杜邦營銷模式

A. 杜邦公司開始多元化經營主要包括哪些項目

杜邦公司的皮艾爾時代到來了。火葯業使杜邦公司大發戰爭財，但皮埃爾的助手拉斯科布卻居安思危。他認為，戰後以火葯業為主導的杜邦公司將陷入困境。於是皮埃爾開始了多元化經營。其中之一就是進軍汽車業。1920年杜邦公司掌握了通用汽車公司23%的股票，由皮埃爾出任通用董事長，杜邦家族成了美國汽車業新的一霸。同時，皮埃爾還決定杜邦公司進軍染料工業、橡膠工業。杜邦尼龍的出現，引發了全世界女性的服裝革命。僅以尼龍絲襪為例，該產品上市的頭一年就盛況空前，共賣出了6400萬雙，徹底壟斷了世界絲襪市場。到現在為止，杜邦公司的經營范圍擴展到化纖、醫葯、石油、汽車等領域。

B. 什麼是杜邦分析法它有何意義

杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況.具體來說,它是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平,從財務角度評價企業績效的一種經典方法。

其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積,這樣有助於深入分析比較企業經營業績.由於這種分析方法最早由美國杜邦公司使用,故名杜邦分析法。

意義：

1、通過分析了解企業財務狀況的全貌以及各項財務分析指標之間的結構關系，查明各項財務指標增減變動的影響因素及其存在的問題，為了進一步採取具體措施指明方向。

2、為企業決策者優化經營結構和財務管理結構、提高企業償債能力和經營效益提供基本思路，即提高股東權益報酬率的根本途徑在於擴大銷售、改善經營結構，節約成本開支，合理資源配置，加速資金周轉，優化資本結構等。

拓展資料：

杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為：

凈資產收益率=資產凈利率×權益乘數

而：資產凈利率=銷售凈利率×資產周轉率

即：凈資產收益率=銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數。

股東投資者使用杜邦分析法其側重點主要在於權益收益率多少、權益收益率升降影響權益收益率升降的原因相關財務指標的變動對權益收益率將會造成什麼影響、應該怎麼樣去激勵和約束經營者的經營行為才能確保權益收益率達到要求。

如果確信無論怎樣激勵和約束都無法使經營者的經營結果達到所要求的權益收益率將如何控制等內容。

而經營者使用杜邦分析法其側重點主要在於經營結果是否達到了投資者對權益收益率的要求,如果經營結果達到了投資者對權益收益率的要求,經營者的薪金將會達到多少、職位是否會穩中有升；

如果經營結果達不到投資者對權益收益率的要求,薪金將會降為多少、職位是否會被調整、應該重點關注哪些財務指標,採取哪些有力措施才能使經營結果達到投資者對權益收益率的要求才能使經營者薪金和職位都能夠做到穩中有升。

C. 瑞華泰的經營模式怎麼樣

公司經營模式和同行業企業基本一致，但杜邦等國外高性能PI薄膜企業相比，瑞華泰以直銷為主、代理商銷售為輔，國外廠商多採用代理商模式。

D. 5年的工作經驗，4年相關行業銷售經驗，去杜邦做最一般的銷售人員，一般薪水要怎麼跟人事談呢

前輩，我覺得你可以應聘經理和管理級的，我剛畢業做的銷售，起初是銷售員但是就半年培訓混了個經理~我覺得你應該更有追求不要懷疑自己的能力， 你跟人事談，你那什麼談呀？既然有經驗有能力錢自然會賺到，意思就是銷售一般都是不靠底薪賺錢的

E. 1、論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，及其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。

所謂組織變革，是指組織結構在合理設計並實施之後，隨著企業外部和內部環境的變化，而對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構架。組織結構變革的原因多種多樣，大體可能來自於：企業經營環境的變化(比如政策環境、市場環境等)，企業內部條件的變化(比如人員條件的變化、管理條件的變化等)，也可能來源於企業本身成長的要求。但是，從本質上而言，企業戰略的調整和變化是引發組織變革的最根本、也是最主要的原因。這主要根源與組織與企業戰略之間的關系。第一，企業的總體戰略對企業的組織戰略有著重要的影響，往往起著決定性的作用。 簡單舉一個例子：比如一家小企業，隨著不斷的發展壯大，企業不斷向多元化方向發展，企業的組織結構也會由簡單的直線制變化到復雜的事業部制、戰略事業單位制、混合制等，企業在部門機構上也會不斷的進行調整。第二，組織也制約著企業戰略 組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰略提供一個實施平台，任何戰略目標最主要的載體就是其組織系統。當他不能與總體戰略相匹配的時候，他就會起破壞作用；反之就會起到保證和促進作用。不難看出，組織戰略和總體戰略要形成一種匹配和平衡的關系。當兩者的關系變化，發展破壞了這種平衡的時候，企業就會陷入混亂，甚至於陷入一種崩潰的危機；而兩者之間的平衡發展，卻經常能夠使企業的組織資源比較有效的支持企業的總體戰略。企業的總體戰略也往往能夠在一個富有彈性的、具有包含力的企業組織結構框架中，不斷的尋求對環境制約的突破和自身的發展。以上主要立足於闡述戰略與組織之間的關系問題。那麼，對於正處於戰略調整期的企業而言，組織變革到底包含哪些內容呢？從管理學上而言，組織的變革或調整大體要經歷「解凍——調整——凍結」三個階段，而我更喜歡用汽車來打比方。如果把一家正常運行的企業比作一輛正常行使的汽車，那麼戰略的調整就好像司機轉動方向盤，因此整部汽車都要進行轉向；戰略調整的越厲害，彎轉的也就越厲害。這時候司機必須要做的事情就是剎車減速，個人認為，組織變革的工作就好像「踩剎車」一樣，必須克服企業日常管理中的「慣性」。提到「慣性」，管理學上也早有分類和定義，大體分為：1、體系慣性：在企業運行過程中整體意義上形成的穩定成熟的或固定僵化的體系和程序。體系慣性存在於兩個層次：(1)結構流程層次：企業一套相對固定、成熟的部門、崗位設置，職責、許可權分工，工作流程等等，各部分、各環節之間，有了密切協調的配合關系，已形成了一套成熟的業務操作規范。(2)管理體系層次：如計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以後，都有不易改變、自身維持原習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時是不易調整的一面。
2、個人慣性：個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、准則和思維方法、工作習慣等。個人慣性有兩個基本方面：(1)思維方面：一個人的思維習慣越是固定成熟，越是不能發現與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應越是遲滯、麻木。(2)情感方面：主要是人際關系方面的。一個人長期在一個團體中工作，會在相互之間的感情、作風、習慣等方面形成一定的一致性和適應性。這種狀態包含許多非理性的成分在內。當新事物與這部分人的情感方面的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。根據筆者所在的天強管理顧問公司多年從事企業改制重組與變革管理咨詢的經驗，要克服變革中來自原有「慣性」的阻力，需要重點從以下幾方面著手。

一、組織變革中的結構流程調整
部門、崗位設置，職責、許可權分工，工作流程等等是與戰略實施直接緊密相關的組織體系內容，也是組織變革中的難點和重點。說它難，並不是在於撤銷、合並某個部門或崗位難，而是在於上述方面的調整，實際上意味著企業內部權利體系和利益體系的調整，「牽一發而動全身」。
比如，在最近數十年內，工業製造領域提出的大規模定製(MassCustomization，MC)的理念，實際上就是對在20世紀佔主導地位的大規模生產理念的全面顛覆，也引發了組織方面的深刻變革。首先，體現在組織結構形式上。在大規模生產方式下，企業組織結構形式一般是直線職能制(U型結構)，而大規模定製生產方式的企業面臨的是不斷變化、難以預測的市場，顯然基於金字塔式的層級組織結構已難以適應市場快速多變和不確定性需求產品的製造，因此組織結構形態的扁平化被廣泛採用。從原先的按照梯階層次構造逐級下達命令的金字塔模式轉變為扁平的、多元化的結構。扁平化使企業的中間管理設置變得簡單並側重向兩頭發展，由「橄欖型」變成「啞鈴型」，如矩陣結構、團隊工作方式。其次，體現在組織規模上自工業革命以來，通過擴大企業規模、增加產品數量來追求經濟效益的「規模經濟」觀念長期為人們所推崇，事業部制(又被稱為M型組織結構Multipisionalform)結構的設計，其根本動機就是為了發展「規模經濟」。然而，大規模定製生產使企業的生產規模越來越小。同時，在信息化進程中，計算機網路在企業內外的延伸與擴展，以及信息庫被各層次管理人員的共享，使生產的社會化和經營的國際化不再強求企業單位的大型化和職能完整化，信息技術的功能在很大程度上抵消了單個企業規模經濟的優勢。最後，體現在組織結構的分權體繫上M型結構包含著很重要的分權思想，但是，這種分權由於是以集中控制為前提的，基層工作人員僅創造或經手信息，極少有行使管理許可權的機會。
但是大規模定製生產的要求，使得一線工人和接近市場的營銷人員、開發與設計人員不僅承擔了更大的責任，而且也應該擁有適當的決策權，以適應大規模定生產的要求。這樣，突破原有的權力格局，採用比M型結構分權程度更高的組織模式就變得很重要了。不難看出，由大規模生產(生產導向)向大規模定製(市場導向)的轉變，導致了企業戰略與業務模式的調整，從而引發了組織體系中一系列的、徹底的改變。二、組織變革中的思維慣性調整如果說以上調整是對組織體系的「硬調整」的話，那麼對於企業內部一些慣性思維的調整則可以稱為「軟調整」了。試舉美國杜邦公司的例子展開說明。美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業的組織機構歷經變革，其中又以19世紀60年代的一次最為重要。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至於1960至1972年，在美國消費物價指數上升4%、批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。上任沒有幾年，科普蘭就把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個「三頭馬車式」的體制。1971年，又讓出了董事長的職務。這一變革，看似沒有對組織架構進行任何調整，意義卻非同小可。要知道，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司內部幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任任何高層管理職務；甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。而科普蘭的大刀闊斧的改革，徹底改變了原先狹隘的「家族理念」與用人體制方面的思維定式，大膽使用並授權於「外人」。事實也證明，60年代後杜邦公司的幾次成功，不能不說與新的用人體制密切相關。當代企業面臨的內外部環境已經發生了重大改變：機構日益龐大，業務活動非常復雜，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，戰略需要不斷調整等。當原有思維定性已經無法適應內外部環境變化，此時，如果狹隘的慣性思維不及時改變，企業也就無法適應時代發展的新需要。

F. 杜邦在中國的投資情況

杜邦在中國總投資額超6億美元

杜邦公司日前與鄭州市政府簽署了成立杜邦鄭州蛋白有限公司生產大豆蛋白的合作協議。至此，杜邦公司在中國的總投資額超過6億美元。
據了解，杜邦公司於80年代中期開始在中國拓展業務，如今已擁有20家獨（合）資企業、3個分公司，產品和服務涉及化工、農業、食品與營養、電子、紡織、汽車等多個行業。

在杜邦公司成立200周年之際，杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得先生日前在京表示，杜邦在中國開展業務的18年裡，杜邦20家企業幾乎全部由中國專業人員管理，杜邦在不同城市建立了地區性技術、采購和業務中心，近年來，在中國的業務一直保持兩位數的增長。他重申了堅持致力於開拓中國市場的戰略。

2010年在華投資翻一番

杜邦公司於20世紀80年代開始在中國經營業務，在深圳設立了第一家全資投資實體——杜邦中國集團有限公司，成為杜邦在華持續投資的開始。近20年來，杜邦在中國的發展保持強勁的增長勢頭，2004年在大中國地區的銷售額比2003年增長了32%。目前杜邦已經在國內擁有32家獨資及合資企業，產品和服務涉及化工、農業、食品與營養、電子、紡織、汽車等多個行業，投資超過6億美元，擁有近5000名員工。

「杜邦公司一直非常重視在中國市場的發展。在2004年1月公布的『新杜邦』戰略更是把中國明確為高增長的一個重要市場，對杜邦實現全球業務的可持續發展具有重要意義」，唐博偉先生說道「杜邦在中國的發展已經進入新的戰略投資階段，到20l0年為止，杜邦在中國的總投資將翻一番，達到12億美元，這就意味著在未來5年杜邦平均每年在中國要新增1億美元的投資。相應地，杜邦計劃把更多的地區業務總部移至中國大陸，並且加速實施本土人才發展計劃。」

今後杜邦中國業務的發展策略是：利用杜邦全球的科技成果服務於中國客戶和市場；貼近客戶和市場，把握中國新興市場、地域和行業發展機會；進一步提高企業生產和運營效率，以及擴大和發展本地人才儲備及加速管理團隊本地化建設。

目前杜邦公司的一大規模的重點項目已經啟動或正處於具體談判階段。這些項目包括2004年初收購中國最大的生產經營實體面材企業——廣州蒙特利材料科技股份有限公司。此次並購使「蒙特利和杜邦可麗耐這2個實體面材品牌在營銷渠道和市場基礎建設方面得以優勢互補。

2004年6月，杜邦工程塑料部與民營企業無市興達尼龍有限公司組建全球合資企業，專業生產及銷售適用於牙刷、油漆刷、化妝刷及其他工業刷途的單絲，以滿足世界各地顧客的不同需要。新公司由位於中國無錫的杜邦興達(無錫)單絲有限公司、位於荷蘭的杜邦單絲歐洲公司和位於美國威明頓的杜邦單絲美洲公司3個區域營運機構組成，股份結構為杜邦70％、興達30%，總部設在上海。

杜邦氟產品部門在江蘇常熟建設綜合性氟產品生產基地的項目也取得了進展，項目一期與常熟中昊公司成立的HFC混配製冷劑生產企業——杜邦三愛富氟化物(常熟)有限公司已經投產，其中杜邦持股80％、三愛富中昊持股20％，主要生產杜邦專利HFC混合物，屬於ODS替代品，它將採用杜邦SUVA商品名稱，在中國和APEJ地區的市場上銷售。

此外，今年3月，杜邦公司與山東省東營市聯合宣布，雙方就在東營經濟開發區興建世界級的鈦白粉生產基地開始進行商務談判。如果該項目進展順利，將成為杜邦公司在美國本土以外最大的投資項目」，唐博偉先生補充道。

G. 什麼是杜邦分析

杜邦分析法的特點
杜邦模型最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。採用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。

杜邦分析法有助於企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

杜邦分析法的基本思路
1、權益凈利率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析系統的核心。

2、資產凈利率是影響權益凈利率的最重要的指標，具有很強的綜合性，而資產凈利率又取決於銷售凈利率和總資產周轉率的高低。總資產周轉率是反映總資產的周轉速度。對資產周轉率的分析，需要對影響資產周轉的各因素進行分析，以判明影響公司資產周轉的主要問題在哪裡。銷售凈利率反映銷售收入的收益水平。擴大銷售收入，降低成本費用是提高企業銷售利潤率的根本途徑，而擴大銷售，同時也是提高資產周轉率的必要條件和途徑。

3、權益乘數表示企業的負債程度，反映了公司利用財務杠桿進行經營活動的程度。資產負債率高，權益乘數就大，這說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風險也高；反之，資產負債率低，權益乘數就小，這說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應所承擔的風險也低。

[編輯]杜邦分析法的財務指標關系
杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為：

凈資產收益率＝資產凈利率×權益乘數

而：資產凈利率＝銷售凈利率×資產周轉率

即：凈資產收益率＝銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數

H. 美國杜邦公司為什麼要實行共享型相關多元化戰略

多元化與專業化發展模式探討

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫於20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。有的說，多元化戰略好，有的說多元化戰略弊端多。其實，多元化是柄「雙刃劍」，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為企業的墳墓。
企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否行當。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰略的優缺點並選擇好多元化戰略實施的時機（包括實施多元化戰略的條件）以趨利避害就成了關鍵的關鍵。
一、多元化經營戰略是一把雙刃劍，有其優勢，也存在一定劣勢
（一）多元化經營優勢
1．可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
2. 多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會
一般來說，專業化經營的企業無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。
3.多元化經營可實現規模效益，或降低企業外部交易費用
特別是對於相關聯多元化經營企業尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業競爭，又可獲取規模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業的交易費用（前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本）。
4.多元化經營可以有效的規避企業經營風險
從事專業化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即「不將雞蛋放在同一個藍子里」，這能夠避免經營范圍單一造成企業過於依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，並盡量減少風險損失。
?（二）多元化經營戰略也有不少弊端
1.過分追求多元化經營有財務風險
在國外，一些企業集團確實採取了多元化經營戰略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業已發展到相當規模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發展；另一方面，企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是「多元化經營」，不如說是「多元化投資」更為確切。我國的一些企業對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規模經濟，以致經營虧損。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。
2.過分追求多元化經營容易出現決策失誤
多元化經營使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說「隔行如隔山」，由於對投資對象所在行業不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策很難說都是正確的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。在我國，一般來說，每個行業都有程度不同的發展潛力，但又都不同程度地出現了階段性的供過於求。面對這一現實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。
3.過分追求多元化經營會造成管理質量下降。
這是因為，企業的分支機構迅速增多，會使做好企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業無法獲得規模經濟效益。
二、單一化經營的優缺點
（一）單一化經營的優點
1．將有限的資源、精力集中在某一專業，有利於在該專業做精做細
單一化經營的核心要求就是將企業的資源優勢集中投放到某一產業或產品領域，這樣有助於降低成本，該專業做精做細，實現規模經濟，滿足顧客需求。

2.有利於提高管理水平，增強核心競爭力
核心競爭力是企業的生存之本，任何企業要想發展壯大都必須具有一定的核心競爭力。因此，形成、強化和持續發展其核心競爭力是每個企業都孜孜以求的。專業化經營的企業集中有限的資源，專攻一點，不斷創新，永遠走在其所在領域的前列，並且提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。例如英特爾就通過對奔騰系列產品不斷更新，從而實現對CPU市場的獨占；而微軟則通過Windows視窗平台的不斷研發和更新，從而實現對操作系統市場的壟斷。
3. 有利於在自己擅長的領域創新
單一化經營是一種在目標市場上風險較小的經營戰略。雖然單一市場上既定產品的需求數量有限，但由於企業對該行業熟悉，又擁有較成熟的資源和已經形成核心競爭力，這些都會保證企業穩定的規模經濟收益，降低風險。另外，企業完全可以通過對本行業產品的技術創新，促進巾場消費，擴大企業的生存發展空間。
（二）單一化經營的弊端
1．抵抗風險能力較弱
單一化企業生產產品的類型單一，資源過於集中在某一產業，因此，容易形成對某—產業市場的高度依賴，一旦該行業出現動盪或企業自身產品的競爭力減弱，企業將會面臨巨大的經營風險。
2．市場容量及技術的「瓶頸」問題
企業如果只發展單一產業難免會使其發展空間受到限制，也會造成企業的富餘資源閑置。另外，由於企業只針對特定產品進行研發，而技術創新又是高投入、高風險的項目，因此，企業很容易因為某個開發項目的失敗而陷入資金和經營的雙重困境中。
3.容易錯失較好的投資機會
當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。
4．將資金押在某一專業領域，風險相對較大
特別是當所在的行業處於衰退期， 或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。
三、多元化經營戰略的條件和時機分析
多元化經營就象一個個性極強的人一樣，優點和弊端都相當明顯，優點讓人愛，缺點讓人厭。因此，如何趨利避害，如何將缺點轉化為優點是每一個實施多元化戰略的企業所關心的問題，我個人認為要趨利避害就要嚴格的評估企業實施多元化經營的條件和時機。
因為多元化經營時機選擇是一個極具有戰略意義的問題，它需要企業不斷跟蹤本行業和相關行業的市場，投資發展趨勢，衡量企業多元化內外部條件是否成熟。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由於多角化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經營戰略時機已經成熟，而沒有及時跟進，則會使企業錯過發展的機遇。
1.外部條件已經具備
外部條件主要是指供求矛盾與市場競爭程度。如果准備進入的行業和產品供不應求，行業內競爭不太激烈，對於這樣的行業和產品就應該及時進入，以搶占市場先機。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，幾乎無一例外取得了成功。因為具備了多元化經營的良好外部環境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系並未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。對於今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。著名經濟學家斯蒂格利茨說：「某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。」這對企業多元化經營無疑是一句格言。
2.行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所採取的戰略也要有所選擇。企業集中發展的行業進入成熟期或衰退期，企業已具備了絕對穩定的競爭地位和市場佔有率，可以採取多元化發展戰略。或者說，原主業市場業已飽和，潛力有限，或主業因規模過大已進入規模不經濟狀態，或者因為主業規模過大，受《壟斷法》或者《反不正當競爭法》的制約，無法進一步擴大規模，這就為企業提供了進入多元化領域的機會。總而言之，只要在現有產業內投資仍有盈利增長機會，即產業生命周期尚未進入成熟及衰退期，或者通過發現新用戶，開辟新用途，增加產品使用量及擴大促銷力度等手段有擴大市場的機會，有可能提高市場佔有量，就沒有必要急於追求實行多元化。相反，如果企業所在行業成長潛力不大，企業在本行業的地位相當穩固，已積累充足的內部資源，那麼此時就應考慮多元化問題，以尋找新的業務增長點，決定企業未來發展方向。
3.企業已培養了自己的核心競爭能力
縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力後，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者統一的市場來進行的。而巨人集團、太陽神集團則是敗走麥成或者曇花一現。關鍵就是自己還沒有站穩腳跟時，即沒有建立起在該行業的核心競爭力，就盲目跟風，實施多元化戰略。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看三個方面：一是有核心的技術；二是有核心的管理能力；三是有核心價值。只要一個企業或者企業集團有了這三個方面的能力，就證明已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基穿?
4.企業的財務結構穩健，財務狀況較好，具備了實施多元化戰略所必須的剩餘資產
企業進行多元化經營戰略是需要資金的。如果一個企業連現有的產業，資金都捉襟見肘，經常陷入財務危機，遑論多元化經營戰略。也就是說，企業只有具備多餘的資金，而且這些資金在目前的產業、產品結構中無法充分利用，才可以考慮多元化經營。這要把握幾點：一是企業的資產負債率較低。一個負債累累或者負債率較高的企業，進行多元化經營的風險比較高。二是企業剩餘資源比較多，資源不能得到最有效的利用。在現有的產業和產品組合中，有相當一部分資源的利用較低或者根本找不到利用的途徑。三是企業資產的流動比率高。企業流動比較較高就說明了企業可以用來投資的資產較多。如果一個企業的不動產站了較大的比重（流動比率低），即使資產負債率較低，因為這些不動產不適合進行投資，所以流動比率較低的企業也無法進行多元化經營，除非進行資產置換，以提高流動比率。四是現有產業和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩定。有這一條件就使企業具有了承擔多元化經營失敗風險的能力。五是有較穩定的資金籌措來源，多元化經營是一個需要大量資金的戰略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業還必須具有較穩定的資金來源，否則一旦多元化後，資金接濟不上就會陷入財務危機。
5.企業領導人有駕馭多元化經營戰略實施過程的能力
多元化經營對企業領導的要求非常高，只有具有一定水平的企業家才能勝任。具體來說，只有具有以下條件的企業家才有可能帶領企業取得多元化經營戰略的勝利。一是企業領導駕馭現有的主導產業游刃有餘。如果一個企業的領導對現有的主導產業都忙得焦頭亂額，根本不可能有精力和時間來對新進入產業進行決策、控制和管理。二是企業領導有適應新產業的能力。有些企業家對某些行業比較熟悉，容易學習，可以較快的進入新行業，但是有些企業家對某些行業不熟悉，進入角色的速度也不會太快。對於前者就表明，企業傢具有實施多元化戰略的能力，對於後者，要麼是則不具備實施多元化戰略的能力。
6.企業已經掌握了進入新領域的必要知識與信息
一是掌握了與這行業相關的基本知識、基本經驗和基本操作技巧。二是了解與這一行業相關的最新信息，如該行業的競爭情況、利潤情況、發展前景，等等。三是結交了與這一行業相關的社會關系。四是考察聘用了經營這一行業的管理者與業務骨幹。五是完成了進入新產業和產品的全部評估和規劃。
上面是對企業多元化經營戰略條件和時機的定性分析，這只能提供一種大概的判斷，並不能精確的計算，所以定性分析有一定的誤差和不足。因此個人認為有必要在此為企業多元化戰略提供一種定量的時機分析。根據新制度經濟學理論，一種新制度或者新戰略的實施時間點：就是實施多元經營戰略的預期邊際收益與不實施多元化經營戰略的資源不能充分利用的邊際損失相等時候，而且預期邊際收益曲線處在上升階段，換句話講就是多元化經營的預期收益大於不實施多元化經營的收益時，就可以實施多元化經營。

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