中國家電業旗幟性人物無不親臨捧場；索尼、東芝、三洋、伊萊克斯、諾基亞、摩托羅拉、西門子、索尼愛立信……對下游銷售商向來高傲的外資巨頭們卻不敢忽視國美的邀請，紛紛派出中國區總裁、CEO、總經理等企業高管層人物在會上集體亮相；而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會應和，更讓此次會議遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。
盡管已事先預想到高峰聚首、風雲際會時的場面將會是何等氣勢恢弘，但親臨現場的人們還是會被國美的號召力深深震撼。正如帕勒咨詢資深董事羅清啟所言：「能讓流通業與製造業的全體巨頭一起坐在這里，是這個行業的第一次。」中國連鎖經營協會會長郭戈平亦驚訝地表示：「沒有想到國美在家電行業會有如此的影響力！」而更有業內人士認為：「國美舉辦的此次高峰會已經在某種意義上超越了企業行為的概念。能夠讓所有中外知名企業高管放下手頭一切事務，聽從一民營企業的安排在同一時間來到同一地點，國美的凝聚力事實上甚至已經超過了相關行業主管部門。」
自古利益使然
古人挾天子以令諸侯。而今日年僅17歲的國美，能夠搬動全球眾多歷史悠久的家電製造業巨頭來京共討新商之道，其所依仗的那張「王牌」，就是自己遍及全國25個城市、擁有150餘家分店的龐大零售網路與2003一年就達到177.9億元的巨大銷售額。盡管可能看似數目不大，但卻「已佔到行業一級市場份額的15%，更已成為海爾、康佳、TCL、科龍、美的、創維、海信、長虹、東芝、索尼、松下、LG、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、飛利浦、夏普、三洋、伊萊克斯、史密斯等眾多廠家在中國最大的經銷商」，國美總部采銷中心總經理華天的自豪溢於言表。而據海爾集團副總裁周雲傑透露：「海爾一年在國美的銷量不少於15個億。」
正是因此，盡管周雲傑對於將製造業與流通業比作親密的「夫妻關系」稱「還要慢慢體會」；盡管廣東金正集團總裁萬平、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔及海信集團有限公司負責人仍隱晦地表示「現在廠商間的合作還存在問題和矛盾」，但當全國最大的消費類電器零售商、自己的全國最大客戶—國美電器—舉行峰會發出邀請之時，又無一不急急趕來，依照國美製定的議題安排坐以論道。
江蘇小天鵝營銷有限責任公司副總裁柴新建說得直率：「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」TCL集團股份有限公司副總裁袁信成對於「吸引你來參會的是否是對國美的虔誠度」的問題笑而不答，而萬利達集團有限公司董事長吳惠天則明確表示：「我今天參加這個會議很重要的一點就是希望通過溝通，國美能夠給我們賣更多萬利達的產品。如果我們沒有盈利，就根本不會有這種合作。」「誰若與國美關系不好，市場分額必然下降」，這是大家心裡都十分清楚的事實。更何況向來低調的國美大老闆黃光裕此次都親自出席，並宣稱「做事的規律就是你對我越大的信任，我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌！」
恰如國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮所言：「之所以今天這么多廠家給國美這么大面子跑來聚會，是因為有客觀需要。這種客觀需要不是簡單的利潤分割，不是到這里來協調協調，商家是不是能夠不打價格戰，廠家能不能給我折扣率高一點，這些都不是大問題。關鍵還是廠家希望能與國美長期合作。廠家之所以無論國美如何打價格戰都仍要與之合作，就是因為有了國美廠家的流通成本能夠降低，讓國美賣比廠家自己賣要劃算、要更有得賺，這就是客觀實際。」
而對於外資家電製造商比內資還要熱鬧的爭相捧場，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，這是因為「國美是他們在中國唯一的渠道」—「我不否定外資品牌的技術優勢品牌優勢，但在渠道優勢上，它已經不復存在。中國市場是很復雜的市場兩元化，一級市場三級市場距離很大、差別很大，而外資企業對三四級市場了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨脹的一二級市場，否則他們很快就會退出中國市場」。彷彿要對他的話有所印證，摩托羅拉（中國）電子有限公司樂嘉明就清楚而直接地表示：「我們今年的策略，就是要在一二線城市重點依靠國美這樣大的連鎖商，與其進行直接合作。」
可見，無論內資還是外資，廠家似乎永遠會為了利益分配而和國美對立，但卻又因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額及市場份額，而不得不甘拜下風、與國美合作。而國美也就是在這種不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權與號召力。
合縱連橫的大鱷
從1987年北京珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店，到今天在京、津、滬、冀乃至香港等地擁有150餘家連鎖商城；從2000年30.2億元的銷售額，到以大於50%的年均增速增長到2003年的177.9億元，日均5000萬元，國美的高速發展創造了中國的連鎖神話。難怪東芝株式會社中國總代表平田信正會由衷地贊嘆：「國美17年就取得了東芝在130年歷史中都沒有取得的成就」
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲學，一個企業的發展壯大需要決策者具有獨到而長遠的戰略眼光。而黃光裕無疑是這樣的人。從國美此次大張其鼓舉行的這一在規模和氣勢上可謂「前無古人」的峰會中，就足以看出黃光裕所具有的那種步步為營、思維謹密的商業謀略。
其實國美的這類峰會每年都會召開，但今年無疑是規模最大的一次；向來低調、且喜以鵬潤投資有限公司總裁身份發話的黃光裕，卻十分罕見地以國美電器有限公司總經理身份出席會議，大有鎮局之感；而一向有著咄咄逼人、所向披靡氣勢的國美，更在會上一反常態地率先對製造廠商表示「希望與合作夥伴之間建立新型的戰略合作關系，雙方在合作共贏的基礎上以發展的眼光加強廠商合作，相互支持相互服務，通過資源共享、專業分工，更好地服務於消費者，最終達到戰略協助、合作取勝。」種種不尋常的背後，其實恰恰隱藏著國美的深遠戰略及對未來的謀劃。
密謀新型廠商聯盟
2月21日——國美召開峰會前四天，全球最大的家電連鎖零售商，美國Bestbuy集團高層集體進京，鄭重宣布「今年擬在華采購12億美元家電及計算機類產品」。而從其副董事長及執行總裁布來德·安德森、策略副總裁、國際采購副總裁等眾多高層的親自來華，即足以看出他們對中國市場及此次采購的重視程度。據媒體報道，Bestbuy此次來華的主要目的就是開拓其在中國零售的商機、規劃商業投資，並尋找更多的中國供應商進行合作，尤其是幫助中國供應商使其產品達到國際化要求，從而逐步擴大今後在中國及亞太地區的采購。
雖然Bestbuy這類企業在中國市場暫時還沒有大的發展，且就算進來後能否適應中國的市場環境，以及究竟能有多大的競爭優勢都仍然是個未知數，但未雨綢繆的國美早就清醒地意識到，外資家電零售巨頭是遲早會進來的，而擁有幾百家連鎖店、年營業額達幾十億美元的他們，才是國美未來真正的競爭對手。國美總部采銷中心總經理華天表示：「國美的第一個市場完全來自於舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個市場是在舊有渠道退場之後，從相同業態的對手手中奪取；而第三個市場則是隨著產品技術的發展，消費形態發生轉換後出現的類中國香港產品的市場，以及真正意義上的海外市場。當然，這第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪的。」
目前，「第二個市場」的爭奪盡管還在進行中，但與國內最大的競爭對手蘇寧相比，國美的絕對優勢已是大勢所趨、十分明顯。網點數量、年度銷售業績，以及商務部的大排名，就已是後者綜合實力與優勢的最好證明。然而在第三個市場就不是如此了。盡管國美一直希望自己能在外資正式進入之前這段緊迫的時間內，在全國建立起布局合理、規模強大的連鎖零售網路，搶先佔有市場資源，從而構築牢固的競爭優勢，以應對國外大型連鎖商業資本的強力挑戰，並為此在去年11月開始進軍中國香港，試圖在與當地外資家電零售巨頭的直接碰撞中尋找突破、積累經驗，但幾個月來香港國美的業績似乎並不十分讓人滿意。雖然國美一再強調香港店的象徵意義要強於實際利潤，然而時間不等人，外資的腳步已經越邁越快，而「廠商聯盟是未來的必然趨勢，如果你不做自然有人會去做，而國美一定要當先做的」，宗向東這樣表示。
可以說廠家資源是國美多年來能夠持續飛速發展的重要保證。隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網路在增值，銷售力也越來越大。而這對於家電生產廠商自然極富吸引力，利用國美在全國范圍內的連鎖網路，他們可以使產品快速、低成本、高效率地推向市場，並能夠節省以前在銷售通路方面的各種人員、管理營銷費用。據華天透露：「國美擁有200多家跨國與本土供應商，這是亞太地區最大的消費類電子供應商團隊。」而隨著國美在製造到流通這一面向消費者的整個供應鏈中價值的不斷增強，製造廠家與其之間的利益交織也愈發密不可分。但由於利益分割的難以平衡，廠商之間表現在對產品定價權上的博弈也已經持續多年，而最近一段時期廠商們更有了整頓行業市場秩序的強烈要求。
華天表示，在中國市場國美的銷售量是最大的，「自1998年加入國家信息產業中心和國家統計局等單位的商業信息網路以來，國美的彩電、空調、手機、冰箱、洗衣機、影碟機、白色小家電等商品的銷量統計，每年均高居全國同行業之榜首。」因此與國美合作，就意味著銷量的大幅提升，廠家別無選擇。然而現在情況就不那麼簡單了，正如方太廚具董事長茅理翔所言：「中國的家電業確實出現了一個巨大的變化，全球的家電製造業及全球的家電流通業同時把這兩個基地移向了中國，而這是在日本、韓國都沒有見到過的一個極特殊的情況，中國已經成為或者說必將成為世界家電製造業及流通業的全球競爭主戰場。」
外資家電連鎖的一隻腳已經跨進了中國，競爭的加劇導致產業組織形態發生了重大變化，企業間的競爭不再是單個企業之間的比拼，而是要求與自己有協作關系的上下游企業共同組成能夠快速響應市場需求的供應鏈—即企業競爭變成了以終端企業為核心的供應鏈的競爭。國美華天認為，家電流通渠道的全面整合已經開始：「目前中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少於1000家，美國前三大家電零售商的市場佔有率更已超過了80％，這說明中國家電零售流通業的資源將進一步整合。而隨著家電行業的不斷發展，競爭也在不斷加劇，目前已經超出了質量競爭、價格競爭、服務競爭的范疇，資源競爭將是未來廠家和商家都必須面臨的重要問題。廠家之間對渠道資源、終端資源的爭奪，商家之間對產品資源、營銷資源、人力資源的爭奪，在不久的未來都將形成新一輪的競爭高峰。」所以國美十分希望能夠通過廠商聯盟，整合廠商資源，以達到未來的共贏。黃光裕對記者坦言：「現在大家最擔心最害怕的是商家什麼時候把廠家放棄了，但實際上對於廠家放棄商家我們也很害怕。每一次有這種行為，都可能導致我們兩家企業或者整個行業最起碼要倒退好幾個月。」
華天對廠家們列出了這樣一組數字：「在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，而且長盛不衰對於任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那麼廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上製造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是製造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。」
不過，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：「我們與國美應該是『親家關系』，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，不過我們會開發很多不同的產品。」夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要「針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。」
對此，國美顯然是早有準備。黃光裕態度鮮明地指出：「假如大家永遠處於互相利用、互相猜忌的狀態，打一槍換一個地方，國美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找國美做，都不跟我做我跪下來求大家做，然後我再想辦法報復，這就將是惡性競爭循環。在如今廠家、商家誰想把誰擠垮、誰想把誰控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我們應該更多加強互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠發展設計努力的方向，來整合咱們之間的關系。其實咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。」一席話說得場上場下鴉雀無聲。
而對於此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：「有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什麼壞處，國美一直充當這樣一個角色。而且現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，並在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。」
其實，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電製造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈「內斗」，而是需要制定新的「游戲規則」。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：「中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由於市場製造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和製造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。」帕勒咨詢羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：「在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎麼新怎麼有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。」而2月14日國美在全國范圍內推出的「彩虹服務」，其實也是對家電廠家服務資源的一種整合。「國美是要建立一個完善的服務標准，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。」宗向東這樣闡釋國美的目的，並表示：「凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。」而這已被業內視作國美欲對售後服務資源予以最有效控制的嘗試開端。
只是關鍵問題依然在於—這種新的「游戲規則」究竟該由誰來制定？製造商與零售商對於可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪其實已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。
③ 國美的營銷策略是什麼
低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。
一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段
在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。
實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。
對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。
有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。
降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。
降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。
二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小
從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。
國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。
低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。
像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。
在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。
真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。
四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境
國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。
國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。
但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。
新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
④ 畢業論文..<國美與蘇寧的價格策略的比較研究>..
今年，蘇寧與國美的老總再次登上了富豪榜，分別位居第五和第十，盡管與當年的首富相比名次有所下降，但是其個人財富並沒有縮水，只是被高速發展（同時也是暴利）的房地產老闆暫時擠出了前幾名。那麼是什麼原因造就了蘇寧與國美的成功？除了大家都熟悉的規模經濟效益和銷售網點以外，我想從企業戰略和市場營銷的角度來分析一下，與大家分享。
首先，蘇寧與國美成功的深層次原因是他們創造了客戶價值，所以這是客戶給他們的回報，因為他們為客戶著想，所以客戶就讓他們發財，道理就是這么簡單。蘇寧與國美的成功與那些靠壟斷，靠忽悠消費者的企業相比，是值得大家尊敬的，因為他們是靠實力換來的，從戰略的角度來看，蘇寧與國美的成功在可預見的將來是可持續的成功。因為他們所奉行的策略是「天天低價」，與沃爾瑪的策略基本一致，只不過專著於家電產品而已。在商品經濟時代，對於那些價格敏感型的溫飽型消費者和小康初級階段消費者來說，能用最低的價格得到同樣的產品是客戶最期望的。只有小康階層成為主流消費群體以後，社會才進入2.0時代，這時候，人們的關注點才會從產品價格轉變到產品價值，只有當人們對某個家電品牌有忠誠度的時候，蘇寧和國美才會感受到壓力。
其次，家電企業的同質化產品戰略成就了蘇寧和國美，多少年來，中國的家電製造業始終沒有走出差異化的道路，一直跟在日韓企業的後面，走抄襲和模仿的道路，所以不管是哪個著名品牌的產品與其他品牌的產品相比都沒有什麼太大的差異化，通俗地說就是這些家喻戶曉的品牌都沒有個性，沒有特色，從客戶立場看，是完全可以互相替代的商品。既然是一樣的東西，所以大家選擇品牌時就看哪家在搞促銷，哪家價格低。盡管家電製造企業搞出很多概念，但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什麼產品創新。可以說直到今天，中國的家電製造企業大多都停留在市場經濟的初級階段（即1.0時代）。
第三，家電製造企業的市場營銷理念制約了品牌的健康發展。我把市場經濟分成4個階段，初級階段是商品經濟時代（1.0時代），中級階段是產品經濟時代（2.0時代），高級階段是服務經濟時代（3.0時代），成熟階段是體驗經濟時代（4.0時代）。在1.0時代的初級階段，家電製造企業的產品是高度同質化的「商品」，所以可替代性很強，消費者對任何一個品牌都沒有忠誠度。從市場營銷的角度看，這個階段企業的品牌建設大多停留在知名度崇拜階段，靠地毯式轟炸的廣告來吸引客戶。所以家電製造企業要想扭轉不利的局面，首先要從戰略上進行升級，能理解2.0時代的市場環境與客戶需求，能向目標客戶提供有獨到價值的「產品」，而不是同質化的「商品」，從推銷模式上升到營銷模式。
第四，學會站在客戶立場看問題，記得去年在廣州中山大學的總裁班講課的時候，某家電企業的老總曾經問我，他們為了抗衡蘇寧與國美，正在計劃籌建自己的專賣店（據我所知很多家電企業都有這種想法），問我怎麼看，我就反問他一個問題：建立自己的專賣店客戶價值何在？客戶是願意到有比較、有競爭的蘇寧或國美去買，還是願意到無法討價還價的品牌專賣店去買？即使你是一個強勢品牌，即使客戶是沖著你的品牌去的，但是也未必願意到專賣店去買。這就是為什麼中關村的IT商場會生意興隆，飯館唯有扎堆才會紅火，企業必須學會站在客戶的立場上去看問題，去為客戶著想，千萬不要跟客戶較勁。
第五，說到產品差異化就必然要談「完整產品」的概念，因為像家電這樣的產品，在核心產品層面上去做差異化是很難的，因為關鍵部件大多來自同樣的供應商。但是從完整產品的角度看，差異化就非常容易了，完整產品是說任何一個產品都由三層構成，最裡面是核心產品，在核心產品的外面是外圍產品，最外面是外延產品，理解了完整產品的概念，企業就能站在客戶的立場上去理解客戶對不同層次產品的需求，因為不同的小眾群體對完整產品的需求是不一樣的，這是2.0時代非常重要的一個概念，即企業必須樹立為小眾服務的理念，而不是1.0時代的大眾化服務理念。根據不同客戶群的需求，去分析完整產品的哪些方面相對來說更重要，哪些不太重要，這樣才能把不必要的服務，不必要的功能，不必要的環境都減少或去掉，這樣才能創造客戶價值，有時候企業學會做減法比學會做加法更重要。
中國的市場正在發生一場巨變，那就是從1.0時代的商品經濟到2.0時代的產品經濟，只不過這種變化是非常緩慢的，不容易被人覺察，也許有一天，那些曾經成功的企業一覺醒來就發現自己的乳酪不見了。請大家重新學習一下「溫水煮青蛙」的典故，否則等到發現溫度過高時，已經沒有機會再跳出來了。所以說唯有居安思危，方能基業常青。
http://..com/q?word=%B9%FA%C3%C0%D3%EB%CB%D5%C4%FE%B5%C4%BC%DB%B8%F1%B2%DF%C2%D4%B5%C4%B1%C8%BD%CF&ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10
⑤ 求蘇寧國美經營比較分析畢業論文資料
沒人回答么。。。
⑥ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式
一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。
⑦ 以向國美電器推銷dell電腦為例，分析推銷接近活動實踐主要包括哪幾部分，他們的作用是什麼應該怎麼做
市場營銷專業畢業論文 淺談太原國美電器集團品牌營銷策略內容摘要品牌是企業產品的標識,是消費者識別產品的手段,是企業奪取市場的工具.太原國美電器集團要在激烈的市場競爭中繼續保持行業領先地位,就必須進一步強化品牌意識,加強品牌管理,發揮品牌營銷的競爭力.本文在對太原國美電器集團的市場背景和競爭環境進行介紹的基礎上,系統分析了制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及其存在的問題,進而提出了進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略,具體涉及發展核心品牌,品牌關系管理,品牌渠道維護等方面.關鍵字 品牌 品牌營銷 策略淺談太原國美電器集團品牌營銷策略隨著科技的不斷創新和中國加入wto後,企業都面臨著來自於世界強勁對手的挑戰.如果一個企業缺乏優秀的市場品牌,完全可能將面臨被收購,兼並,重組,甚至淘汰,當然電器行業也不例外,面對這種情況太原國美電器要繼續保持行業領先地位,就必須在已實施的"多品牌"策略上加強品牌管理,進而充分發揮品牌營銷的競爭能力.一,品牌與品牌營銷的相關理論概述(一)有關品牌的幾個術語品 牌:就是產品的牌子,通常由名稱,標記,符號,圖案和顏色等要素或者這些要素的組合構成,是用來辨認某一個組(產品)或服務使其與競爭者相區別,它代表著賣者對交付給買者的產品特徵,利益和服務的一貫承諾.品牌名稱:是品牌中可以用文字表達的部分.品牌標記:是品牌中可以記認但不能用文字表達的部分.(二)品牌營銷的基本涵義品牌營銷實際上是指把品牌營銷的理念貫穿到營銷的一切活動之中,形成品牌促營銷,營銷樹品牌的有機結合.品牌營銷由品牌個性,品牌傳播,品牌銷售和品牌管理四個部分組成.其中品牌個性包括品牌命名,包裝設計,產品價格,品牌概念,形象風格等,也即品牌對象和品牌設計;品牌傳播包括廣告風格,傳播對象,媒體策略,廣告活動,終端展示等;品牌銷售包括渠道策略,人員推銷,店員促銷,公關促銷,優惠酬賓等;品牌管理包括隊伍建設,營銷制度,品牌維護,終端建設,士氣激勵,渠道管理等.二,太原國美電器的集團基本情況(一)太原國美電器集團的概況國美電器有限公司成立於1987年元月一日,是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業.本著"創新務實,精益求精"的企業理念,依靠准確的市場定位和薄利多銷的經營策略,得以蓬勃發展.目前,國美電器已成為中國馳名商標,並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業,在北京,天津,上海,成都,重慶,西安,鄭州,沈陽,青島,濟南,廣州,深圳,武漢,杭州,昆明,福州,寧波,大連,石家莊,哈爾濱,包頭,無錫,長沙,太原,長春25個城市以及香港等地區擁有直營店130餘家,10000多名員工,每家門店的營業面積在3000-5000平方米,經營的家電品種上千個.太原國美電器作為其一家直營店, 經營彩電,冰箱,洗衣機,空調,手機,數碼攝照,it,數碼,廚衛家電等產品,幾乎囊括所有消費類電子產品.包銷,訂制等多種適合家電經營的營銷手段,保證了國美家電的價格優勢.完善的售後服務體系,高素質的售後服務隊伍和一整套完善的售後服務制度體系是國美電器的規模化經營的基礎.國美年報顯示,其盈利能力與2005年相比有所提升:毛利率由2005年同期的9.20%上升至9.54%;綜合毛利率由2005年的13.32%上升至2006年的14.60%. 太原國美電器在短短的幾年間,能夠取得太原地區家電龍頭企業的地位,與其積極倡導的創新精神和"薄利多銷,服務當先"的經營理念密不可分.如今山西地區的國美集團以其優質的品牌已經走進了千家萬戶.截至2006年12月底的年度財報顯示,國美集團總營收為247.29億元人民幣,增長38%;凈利8.19億元,按年增長64%.預計2006年國美將發展大客戶20萬家以上,年銷售額突破100億元.目前,太原國美集團正以良好的狀態持續快速地發展.(二)太原國美電器集團的市場地位太原國美電器集團憑借產品種類集中的品牌優勢很快占據了省城的家電市場,在國內眾多家電連鎖企業搶灘登陸山西後,省內家電企業面臨的競爭壓力非常大,蘇寧,三友與其成為強大的競爭對手.目前由於合資高端彩電的售價相對較高,太原國美電器在彩電銷售方面,國產品牌的銷量領先,長虹,創維,tcl等國產品牌的銷量位居前列,東芝,三星,飛利浦等合資品牌緊隨其後.太原國美電器在2007年春節期間,銷售額與去年同期相比增長200%以上.平板電視在國美彩電銷售額當中佔到70%以上,但縱觀目前的太原家電零售業市場,比如超市,家電賣場越來越多,而蘇寧,三友等也有非常好的銷售業績,太原國美電器雖然目前屬於領頭軍,但要想在今後的家電市場保持現有的地位,對於太原國美家電來說,樹立優質品牌,進一步加強品牌維護和提高售後服務是相當重要的.此外,隨著人們生活水平的不斷提高,太原國美集團從數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品以及數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等數碼產品的銷量呈現爆發式增長,銷量較去年同期翻了兩番,目前太原國美電器已經集中上櫃了索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼產品;與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦以及諾基壓,摩托羅拉,索愛等高端手機也是倍受消費者的青睞,在山西省內占據領先的市場地位. (三)太原國美電器集團品牌發展市場環境分析(swot)1,太原國美電器集團品牌發展面臨的外部機會與威脅 目前,中國是全球發展速度最快,最富增長潛力的新興市場.中國家電連鎖產業將長期保持巨大的增長潛能,但是在一定程度上無疑也面臨著來自外部的威脅.(1) 國民經濟和整體零售市場保持高速增長,居民可支配收入的持續增長和我國零售業正式加人wt0,商務部決心打造一批大流通集團,以應對外國商業資本的沖擊,會進一步拉動家電消費的增長, 為太原國美電器集團品牌發展創造了外部機會.(2) 太原國美電器集團品牌發展面臨著外部的威脅:太原國美在市場細分,多元化經營,品牌擴張,決策機制等方面都還存在著不盡完善的地方.盡管國美依託其全國連鎖的優勢,以及包銷定製的方法在采購方面取得了很大的優勢.然而,不可避免的是,近年來國美采購優勢不同程度地受到了威脅.蘇寧大中等競爭對手的崛起,也使國美在與上游廠家的談判中處於不利地位.因此,在競爭日趨激烈的家電零售市場上,如果僅僅通過規模壓榨廠商,而無法從根本上降低成本,國美的品牌營銷策略是很難持續的;其次,就外部而言,縱觀目前中國家電零售市場,國美與蘇寧無疑是最大的競爭對手,從長期來看,太原蘇寧佔有以下幾方面的優勢: a.僅從承兌匯票而言,太原蘇寧的承兌僅為國美的1/10左右,這也意味著蘇寧承擔著相對更小的財務風險,在未來的擴張中,也擁有更多的潛力資源. b.太原蘇寧的服務優勢在未來長期競爭中的決定性作用,對於以空調起家的蘇寧而言,其在服務上較國美等其他家電零售商有明顯優勢.而隨著高端家電銷售的逐步上揚,價格對銷售的影響將逐步減弱,服務將成為決定銷售的重要因素.2,太原國美電器集團品牌發展具有的自身優勢與劣勢太原國美電器自身有規模上的優勢,在全國有130餘家連鎖店,這是任何一家家電所望塵莫及的;正是因為規模大,價格上也有優勢,通過統購分銷,大批量進貨隆低了進貨價格,這些優勢體現在零售價格上,因此比別家低.但是,良好的形勢並不能掩蓋企業在某些環節的困境.太原國美電器由於過多品牌的推出,有些不認可的產品會遭到消費者的排斥,品牌的忠誠度還有不足的地方,還需要進行系統研究.其次,消費需求多樣化,也使品牌推廣的難度日益增加.消費者的家用電器消費日趨理性和差異化,對品牌的要求日趨苛刻.三,制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及存在的問題(一)制約太原國美集團品牌營銷績效的因素在多品牌策略中,一方面,由於各個品牌相互獨立,各自服務相應的細分市場,很難從表面看出品牌的主輔關系;另一方面,企業都希望自己培育的品牌發展壯大,盡可能多的投入人力,物力和財力.結果是有些企業把有限的資源進行了"平均分配",最後每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來.然而,企業對每一個品牌平等對待並不意味著品牌管理的成功.根據80/20原則,企業利潤的80%是由20%的品牌所貢獻的.所以,多品牌管理應採取集中品牌,分類管理的策略,重點管理有市場吸引力和市場規模的品牌.橫軸表示品牌的相對市場份額,可以通過品牌調研得到相關數據.雖然市場份額並不直接與品牌的盈利能力劃等號,但比較容易量化,也能夠反映一定的問題.縱軸表示品牌的市場增長潛力,可以從市場前景,競爭強度,品牌忠誠度和美譽度等方面加以考慮.圓圈表示各個品牌.由上圖可以看出:金牛品牌的現有市場份額很大,但市場增長潛力不大.說明該品牌的市場推廣程度已相當成功,建立了自己的知名度和美譽度,培養了一批忠誠的顧客,能持續不斷地為企業提供現金流.企業無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳,但仍要投入一定的資源保持住現在的市場份額,品牌的推陳出新和不斷完善是重點,對於太原國美電器而言,彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等多可作為金牛品牌;明星品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很大,是企業重點培育的對象,將金牛品牌產生的現金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中,進一步提高其市場份額,使之早日轉化為金牛,而太原國美電器的萬利達,西屋,東芝,小天鵝,索尼等可作為明星品牌來培養和發展;問號品牌的市場增長潛力較大,但現有市場份額較小.問號品牌往往是企業在市場上推出的新品牌,由於市場的多變和難以預測,該類品牌可能會成長為明星,也可能淪為瘦狗.企業對該類品牌的投入應謹慎前行,分階段一步步根據市場的發展採取適當的策略;瘦狗品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很小,是可以從多品牌中擯棄的對象.太原國美電器的生存發展不能只靠盲目的擴張以及多元化來實現其高增長,多品牌策略的實施也應該慎重考慮. (二)太原國美集團品牌營銷存在的問題1,品牌定位重復對多品牌企業而言,不能只關注單個品牌,而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響.任何一個企業的資源和精力都是有限的,因此為了充分利用企業的內外資源,在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享,並以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭.目前,太原國美電器內部產品品牌的相關性還不充分,一些消費者信賴的老品牌和一些新品牌的定位不明確,企業更多的精力應該放在維護核心品牌上,要在產品質量和服務上大做文章,而新品牌的引入也要針對市場反映來決定,盲目的多品牌策略並是企業生存的保障.2,多品牌管理缺乏規范化家電連鎖企業服務上的規范化管理,能為消費者提供更多的增值服務;電器的管理規范化必須從戰略,品牌,營銷,人力資源,決策等方面建立了管理操作的規范,不同的市場,不同的品牌.這是多品牌戰略的核心思想.品牌管理的重點在於對品牌的邊界進行嚴格管理,區分主要體現在這幾個方面:價格區間,品牌定位,產品品質,風格特色,銷售渠道,服務體驗等等.目前,據許多消費者反映,太原國美電器明顯在品牌管理上缺乏規范化,本來的優勢品牌卻由於產品品質和購物環境的欠缺而使消費者對產生了很大的懷疑和不滿,為此,太原國美應該對品牌實行規范化的管理,使消費者在各個門店不斷體驗到更多新技術帶來的完美購物體驗.3,多品牌擴大規模但卻削弱了自己的競爭優勢擴張速度過快導致的後遺症可能就會引發一系列的不可確定的危機.因此,太原國美電器在山西省各個地區擴張的過程中必須規范品牌管理,構建服務領域最好的企業文化,只有這樣,國美電器的未來才可能繼續.企業的成功,關鍵在於管理.管理水平不提高,擴張太快只會加重負擔,降低企業的競爭能力.因此管理水平還有待於提高,企業的發展速度取決於經營和管理模式.窗體頂端窗體底端四,進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略(一)加深消費者對太原國美集團的文化內涵從管理的深層次規范員工的行為,使員工和企業站在市場和客戶的角度,不斷提升服務的品位,這種服務文化將通過一個個客戶口碑的傳播,促進公眾對企業的文化認識,美譽度和知名度的提升,區別於別的競爭者.(二)多品牌策略的重點應立於核心品牌據國美的銷售數據統計:太原國美電器彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等許多核心品牌的綜合競爭力列省內前列;2007年初,手機,數碼類商品銷售火爆,同比增長率高達150%,幾款性家比較高的三星,索尼數碼產品和諾基壓,索愛,摩托羅拉手機的出貨兩比平時翻了一倍,與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦這些時尚產品都應該在將來繼續作為核心品牌來來維護,因此,太原國美電器應當在這些產品上大做文章,爭取將這兩種產品的市場地位保持住,從而趕上時代發展的步伐,發展自己的核心品牌,引領家電潮流.(三)實施多品牌策略必須加強品牌關系管理多品牌策略中品牌關系的管理還包括企業品牌和產品品牌之間關系的管理.企業品牌用於維護企業整體形象,對現有和潛在的員工來說,它是一種激勵;對投資者而言,它意味著信心;對於產品品牌,它提供的是承諾.企業品牌代表的是企業的外部形象,對產品品牌有很強的杠桿作用.太原國美家電作為一家家電行業,深知企業品牌的重要性,將其營銷推廣跨越個別產品線的產品品牌宣傳,將光芒聚焦到企業品牌上來,最終形成一股激化不同產品品牌的能量. 在個性化與多樣化的消費潮流里,單一品牌已越來越難以滿足消費者的需求,實施多品牌策略成為眾多企業競爭市場的手段.成功的品牌背後離不開成功的管理,面對企業的眾多品牌,更應該靜下心來仔細考慮如何進行品牌關系的管理,從而成功地實施多品牌策略,太原國美家電集團亦是如此. (四)提高服務質量美國哈佛商業雜志一項研究報告指出:再次光臨的顧客,可為公司帶來25%-85%的利潤,而吸引他們再來的因素首先是服務的好壞,其次是產品本身,最能後才是價格,可以說服務使產品有了差異性,有了競爭優勢,從消費者角度分析,經濟發展,收入提高,消費者所追求的目標已不是利益,而是享受,服務日益受到消費者青睞,服務將取代質量和價格競爭,成為競爭取勝的主要手段,因此國美必須不斷提高產品的售後服務維修,保障等方面,增加消費者對國美的信任和依賴這種形象一旦形成就很難受到其他競爭產品的影響.(五)積極有效的渠道維護策略 1,調整渠道內的價值鏈眾所周知,利潤是市場參與者的共同目標,合理的價值分布有利於調動渠道的通行力,提升產品的分布率和市場佔有率.太原國美家電集團目前包攬了供應商近30%的銷售量,這一重要渠道顯然不能放棄,面對家電行業的激烈競爭,對此,我認為太原國美家電應該繼續在彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等以及索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品,數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等高端數碼產品和東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦等能夠滿足消費者個性化需求的核心品牌上下工夫或通過其他方式來實現渠道內的價值鏈的調整. 2,建立有效的銷售拜訪這里的銷售拜訪應該是多層次的,定期和不定期的.通過有效的銷售拜訪與渠道內各環節取得良好的溝通與協調,使品牌經營者與渠道經營者之間在品牌經營策略,思路手段等方面的信息實現雙向傳遞,最終達到相互經營目標的統一,促進銷售.有效的銷售拜訪能夠建立良好的人際關系,從而取得渠道內的支持,提高銷售效果,擴大銷量.太原國美電器集團要想順應時代的發展潮流,在競爭日益激烈的家電行業中繼續保持領先地位,就應該通過建立有效的銷售拜訪,用優質的品牌,一流的服務和良好的人際關系來使企業在當今激烈的家電行業中常勝不敗,脫穎而出.總之,無論是品牌識別,還是品牌傳播,抑或其它單個品牌營銷要素,它們都無法單獨完成打造強勢品牌的重任,必須根據具體行業和企業的實際情況,採用不同的程序,途徑,方法,手段,策略組合才能打造企業的強勢品牌,進而形成企業的核心競爭能力,太原國美電器集團通過有效的銷售拜訪和渠道調整,相信它的明天一定會更美好!