輝瑞制葯營銷模式

㈠ 輝瑞 醫葯銷售 待遇

4500左右底薪，2000左右的補助，加提成，

㈡ 「輝瑞制葯公司的廣告"案例分析這所公司是如何引起公眾的共鳴從而達到宣傳目

深圳市壹像傳媒是一家集無人機航拍、影視廣告片、宣傳片、專題片、動畫片、企業MTV、微電影、後期剪輯等從前期創意策劃、拍攝到後期剪輯製作於一體的專業影視策劃製作公司，專注於企業影像視頻服務，公司擁有資深的影視創意團隊，全套尖端高清數碼製作設備，數百條影視廣告片沉澱 、多視角呈現企業優勢、全方位記錄企業發展歷程；後期精心剪輯拍攝畫面、濃縮企業精彩瞬間、全面提升企業品牌核心價值；壹像傳媒高質量的影視製作，點滴瞬間的完美顯現，一定會為您的企業留下一段精彩的記憶！提升企業品牌形象、從同行業中脫穎而出將不會再是夢想！

㈢ 輝瑞競爭黑幕的過程

北京華科聯合專利事務所王為律師自2001年起就擔任「偉哥（西地那非）」專利無效案的代理律師。2009年，依然要為這個仍未完結的官司忙碌。
事情要從2001年的9月19日，國家知識產權局授予輝瑞公司萬艾可發明專利權，國內企業若使用萬艾可中的「西地那非」成分即屬於侵權。但當時國內已有十幾家制葯企業對以「西地那非」為主要成分的ED葯物做了多年研究，投入幾百萬甚至上千萬。因此，包括白雲山醫葯公司、吉林制葯及合肥醫工醫葯等在內的國內12家企業成立了「偉哥聯盟」，聯名向國家知識產權局專利復審委員會提出申請，請求宣告萬艾可專利無效。
2004年7月5日，復審委宣布萬艾可專利無效。2004年9月，輝瑞為獲得「偉哥」專利權，一紙訴狀將國家知識產權局專利復審委告上法庭，同時還把國內12家企業列為第三人拉上了被告席。北京市一中院一審判決撤銷專利復審委員會萬艾可專利無效的決定。國內的企業不服，於是又上訴至北京市高院。
這實際上只是輝瑞訴訟案件中的一例。多年來，被輝瑞告上法庭的公司無數。而挑起糾紛和法律訴訟正是輝瑞用以壓制競爭對手的一種常用手段。在日前由歐盟委員會公布的調查報告中，輝瑞的這種手段被告知天下。
在歐盟委員會網站公布的這份報告中，為延長其專利有效期，阻止或延遲同類葯進入市場，輝瑞等公司往往以自己的專利權受到侵犯為名將競爭對手告上法庭。而專利糾紛往往需要3年時間才能了結。報告發現，60%以上的被告公司最後會贏得官司，這足以說明原告的目的就是拖延被告公司非專利葯品的上市時間。 「輝瑞是專利大戶。輝瑞一般是先對企業發出警告，然後要求有關部門不讓人家上市，有關部門害怕就不給批，企業也不能生產。」王為律師說道。
專利葯廠利用歐洲法律程序煩瑣、耗時長的特點，拖住仿製葯競爭對手。歐洲法律規定在「訴訟」未結束之前，仿製葯公司是不能銷售還在打官司的產品的。這種官司平均耗時3年，最後往往是專利葯公司敗訴，但專利葯公司已爭取到額外的3年銷售時間，同時也拖了仿製葯公司3年，讓其產品無法銷售。在歐盟委會立案調查的700個專利葯公司狀告仿製葯公司的專利訴訟案件中，420個案子最終是以仿製葯公司勝訴。
例如輝瑞為將降膽固醇葯物立普妥（Lipitor）的專利權延長6年以上，就試圖通過這一法律行動提交針對Ranbaxy制葯公司的訴狀。立普妥是全球銷售額最高的葯物，而輝瑞是該葯最主要的銷售商。2007年立普妥的銷售額為127億美元，相當於輝瑞銷售總額的26%.但是，從2010年3月開始，輝瑞將失去這種葯物的專利權，遭遇仿製葯的競爭，而其替代新葯托徹普又因效果未達預期而被終止研發。
輝瑞等公司的這些不正當競爭行為導致近幾年歐盟新上市的葯品數量明顯少於前幾年，2000-2004年間上市的新葯只有28種，低於1995-1999年間的40種。於是，從2008年1月份起，歐盟開始對其范圍內的制葯行業展開調查。歐盟監管機構在對2000-2007年間17個歐盟成員國未及時入市的葯品進行調查後發現，如果這些葯品能及時上市將為國家醫療體系節省大約30億歐元。
歐盟委員會已將調查報告送達相關公司，在2009年1月31日前公開徵求廠商意見，並在2009年春天出台最終結論性報告。歐盟委員會已在2008年12月28日將這份調查報告送達被調查的相關公司，在2009年1月31日前的這段時間內公開徵求它們的意見，並在2009年春天出台最終結論性報告。

㈣ 急求輝瑞制葯有限公司的經營狀況和公司主營業務

輝瑞制葯有限公司 主要是投訴電話 和EMAIL 他們的員工太過分了 搜索 北京朝陽區朝陽門外大街18號豐聯廣場A座10層郵編：100020 電話：（010）85167000

㈤ 為什麼現在輝瑞是現在最大的制葯公司

輝瑞作為是一個以研究為基礎的全球化制葯公司品牌，它為人類以及動物研究、開發、生產和推廣了世界領先的處方葯、以及許多國際知名品牌的非處方葯物。輝瑞已經走過了160年的歷史，從一家不需要太多科技含量的小型家族式化工企業，演變為一家代表著最前沿高技術水準的世界最大的處方葯公眾公司。
回顧輝瑞一個半世紀的歷史，其中前一個世紀，輝瑞是一家主要生產化學品的家族企業，制葯企業的供應商。在二次大戰期間，抓住青黴素這一難得的歷史性的契機，輝瑞用內部投資的方式完成了前向一體化，即向制葯業轉型，構築了競爭壁壘。同時公開上市，實現了經理 人管理，完成了家族企業向公眾公司的轉化。通過土黴素等抗生素領域新葯的內部研發和營銷實踐，積累了自身的基礎能力，形成了戰略邊界。成為當時實力最強的制葯企業。面對20世紀60年代新葯研發瓶頸、銷售額降低以及政府價格管制的環境，輝瑞選擇了相關以及非相關產業的多元化，重新設定了戰略邊界，但是沒有積累出與此相關的基礎能力，多元化的結果是大而強的公司逐漸變得更大而不強。尤其是輝瑞沒有抓住20世紀70年代開始的制葯業的新機會，在整個80年代發 展遲緩。進入90年代，通過重新聚焦核心的處方葯領域，一方面，用內部投資的方式加強自身研發實力，另一方面，用對外合作的方式加強專利權許可授權銷售。 同時剝離或者賣掉非相關產業。用充足的處方葯產品系列擴大和鍛煉了營銷和銷售能力。形成了新的戰略邊界，並藉此優勢完成了兩次重要的合並，使輝瑞再次回到制葯業的第一把交椅。
另外，輝瑞能在制葯行業迅速崛起成為知名的跨國品牌，還跟企業長期以來對產品研發的重視有著密切的關系。從早期生產的檸檬酸、青黴素，再到後來自行研發的土黴素，輝瑞品牌生命的長壽和產品研發、投資與創新研究戰略息息相關。1971年成立中央研究部，將世界范圍的制葯、農業、化工研發活動結合在一起，此部後來包括在英國、法國、日本及美國的實驗室。每年將銷售額的15%至20%投入研究工作，目前，輝瑞公司每年在研究與開發投入將近25億美元巨資，用於解決眾多醫學領域內的難題，包括焦慮、關節炎、哮喘、癌症、糖尿病等病症。對制葯研究的投入重視給企業帶來極大的效益，並使輝瑞的產品線不斷擴大，品牌競爭力大大加強，逐步確定了它在21世紀制葯行業的領導品牌地位。

㈥ 拜耳公司進入中國市場的營銷策略

拜耳公司網站營銷之道

--------------------------------------------------------------------------------

盡管沒有輝瑞制葯那樣因「藍色小葯片」回火爆全球的答經營盛績，拜耳也有驕人的業績與輝煌歷史。1999年3月6日，互聯網上播發了該公司慶祝其最著名的產品——阿斯匹林誕生一百周年盛況：該公司用了120×65×19米的外景布，在45000名觀眾的助威下，由30名職業登山運動員將公司總部大廈包裝成世上最大的阿斯匹林葯盒（圖一，此處略），聳立在列維庫森城中，創造了一項新的吉尼斯世界紀錄。公司慶典主頁用多幅圖片反映了這一過程。
拜耳，全球化工巨頭，500強中的長青樹，《財富》去年評選各行業「全球最受贊賞的公司」中，在化學品公司世界15強中位居第4。公司擁有1萬種產品，14

㈦ 輝瑞公司的銷售方法

輝瑞公司的銷售分析方法

經常會聽到很多企業的管理人員問這么些問題：「如何制定有針對性的區域銷售方案，怎麼確定重點市場和非重點市場，如何合理配置我的銷售力量和資源？」上述現象在國內企業中屢見不鮮，重要是因為這些企業沒有做出相應的銷售預測分析或銷售預測方法不當所造成的，而要解決這些問題，就要尋找一個適合自身的銷售預測分析方法，來提高營銷策略的准確性，在此，向大家介紹一下輝瑞公司的銷售預測分析方法。

輝瑞公司的國際業務要求對許多國家的銷售人員和推銷活動進行管理，而每個國家和地區又有其獨特的需要和限制。輝瑞公司對蘭德公司的德爾菲銷售預測法略加修改，創造了適合自己公司的銷售預測法，用來預測不同資源配置情況下的不同銷售情況。這一方法在銷售人員規模、結構和資源配置方面的決策中融入了經理的判斷，結合經理的判斷，該方法能提供適用於每一市場需要的決策指導方針。對於在國際市場上競爭的美國公司來說，這一點特別重要，因為在美國最為適宜的決策在其他公司往往未必盡然。

輝瑞公司使用該方法為地方銷售經理開發以個人電腦為基礎的決策支持系統。該方法可用於國際市場，也可用於國內市場，還可在逐個戰略事業單位或逐個子公司中應用，以便為整個公司制定銷售計劃。

我們會經常問道：「在我們的每個細分市場的每個產品上，我們應投入多少銷售力量？」要回答這個問題，就需要請經理評估每一細分市場以不同方式配置不同的銷售力量會產生何種銷售反應。我相信輝瑞公司在此方面的做法會給我們有所借鑒。

一、輝瑞公司的銷售預測法的應用范圍

結合具體市場或所在國家及地區的地方經理的專業經驗，制定合理的規劃指導方針；

選擇最富成效、成本最合算的方法配置銷售力量和開支經費；

以地方市場的具體條件而非以單方意見或市場的均衡反映為基礎做出銷售人員和營銷方面的決策。

二、應用的程序與步驟

1、與地區經理面談，找出他們在各自區域市場上規劃產品的銷售和營銷策略時最關心的問題。
2、由市場部人員收集歷年累計的信息，從中找出區域市場上銷售人員規模、銷售產品的開支以及其他變數與銷售反應之間存在的明顯趨勢。
3、市場部准備一個簡短報告，總結上一步驟中發現的趨勢、並對該該產品和市場做出簡要評價。
4、寫下一系列問題，內容可能有，如果對現有銷售和營銷變數做哪些改動，預計將會出現何種銷售形勢。召集區域經理開會，請他們對上述問題填寫答卷。
5、綜合經理們的答案，將總結向他們公布。再次將上述空白答卷發給經理們，請他們在閱讀總結後再次回答這些問題，重復幾次，知道經理們達成一致為止。
6、准備一份報告，總結會議上所達成的一致意見，或請市場部人員以最後結果為基礎，建立試算表模型。藉助總結報告來評估各種銷售計劃和策略方案。

三、該銷售預測分析的具體做法與過程

1、找出一個供研究用的具體市場。從市場上選取一種產品（必須逐個產品進行分析）。與區域經理會面，找出他們認為最需要優先考慮的問題。這些問題可能很廣泛，包括諸如新競爭對手、法規、銷售支持等等問題。經理們也可能集中提出對銷售努力進行管理的管理，例如是否聘用更多的銷售人員，在廣告支持上花費多少費用。討論中出現越幾沖的問題就越重要，因此應該鼓勵經理們對那些問題詳細討論。

2、使用歷年積累的數據，對該市場上歷年來有成效的銷售努力進行描述。這可能很容易做到，只需要看一下你公司在銷售與覆蓋面積、銷售與產品廣告等等關繫上的記錄就可以了。或者，在某些行業中，可能會有涉及整個行業的全面資料，能輔助你做出某些推斷。當然，這個工作可以交給公司的市場部人員來完成。

3、寫一份簡短報告，描述銷售努力對銷售結果的影響上有何清晰的定量或定性證據。報告中附上對該產品和市場的簡要說明，簡要說明應包括以下內容：

產品簡介
競爭產品簡介
銷售歷史記錄
歷年的促銷活動大綱
今後的銷售計劃
市場特徵

將報告分發給參加會議的每一位經理。

4、召集經理開會，請他們回答一系列問題，內容是，針對今後三年銷售收益的各種銷售和銷售策劃方案預期效果如何。所提問題的設計應能用各種數據來描述資源配置方法將會導致何種銷售反應。應匿名書寫答案，不可有討論。

設計問題時，首先應列出關於該產品和市場的各種變數。如銷售人員數量、廣告印刷品的費用水平、電視廣告費用、常規銷售、電話營銷、直接郵寄廣告等等都可能是相關問題。問題的最好來源是年銷售或營銷計劃，因為其中確立了營銷變數，並規定了各變數不同的資源配置水平。針對每一變數，參考計劃中的資源配置水平（如無計劃，使用上一年的資源配置水平），制定出兩到三個資源水平高一些和低一些的配置方案，就每一種方案提出問題，請答題人回答方案在今後三年對銷售將有何種影響。

例：去年，公司在A地區有20名銷售人員。可以請在A地區的經理估計一下，如果銷售人員達到25人，今後三年銷售增長的比例是多少。如果銷售人員達到30人，情況又如何。再問他們，如果銷售人員分別減至15人和10人，銷售額如下降，其比例有多大。

對於如何設計這些問題並無任何正式規定，不過，這些問題應包括經理在制定銷售和營銷策略時可能考慮的各種選擇。如果你想同輝瑞公司那樣，藉助對問卷的回答建立一種量化模型，就應在問題中提出「第二問題「，既請經理們評估幾種資源配置決策的綜合效果，以找出個決策是如何相互作用的。例如，如果增加5名銷售人員，同時促銷預算增加10%，銷售額上漲的百分比會是多少？如果參在許多營銷變數，可將他們進行組合，構成合情合理且為數不多的銷售條件，從而減少問題的的復雜性。

5、迅速總結答案，並將總結發給經理們。他們閱讀總結後，再請他們重新回答問卷。同樣，需獨立且匿名回答這些問題。重復這樣的過程幾次，直到他們的回答達成一致。（並不需要答案絕對一致，答案中的小分歧可由主持會議的經理或協調人進行平衡。）

6、讓經理們回到自己的工作崗位上去——現在他們可能開始不耐煩了！讓你的市場部人員將歷年的累積數據與經理們答案中的意見綜合起來。這樣做的目的是避免歷年數據和經理們的看法之間存在矛盾。如果發現矛盾，應通過進一步研究和討論，確定正確的來源。

當然，你的公司市場部人員在建立模型方面如果象輝瑞公司那樣熟練，完全可以建立一個以電腦為基礎的模型。大家可以通過這個小程序來進行資源配置，從中找出對銷售開支的最好匯報。當然，即使不建立模型，通過上述過程，經理們基本上已經明確了各種不同的資源配置方案帶來的銷售業績。例如，分析表明，經理控制下的哪個變數資源對銷售產生最大影響，這顯然是應投入資源的地方。如果在提高服務質量的方面比增加人員數量的效果好，那麼這一情形下的結論就十分清楚了——增加人員的成本並不合算。