⑴ 管理學，市場營銷，物流管理，人力資源管理的案例
可到 管理人網 中國企業管理網 看看
⑵ 求：人力資源案例分析 答案
人力資源部是人力資源的管理部門，通過以上案例，我個人發現有幾個問題：版
1、人力資源可權以組織招聘和進行招聘的初審工作，由於應聘人員所應聘的崗位專業技能和知識，人事專員是不具備崗位技能判斷能力的。所以，人事專員僅能對應聘者得基本素質、職業操守、工作經驗和學歷進行初審，崗位技能還需用人部門的主管或者相關人事進行復試。
2、入職流程有問題。入職培訓沒有、整個入職流程很亂。沒有流程和制度。
3、人力資源儲備和戰略必須依據公司業務發展和財務計劃進行人員編制和崗位的預算。在做人力資源規劃之前，先得對當前組織結構進行分析（因為該公司剛完成合並工作）和調整，確保部門崗位清晰，其次，需要對當前編制進行分析，確保人員和崗位不盈餘。在此基礎上，依據業務需求來進行銷售、研發技術部門的配置。
4、公司合並和兼並動作，人力資源沒有任何做出合並後的企業文化以及流程崗位的調整。對人員沒有進行溝通。
⑶ 人力資源管理案例分析
1.違背來了公平理論。很明顯，張偉源確實沒有獲得他該有的獎勵，公司領導者的思想存在很大程度的偏差，事實上，雖然張偉是分內的事情，但是如果他能力不夠，是無法取得這樣大的成績的。而管理者沒有充分考慮這些情況，低估了他價值，打破了心理契約，自然就會導致他離職；
2.評價體系不完善。管理者說這是他分內的事情，事實上，因為缺乏數據和文件說明而沒有可信度，自然張偉是不服氣的。所以，我認為公司應該重新製作職位說明書，並且建立完備的績效考核體系，這樣講於不獎自然有制度說話。
如果是管理者，那就從這兩方面入手撒。
⑷ 營銷人力資源是干什麼的
一、營銷人力資源是以人力資源為核心，但是又非常善於營銷團隊建設的
人力專資源管理
，以成為企業屬業績增加的基本動力和助推力量為目標，在以連鎖運營模式或
品牌運營
模式進行經營的企業中，對人力資源管理都有很強的
營銷能力
的要求。久而久之就有了營銷人力資源的名詞。
二、與一般的人力資源管理的區別是，營銷人力資源管理要更好的集經濟學、管理學、心理學、人力資源管理、市場營銷、
組織行為學
等學科的知識於一體，將管理升華為一種人文藝術。現在有一些公司，如
麥肯錫
、
安立
國際、
羅蘭
貝格爾國際、
丹尼爾森
、上海從仁、雷奔遜等都提供專業的營銷
人力資源服務
。
⑸ 求人力資源管理戰略方面的精典案例分析
案例：組織變革條件下的人力資源管理
[主題]: 企業的發展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。
[案例]：
道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿易起家，後進入生產領域，是一家集生產，銷售於一體的生產性企業，其產品主要出口歐美及日本地區。
公司成立於1985年，一人（A）創業，注冊資金50萬人民幣。後以合夥人承諾引入其同學（B）為股東。隨後，相繼以股權承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1987年，最後一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經理，四位副總的核心管理團隊。
（注1：無論是對合夥人，還是股權承諾，A並未與其他4人形成具體的契約關系；同時，其他四人也未曾以任何現金、實物等作實質性投入）
2011年，公司總資產1.6億，員工1100人，實現銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產能力行業第五，銷售收入行業第四。
2011年4月,公司聘請咨詢機構，尋求外部專家解決方案。
…… 公司迅速發展
2011年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經營，公司總資產達到4.5億，員工1800人，力爭實現銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產能力升至行業第二，銷售收入行業第一。
[公司組織結構]： 2011年公司組織結構
[高層背景]：
A： 現年40歲，大學本科畢業，外貿專業。創業前曾就職於省外貿公司，行政科級幹部。現任公司董事長兼總經理，主管營銷。
B: 現年39歲，大專畢業，財會專業，與A為中學同學。加入公司前曾就職於政府機關，從事行政工作。現任公司副總，主管財務。
C: 現年43歲，大專畢業，中文專業。加入公司前曾就職於某國營企業下屬三產文化傳播公司,任總經理。現任公司副總，主管人事行政。
D： 現年40歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任團委書記。現任公司副總，主管生產。
E: 現年45歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任總經理。現任公司副總，主管融資、上市。
[管理現狀]：
公司從貿易起家，依賴其融資的優勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業。近幾年，得力於其國際化營銷戰略的成功，避開了國內市場的競爭，迅速發展，成為行業領先企業。但隨著企業的發展，行業競爭的加劇，企業面臨著成長和管理兩重困惑。
一、面對成長，由於國際市場的強勁需求，和中國企業生產成本的優勢，中國已經成為該產業的全球生產供應基地。不斷大資本行業進入。因此，要想保持行業領先地位，要求企業必須不斷的融資，建廠，在產品原料主要產地戰略布局，跨地經營。
二、面對管理，公司的快速成長對經營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發展，忽視管理，經歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產上，采購成本不斷增加，產品質量問題不斷，甚至出現了國外銷售因質量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業原有的國際市場銷售優勢，也因產能不足、質量問題、行業競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。
三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經營團隊專業能力不足，行業人力資源供給缺乏，新人培養需要時間的困惑。只能是採取一邊培養人才，一邊應對成長的策略。
四、2004年組織結構：為了支持企業戰略目標的實現，在產業原料生產地投資設廠，跨地生產、統一營銷，公司必須形成集團性構架；其生產系統分別在其他兩省成立獨立法人結構的生產企業，形成獨立采購，獨立生產，統一銷售的管理格局。生產系統組織機構示下：
[案例問題]：
1. 2002年企業發展面臨的困惑是什麼？
2. 2002年企業的組織結構中存在的問題是什麼？
3. 從2002年到2004年，在企業戰略發展的客觀要求下形成的生產單位的快速擴張對經營管理當局提出什麼樣的挑戰?
4. 面對企業的發展，如何通過組織結構的調整支持企業的發展戰略和解決人力資源管理問題？
5. 詳細分析以上問題的主要特徵，同時提出具體的解決方案？
⑹ 人力資源管理的案例分析怎麼寫
人力資源管理經典案例分析
案例分析題1、實例:
一家中小型企業最近擬出了自己的一套獎金方案，正准備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：
強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數;
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
1、答案要點:
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、尊重人性、以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注並導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
2、實例：賈廠長的管理模式
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行業排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。
賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中了一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車;還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷;要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律鬆弛，不可收拾;又說別的廠還設有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥?
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰;所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金!」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不?」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服?還不是你廠長說了算!」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子?」
賈廠長默然。他想：「我是男的，怎麼會去過女澡堂?」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊?下了小夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦?處分布告已經公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不?……
賈廠長皺起了眉頭。
問題：⑴賈廠長是以一種什麼樣的人性觀來對待員工的?
⑵如果你是賈廠長，你准備怎樣來對待員工?你想採用什麼樣的激勵手段和管理方式?
2、答案要點：
該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有「社會人」假設傾向。但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。
鑒於案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。
3、實例：
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡了。這是為什麼?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下「鑽」出來了。並坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫葯保健品前幾名的公司，外人或許難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫葯方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。
問題：
請問主要是什麼原因導致了飛龍集團的失誤?(用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。)
3、答案要點：
市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個「致命的問題」。其主要原因是：①沒有一個長遠的人才戰略規劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結構，④人才選拔不暢等。
為了解決這一「致命問題」，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：
⑴企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標准、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免「武大郎開店」的不良心態作用，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標准：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強後備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中葯品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。
⑵按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。
一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①准備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業所需要的合格人才，擇優錄取，需要經過心理測驗等技術來進行嚴格的篩選。國外企業一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最後面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用後，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程序的預測效度。
在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業在招聘人才時，就採用籌劃與准備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、准確、客觀、合理等。
⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標准化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術
4、實例：一名退休人員返聘後因工死亡待遇的爭議
案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工緻殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10.6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標准領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元;第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091.6元;第三，給梁某親屬補助12000元，並扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：第一，梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現待遇與因工死亡待遇之差);第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應享受撫養生活補助費。
仲裁結果：①該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元;②該設計院主管單位——某總公司負連帶責任;③駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求;④仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。
問題: 申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。
4、答案要點:
此案爭議的焦點在於：⑴梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理;
⑵梁某的撫養生活補助費應如何認定。
關於焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關於焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍;第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父於1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止;梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委託人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，並經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬於撫養范圍。
⑺ 關於人力資源案例分析題
一、出現的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現不正確。而細項則為：
用工方式不對，不應出現集體性季節用人。
部門功能設置不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現功能。
用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一出戲來提升自己部門的砝碼呢？
二、解決對策
（一）、對當前問題
釜底抽薪。既然領頭人不能出來，那麼就對部分能乾的銷售骨幹進行游說。並以部門領頭人的大部分利益誘惑。同時，令其說服大部分骨幹人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領頭人會吐血。不過得對這群人有足夠的了解。不然會適得其反。
高額獵取。針對當下這個現象，乾脆，之前的團隊全部不要，高薪挖取對手的銷售管理人員。等領頭人過來之後，自然，團隊搭建的事情，原有部分骨幹銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領頭人會吐血之外，還得面臨公司業績可能下滑的風險。但是至少不會太過被動。
繼續游說。不過成功可能性不大，建議多管齊下，最好讓他們聽到外聘的風聲。這樣他們會自己驚慌，從而順利回來。
（二）、長期問題
擴編人力部門，重新定位人力資源管理的功能。根據50-100人需要一名HR的原則，配備相應人員。最好高薪外請一個有足夠行業歷練（而非經驗）的HRD或HRM來主持大局。若內部有合適人員亦可。不過針對公司現狀，建議外聘好點。
由人力負責人牽頭，重新梳理公司的核心骨幹人員，進行重新定位和適當的人員刪減，從而搭建起基本的公司組織架構。
協同現有人員，一起同老總樹立正確的人才觀、發展觀、戰略觀，作為公司以後發展的基調。並梳理包含職務分析體系、考核考評體系、薪酬福利體系、人才發展體系等在內人力資源體系並配備相應的制度。
以上幾個步驟，直接目標是杜絕相關、類似問題再次發生，最終目標是保持公司有序良好高效地運轉。而開展的時間，相信憑提問者的行業經驗和崗位經驗。應該能理出個頭緒來。
若有疑問，可以詳細咨詢。謝謝！！
⑻ 我已無力吐槽HR，營銷策劃歸人力資源管理，營銷方案要寫的文筆優美，細節動人。號稱要把自己認為最好的
……沒搞懂，到底是營銷策劃還是企業宣傳文檔？如果是營銷策劃，那跟企宣文檔有什麼關系內？如果是容外發的企宣文檔，那確實需要把控細節，把控文字美觀程度，畢竟那是對外發布的軟文內容……
作為品牌策劃人，我是沒看明白你究竟產出的是個什麼東西，究竟是策劃案，還是企宣文稿，還是壓根這就是兩回事，兩個東西並存的……
讓HR來管理企劃、策劃、營銷、市場……缺失很不專業，但作為專業的策劃人，對文字把控不到位，恐怕也是個麻煩事，不是說這個策劃案的文字哦，而是這個提問的文字邏輯……
來自職Q用戶：老韓：答案請點收藏
⑼ 人力資源管理案例
本人拙見：構建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的准備版工作。而基礎的人事管權理的事務性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現代的人力資源管理（如人力資源規劃、培訓與開發、績效管理等等）一些先進管理理論的應用與實踐，構建完善的人力資源管理體系不成問題。
在留人方面比較重要的是要從一點一滴做好企業文化，員工的培訓與發展，讓員工能夠在這個企業看到發展的希望、有歸屬感，這點比亞迪的「家文化」就做得很好。而不是在需要的時候拿來，不需要的時候踢開，讓員工沒有安全感。像上邊那家公司註定是留不住人的。當然薪資待遇是很重要的一方面，但不是所有。