❶ 煙草營銷部對營銷基礎工作怎麼抓
答復：分為兩個方面去分析這個案例？
第一個方面：如何在銷售過程中提升優質服務？
作為銷售員以真誠和友善來感動客戶，來傳遞對待客戶的信任度，以客戶中心思想為承諾，以鑄就產品的高品質，讓客戶認同於產品的質量和相關的要求，以營銷管理人員決策市場調研出成果，從而提高產品的研發、生產、銷售全方位體系的市場營銷規劃管理的流程與體系，以不斷研究產品的新概念營銷方式，以不斷開拓市場高端的利好局面，全心全意為市場產品的售後服務保駕護航，全心全力以產品市場終端為客戶提供優質服務。
第二個方面：如何在銷售過程中提升產品的優勢？
作為產商研發新產品的市場調研途徑和發展方向，以產品的市場定位為發展趨勢，以產品品牌拓展延伸方案為營銷策略，以適合產品營銷發展路徑，進行市場營銷的改進方案及控制的措施，在產品投入市場過程中，以不斷吸取市場營銷的經驗和借鑒方法，以不斷創造市場優勢的先決條件，傾力打造產品的精品路線，為市場產品榮獲佔有率的提升，以積極探索和實踐市場營銷的戰略布局，為產品的銷售渠道打好堅實的基礎。
個人總結提論：
通過營銷部門系統的學習和研討案例分析，以決策部署為質量的品質達到優化概率，以產品調研途徑做到精益求精，以營銷整合資源達到綜合效益，以體現營銷研究團隊的整體與協作的能力，以精準施策來提升營銷團隊精英的業績與成果，和協作與共贏的共同努力。
謝謝！
❷ 煙草公司營銷管理問題
這樣，我根據你的問題做針對性回答：
1、新產品開發，因為你不是新產品的製造者，所以你新產品開發的內容應當是：
A分析本地各種品牌香煙的市場佔有份額，消費者的喜好是什麼比如焦油型，使自己在新產品引進的時候可以最大滿足消費者需求
B可能引進新產品的價格定位，包括自己銷售價格和同行業水平的價格的對比
C新產品的品牌知名度如何
D新產品引進的包裝是否引人注目
E新產品廠家的終端宣傳能否幫助你做好終端
2、營銷渠道是指你應當建立怎樣的分銷和終端經營模式，比如是煙草批發給一級經銷商還是直接面對零售商，這個要根據你公司的定位來看，比如你是縣級煙草公司，那麼你一般是做終端零售，不再經過二次批發，減少分銷層次
3、企業客戶關系管理，對縣級煙草公司來說是次要的，如果是煙草企業的大區域代理商，涉及到區域經營和市場競爭的問題，就必須保證分銷客戶之間的合理競爭，有自己的區域保護價格，避免經銷商之間的亂漲亂跌。這就需要在銷售策略上認真考慮，保護各方經營者和消費者的利益，使之均衡化，你就得和客戶制定相關的制約條款
4、對於市場部的日常管理，主要做如下幾點：
A建立團結合作的銷售隊伍
B建立銷售部內部管理制度，比如說銷售員職責、銷售管理辦法，市場促銷辦法，出差管理辦法
C將銷售員的出差考勤和紀律管理作為控制銷售隊伍的主要手段，要明確違紀處理辦法
D明確銷售業績獎勵制度
E培訓銷售人員，包括職業道德、公關禮儀、產品知識、市場開發和維護辦法等內容
F健全客服機制
❸ 中國煙草未來五年的發展計劃
對於中國煙草行業來說，2006年作為「十一五」的開局之年，出乎意料的順利。年初許多業內外人士擔心的幾大問題，如資產管理體制的改革問題、更高水平的合並重組問題、訂單供貨向訂單生產延伸的問題和煙葉趨熱的問題，都得到了較好的解決，改革和發展似乎是風平浪靜。其實不然，如同不同密度的液體混在一起之後總會有沉下去的和浮上來的一樣，經過「十五」期間和2006年這一段時期的天翻地覆的改革，中國煙草行業綳緊的體系裡面，也有一些積淀下來的需要優化的方面。
一、後市場化的思考問題
之所以稱近幾年來煙草行業的改革為「顛覆式」的改革，主要是指它打破了許多計劃的東西，努力地向市場化邁進，市場化是煙草行業改革的主題，包括打破地區封鎖、規范經營秩序、鼓勵適度的「寡頭」出現、明晰資產管理體制、減弱計劃的剛性等等，這些市場化改革的內容引致出了許多具體的措施，帶來了明顯的成效。
但問題的關鍵在於，煙草行業的市場化已經遠遠落後於許多其他行業的市場化，譬如說家電行業，因此有相對可供借鑒的經驗，輔之對行業慣用的局部試點向全國推廣這一個性和共性關系的審慎對待，因此煙草行業的市場化所引起的行業內外的震動只是對人們傳統觀念的顛覆，而非真正意義上的市場化引致出的震動。
現在跳出「市場化」這一概念，煙草行業下一步的改革主題應該如何確定，又有多少人在思考呢？中國自上世紀七十年代末開始改革以來，不同階段所確定的重點和主題都不一樣。中國煙草行業也一樣，在不同發展階段改革的主題也勢必會不一樣，走過了「市場化」這一階段，下一步該如何走？
前一段有人提出中國煙草總公司應該收購奧馳亞，這樣的話我們的地位才能更加鞏固，不用擔心外狼的虎視眈眈，並初步提出了可行性分析。當然這只是一種設想，卻引發了業內的思考，奧馳亞的國際化程度肯定比國內企業要高，奧馳亞同樣走過了市場化的發展階段，如果國內企業不去研究國際化的奧馳亞，反而去思考如何吃掉奧馳亞從而國際化，能消化得了嗎？華為和海爾由於市場化步伐走得快，已經開始國際化並參與國際標准得制定。對於中國煙草行業，同樣也要走這樣的道路。
二、量變向質變轉化過程中「度」的把握問題
分析煙草行業「市場化」取向的改革，雖然不至於「摸著石頭過河」，卻也始終在堅持走試點推廣的道路，從而避免大起大落對行業的挫傷。但諸多改革措施所集成的發展的「量」向「質」躍升的過程中，宏觀方面的「度」把握得恰到好處，微觀的「度」仍有欠火候的地方。
1、工業、商業和經銷商閉環當中的互動問題。2006年對位於煙草經營鏈條最末端的卷煙經銷商來說，無疑是喜憂參半。喜的是以往各種形式的「捆綁式」銷售大幅度減少，憂的是貨源經常短缺。造成貨源短缺現象，需要工業、商業和經銷商這一經營閉環認真思考原因。訂單供貨無疑是符合市場規律的，但是從訂單信息的採集到組織貨源總存在一個時間差，這一時間差造成了信息對需求的滯後性，也容易帶來三方層級式的信息膨脹或收縮，譬如說經銷商、商業公司和工業之間遞進式的需求信息的放大或縮小，都容易造成貨源組織困難的情況。消除這種現象，需要工商真正的互動起來，不能把聯合開展品牌培育工作僅停留在合作協議階段，還要工商雙方真正的共同作用到市場上。對於品牌培育工作，從某種角度上來說，商業擔負著更大的責任，因為沒有哪家工業企業不願意培育好自己的品牌的，而商業則有較大的選擇權。市場經濟鼓勵雙向選擇，但一旦確定選擇對象，就要承擔相應的責任，否則市場的穩定性就受到了破壞。而工商雙方對經銷商信息的准確把握，對供需平衡起著至關重要的作用，對於信息失真，工商雙方只能通過深入分析論證加以矯正，而不能不加分析推波助瀾。對於經銷商，增強對需求規律的認識程度非常必要，因為他們所呈報需求信息的誤差也只能在一定范圍內存在，而不能超越這個范圍。三方應當努力把握好信息傳遞的「度」的問題，多進行互動。
2、自上而下改革和自下而上改革的互逆問題。煙草行業的「市場化」過程，既有自上而下式的改革，也有自下而上式的改革，有其必然性。作為專賣專營體制下的經營實體，要消除影響發展的落後的體制，必然需要自上而下式的改革；而作為提高經營效率的方法、手段，必然要從接近基層的組織著手開始進行。當前，工業兩級「母子」公司體制的改革已進行得如火如荼，無論是從已經取得的效果來看，還是從其他行業的類似經驗來看，提高企業和品牌集中度的「雙十」提法都有著高度的科學性，不可逆轉，而且只能繼續走下去，走到能夠參與世界范圍競爭的「寡頭」層次。商業企業取消縣級法人資格的改革，在現有條件下已經把可掌控的資源配置到了一個較高的水平，因為超越地市級的組織（含省級公司）開展經營工作，有可能導致經營效率的下降，即出現「規模不經濟」現象。所以，對商業來說，維系現有省級公司和地市級公司的地位不變，工作重點放在提高微觀層面的工作質量方面，意義重大。未來的幾年，工業的改革的步伐仍將快於商業，而且不存在走「回頭路」的問題。
3、國際化道路上借力的博弈。獨一無二的專賣專營體制，是覬覦中國市場的外國跨國煙草集團急欲逾越的天然屏障。由於煙草行業對於國家發展多方面的重要作用，外煙想短時期內從體制上打破限制進軍中國市場，可能性微乎其微。其只有規避限制，通過直接投資的方式進入中國市場，才是擴張的較佳方式。而中國煙草也要走出去，根據世貿組織鼓勵市場開放的原則，中國煙草走出去的沖動勢必要換來外煙一定程度的進入，既有進口的問題，也有接受直接投資的問題。目前，卷煙這種特殊商品進口配額限制依然發揮著重大作用，但國內一些企業也已經獲准和外煙合作生產國外品牌。國內企業和國外企業這種合作方式是借力的博弈，即雙方都希望通過合作獲取符合自己關切的利益，中國企業希望能夠利用外煙的國際渠道，取得外煙的成熟經驗，而外煙則希望借機滲透在中國的影響，逐步擴大市場份額。這場借力的博弈當中，國內企業尤其需要多了解國際市場的真正需求，需求才是真正的市場，這一點外煙比國內企業研究得早，認識也更深刻。但可以預見的是，若干年內，這種較小規模、較低層次的合作將會長期存在，這不僅與中國卷煙的特殊體制有關，更為重要的是與卷煙的特殊性有關。
4、國內工業終極布局的問題。筆者傾向於認為國內煙草工業最終會演變成三家，因為從力學的角度，三角最為穩固，從歷史的角度，中國三國時期最為豪邁。中國煙草工業企業演變為三家，有其必然性和必要性。必然性是中國卷煙市場總的規模最多可劃分出三家可具備與世界跨國煙草集團相抗衡的企業集團，日煙當前是900萬箱的規模，中國4000萬箱的產量如果均為三份，每個企業大致就是1300多萬箱，考慮到不平衡的因素，最小的企業應該大致與日煙相當，這樣才具備競爭的實力。必要性是市場經濟發展到一定程度必須要抑制絕對的壟斷，如果全國只有一家企業集團，勢必會出現發展動力的不足和市場的壟斷，對行業的整體發展和消費者的利益造成不良影響。如果全國形成兩家勢均力敵的集團，則兩者之間容易出現一團和氣，相互妥協。只有形成三家頗具實力的集團，出現相互借力的局面，企業的發展才會更為健康、規范，與外煙競爭才會更具智慧。
三、商業公司可選擇的兩條道路
伴隨著工業「寡頭」的出現，商業的買方地位將會有所弱化，但對市場仍具有不可或缺的影響作用。我們分析商業公司可選擇的兩條道路：一是商業維持現有的全國三級「母子式」、地市級公司作為經營主體的模式，這種模式的優點是布局均衡，各地出於「守土有責」的考慮，都會盡心盡力控制好市場，不利的方面是作為法人在行業體制進一步改革後與合作夥伴相比實力懸殊過大。二是商業打破現有體制，也邁向集團化的道路。這種模式雖然使商業企業法人實力增強，但卻使自己喪失了存在的必然性。因為，工業「寡頭」在這種形勢下或許將會考慮自建渠道的問題。但是，從工業「寡頭」方面來看，如果自建渠道來應對商業集團化，只能通過企業並購的方式，但是這種方式易形成區域性的絕對壟斷，又不符合市場經濟開放原則，另外，絕對壟斷也會造成國內外工業「寡頭」之間跑馬圈地的殘酷競爭，這造成的可怕後果難以想像。因此，即便是工業「寡頭」逐步出現，商業體制維系現狀的可能性和可行性還是最大，進而推斷出煙草行業整體的隸屬關系、組織體系不會（尤其是商業企業）不會發生大的變化。