美的廣告營銷案例

『壹』 美的海岸花園全程營銷實戰案例全錄

美的海岸花園全程營銷實戰案例全錄

第一章 美的海岸花園項目投資營銷

為使讀者對美的海岸花園項目的運作有全面的了解，我們將項目早期的三份可行性報告錄入本章一至三節，並作簡要分析；同時，將王志綱先生的策劃精要加以總結，在第四節予以介紹，供讀者分享。以後各節是瑞爾特人介入項目後的操作實錄。

第一節 美的海岸花園項目市場可行性報告

一、美的海岸花園項目介紹
本項目簡稱「美的海岸」，位於廣東順德市北滘鎮南部，佔地面積670畝（45萬平方米），東接廣珠公路（105國道）、南連順德水道、西靠三洪奇生活區、北臨三樂公路。

（一）本項目所在市——順德
順德市位於珠江三角洲中部，面積806平方公里，全市有十一個鎮和一個區，常住人口120萬人，預計到2010年，常住人口160萬人，而新增人口中25%為外來移民。境內大部分是江河沖積的平原，河涌交錯，土地肥沃，氣候溫和，雨量充沛，四季常青。水陸交通方便，靠近廣州、佛山等大城市，毗鄰港澳，距香港65海里，距澳門90公里。華僑、港澳台同胞眾多，旅居港澳台的鄉親及華僑達40多萬人。由於所處的地理位置優越，順德歷史上就是一個商品經濟比較發達的地區和外貿出口的基地。順德市城鄉規劃目標：到下世紀初，城市化水平達到80%，80%以上勞動力轉移到第二、三產業；公共服務設施水平基本上適應經濟建設和群眾生活需要，將順德建設成一個組團結構化、現代化花園河港城市，一個環境優美、具有嶺南特色的水鄉風貌城市，為順德市民創造一個文明、高效、便捷、安全、優美、豐富多彩的生活空間，基本實現城鄉現代化。
（二）本項目所在鎮——北滘
被稱為盛世桃花源的北滘鎮，居順德市東北角，東面與番禺市接壤，東北面緊靠廣州市，西北面毗鄰佛山市，全鎮總面積92平方公里，常住人口13萬人，預計到2010年常住人口達18萬人，暫住人口6萬人。為了實現珠江三角洲現代化小都會的建設目標，通過努力，如今城鎮建設已呈現出「市井紛然人帶笑，高樓淺巷畫中行」的喜人景象。近幾年，大批廣州人下鄉到北滘鎮購置別墅，可見生活環境之優越，不愧為盛世桃花源。
（三）本項目發展商——美的集團

『貳』 高分求美的廣告策略分析

訊息策略>媒體策略>營銷策略>廣告策略 (">"的意思是包含關系)

營銷策略：敘述能使專你建立屬起客戶基礎的市場營銷策略包括五個部分:
第一部分: 市場調研;
第二部分:市場分割;
第三部分:傳達你的特別銷售主題;
第四部分:客戶建立起長期關系;
第五部分:制定銷售計劃;
整個部分的一次性暢述就是制定銷售計劃,每一部分都圍繞:是什麼?為什麼?怎麼做?怎麼展開？...

廣告策略，是企業在廣告活動中為取得更大的效果而運用的手段和方法。常見的廣告策略有四大類：產品策略、市場策略、媒介策略和廣告實施策略。每一大類下又細分具體策略，在廣告活動中要根據具體情況來使用。

有效的媒介策略一直是廣告活動追求的目標。什麼是有效的媒介策略呢？在經過無數次的爭論後，世界的廣告人和媒介研究者終於坐下來開始討論一個實際的問題：建立在什麼基礎上的策略才是有效的媒介策略？

『叄』 請問美的的品牌營銷策略是什麼呢

要說美的則不得不提及空調

先引用兩段資料吧

美的集團

美的與格力的真正區別是什麼？知乎

這兩段資料一則是美的集團從注冊商標以後的發展歷程，另一個是同樣位於廣東，同樣空調起家的格力與蘇寧間的對比。

很明顯的可以看出來美的公司1985年開始生產空調，在之前的很長的一段時期，空調沒有自主生產，基本上全部依靠進口。1985可以說的上是中國空調的元年，因為海爾成功推出了中國第一台分體式空調。在這之前，美的公司是做電風扇的。但是在85年之後，空調仍舊作為高端商品，無法進入千家萬戶的家中。在這之後的很長一段時間，由於美的，格力，海信等公司進入空調市場，加之引入日本的產品線，包括收購一些公司，才使得公司空調業務越來越好，這其中當然也包括大量的廣告戰略。

無論是08年變頻空調，還是12年的一晚僅需一度電，到處都可以見到美的的領先地位

1993年成立電機公司和電飯煲公司

1998年成立蕪湖製冷公司、工業設計公司，收購壓縮機公司

1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域

2001年新項目MDV、微波爐、飲水機、洗碗機、燃氣具等相繼投產

美的的定位在於它整個做的是一個家電行業的先驅者，而格力公司所做的卻僅僅定位在一個空調之上。

可以這么說，美的公司所進入的行業基本上都處於藍海市場，其產品的寬度也是其他幾個公司望塵莫及的，盡管可以說美的技術上比不過格力，售後並不過海爾。但是美的就是依靠著自己靈敏的商業嗅覺打入一個又一個未被開發的市場，使得自己可以在家電領域分得一杯羹。

當然這一切的前提，都是取決在第一次在空調領域的投入，以及後續其他市場上的領先地位，其實公司本身並沒有特別多的定位或者是品牌戰略，只能說那個年代本身人們的選擇就不多。美的的並沒有屬於自己的產品特色，大概這也是美的進入房地產和理財行業的原因吧，畢竟非互聯網行業，都挺吃現金流的。

『肆』 請問美的的品牌營銷策略是哪個公司策劃的呢

我在壹串通策劃公司網站了解到有美的策劃案例。

像美的這樣大的企業，可以拿到回他們的品牌營答銷策劃來做，實力確實比其它策劃公司好很多才行。

案例包括：美的空調品牌推廣、美的電暖器整合營銷策劃、美的燃氣灶，還有美的熱水器廣告片、美的中央空調廣告、美的大冷霸廣告、美的飲水機廣告、美的微波爐廣告、美的風扇廣告等。

『伍』 美的集團僅僅使用4P營銷策略是否能夠應對目前市場的競爭現狀為什麼

感覺就是用私皮，是否能鬼影對目前的市場競爭向長慎重的轉播，就不適合清楚

『陸』 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果

海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。

『柒』 美的空調網路營銷案例以及在哪些網站上做過什麼宣傳

『捌』 美的集團營銷渠道

1、1、美的空調渠道營銷結構

（1）美的空調渠道營銷基本框架
國內營銷公司
↓
各片區銷售公司
（華南、華中、華東、西南、北部）
↓
產品管理中心
（05年度已由34個增至43個中心）
↓
↓ ↓ ↓ ↓
代理商代理商代理商直營商
1區1代1區多代多區1代
↓ ↓ ↓
分銷商…… 分銷商…… 分銷商……
美的空調的主要渠道營銷結構如上圖所示，主要就是「區域代理+直營」的營銷結構，在這種渠道結構下存在代理商、分銷商、直營商這3種客戶類型。

（2）美的空調渠道角色詳細分解
⒈代理商:美的空調的代理商1般分為兩類，1類是區域代理商指代理某1固定市場區域，代理權利以行政地區為限。另1類是網路代理商指代理范圍為固定的供銷網路，代理的范圍以供銷網路為限。代理商負責指定區域內對指定分銷商進行批發業務，供貨單位為美的空調生產商的商業企業。作為美的的代理商必須有雄厚的資金優勢，具備發達的物流配送系統及儲存能力。具備開發市場的能力能對下級市場進行規劃與操作，實現有效的市場通路維護的問題，主要指對分銷商層面的管理與控制工作。能有效的解決渠道寬度問題，同時具備先進的管理能力，能有效的控制和管理市場。具備良好的市場服務意識，包括配送，售後服務，渠道成員培訓，品牌推廣，市場規范管理。具有批發工作需要的業務，售後，財務等職業相關的專業管理人才。能協助廠家進行網路開發，渠道維護，終端促銷，品牌推廣，銷售政策執行及配合且商業信用高無異地銷售，虛假工程記錄。代理商所代理批發的區域不得重復和交叉，必須進行嚴格的區隔。
⒉分銷商：美的分銷商在指定區域內進行0售，其供貨單位為指定代理商的商業企業，部分市場因市場開拓及經營需要，經美的公司確認，可進行批發業務，重點指面向3、4級市場的經銷業務具有較強的資金優勢和較好的融資渠道，有較強的品牌忠誠度，有1定的穩定性和合作的持久性，有較強的0售能力和工程機能力。有1定的市場潛力，深度覆蓋當地的市場。分銷商在指定的代理商處提貨，未經美的空調公司的同意，嚴禁多頭提貨或隨意挑選上

2、渠道問題
2006年，在空調產能過剩、無法繼續依靠規模高速增長獲取利潤、經濟增長方式面臨調整的關鍵時刻，美的集團主動調整戰略，經營思路從價格導向走向價值導向，從搖擺不定的渠道選擇到依靠代理商銷售體系為主，其中最大的轉型莫過於渠道。
公司於2006年下半年在八個城市試點建立了合資銷售公司，按設想當地經銷商大約佔80%的股權，美的公司下派的經營者大約佔20%的股權，且具體經營主要由後者進行。在當時家電銷售終端已經由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商(包括格力)主動占據未觸及的三四級市場，類似於「農村包圍城市」的對廣大鄉鎮市場有效滲透，並減少對家電連鎖大賣場的依賴及二者之間的利益沖突。當然，「百花齊放」仍然是合適的戰略。公司在自建渠道的同時並沒有忽略大賣場在一二級市場的絕對銷售優勢，與各大連鎖巨頭的合作協議仍然繼續著。就是這樣的「兩手抓，兩手都要硬」的銷售渠道戰略，在自建渠道的過程中卻走得不是十分的平坦。
自去年年底以來，美的電器風光無限：引進高盛戰略投資者，收購冰箱業務，股價表現尤佳；前不久，商務部也通過了公司向美國高盛集團全資擁有的定向增發7559.52萬股普通股，投資者給予了很高的市場預期指數。

但是，公司渠道問題卻逐漸凸現。一方面是美的電器與其母公司美的集團之間的同業競爭業務規模已經高達40億元人民幣，突出反映在空調與冰箱業務上，其中，資產規模約為20億元，收入規模約為20億元；公司內部的同業競爭帶來了很多的資源浪費，比如原本只需要一個產品宣傳線，在同業競爭情況下，可能就要多浪費一條產品宣傳線，同時，在銷售上又要多耗費一筆渠道鋪設資金；另一方面則是美的與部分三四級城市的代理商關系緊張，各自利益沖突比較明顯。競爭者、代理商、家電連鎖巨頭等多方博弈問題讓美的集團面臨尷尬困境。這很大一部分原因是由於美的缺乏成套的家電生產能力以及品牌號召力還不夠，導致其與中小經銷商之間關系協調有點困難。這進一步增加了美的自建渠道的資源協調及利益方溝通成本。
目前美的集團在全國已經擁有三個層面近2000家專賣店，第一是美的集團層面的「大綜合專賣店」，第二是製冷家電集團和日用家電集團二級平台專賣店，第三則是事業部層面的專賣店。這三個層面的專賣店很多渠道建設與營銷資源都是重復性的，但是卻各自為政。
突出表現在營銷資源分配上太過分散，社會資源利用和整合力度不夠。

3、區別
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！
目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。
有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。
專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局

『玖』 求對美的空調的營銷目標、營銷戰略和策略的詳細分析！急用！

我是開發的
求對美的

『拾』 美的集團的SWOT案例分析

◎美的
營銷有道抄，期待「放襲棄」
優勢：1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。
劣勢：近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼並了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，在一定程度上剝弱了空調的競爭力，
威脅：小家電業務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。

==========================
以上只是網上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬於自己。你要掌握的不是案例，也不是標准答案，而是方法。

還有一點，商業是沒有標准答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。