營銷突破之道f營銷模式

① f2f微信營銷對企業產品營銷有何意義

您好！很高興能為您解答， 1.微信營銷的優勢
微信營銷方興未艾，商家與企業紛紛搶灘登陸，一時間，微信營銷成了微博營銷外的另一大互聯網營銷熱點，而隨著精準營銷概念的導入，在移動網路背景下，微信的點對點精準營銷優勢相比微博更加明顯。
•通過「查看附近的人」功能，挖掘潛在客戶群
營銷人員可以點擊「查看附近的人」後，可以根據其所處的地理位置查找到周圍的微信用戶。在這些附近的微信用戶中，除了顯示基本信息外，還會顯示用戶簽名檔的內容。營銷人員可以大致了解該用戶的情況，有針對性的進行營銷活動，利用這個免費的廣告位為自己的產品打廣告。
•微信公眾平台+「朋友圈」新功能，打造全新的社交關系網，開創企業口碑宣傳的新方式。
「朋友圈」新功能的加入，讓微信的個性社交能力被激活，為共享式的口碑營銷提供了最好的渠道，同時微信公眾平台功能的上線，使這種營銷渠道更加精準和細化。微信公眾平台的最大特點在手機訂閱賬號，所有信息可直接到達用戶的手機桌面，實現企業對用戶的點對點精準營銷。
•利用「二維碼掃描」功能，進行品牌病毒式的傳播，打通企業線上和線下的特殊入口。
在移動互聯網時代，二維碼發展至今其商業用途越來越廣，微信也就順應潮流結合O2O（英文Online To Offline的簡寫，即線下商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前台）展開商業活動。
2.微信營銷的缺點
用戶隱私安全問題.
微
信是一種基於用戶位置信息的社交軟體，作為一個社交平台，其安全隱患還是比較明顯的。用戶在使用微信的過程中，可能稍不注意就泄露用戶個人信息，這為用戶
個人隱私帶來困擾。此外，微信用戶不需實名認證，因此利用微信進行「釣魚」的大有人在，如果用戶警惕性不高，就很容易落入這些人的圈套中，造成用戶的人身
或財產損失。二維碼是移動互聯網的入口，伴隨著網路和智能手機硬體的普及，二維碼技術更是成為了手機病毒、釣魚網站傳播的新渠道。如果沒有規范的管理措施
跟進，作為用戶的身份與消費憑證的二維碼，一旦被不法分子利用，就可以更輕松地進行網路詐騙以及在相關消費場所渾水摸魚。因此，將如何將微信等社交平台以
及包括二維碼在內的移動應用通過智能終端實現完美結合，如何完善管理措施，從而實現用戶權益的最大化，都是企業營銷時該考慮問題。
微信平台的使用缺陷問題。
先
說一下微信不顯示用戶是否在線狀態的問題，微信不像QQ那樣顯示對方是否在線，很多個人用戶在使用時無法及時與對方溝通。但這個問題對於企業發送信息沒有
影響。因為用戶只要關注訂閱了企業的公眾平台，企業在發送信息時，用戶都可以收到。但有一個讓企業很頭痛的問題，就是認證問題。微信的要求是公眾號認證需
要有1000個關注用戶，這對於小品牌或小企業來說可能會有些麻煩。在這里給企業一些小建議，可以通過給老用戶增加售後服務的方式，要求老用戶關注訂閱企
業微信，可以通過其它途徑大力推廣活動的形式來吸引新用戶訂閱企業微信。
3.微信營銷模式
個性廣告式——通過查看附近的人進行產品描述。
微
信中基於LBS的功能插件「查看附近的人」可以讓更多陌生人看到這種強制性廣告。
營銷方式：營銷人員在人流最集中的地方24小時運行微信，如果「查看附近的人」使用者足夠多，這個廣告效果也會不錯隨著微信用戶數量的上升可能這個簡單的
簽名欄會也許變成移動的「黃金廣告位」。當然，營銷人員要做的是如何吸引用戶去繼續瀏覽。
品牌活動式——通過漂流瓶發布產品信息。
具
體形式：漂流瓶有兩個簡單功能： (1)「扔一個」，營銷人員可以選擇發布語音或者文字然後投入大海中
(2)「撿一個」，「撈」大海中無數個用戶投放的漂流瓶， 「撈」到後也可以和對方展開對話但每個用戶每天只有20 次機會。
營銷方式：企業人員可以對漂流瓶的參數進行更改，使得合作商家推廣的活動在某一時間段內拋出的「漂流瓶」數量大增，普通用戶「撈」到的頻率也會增加。加上

「漂流瓶」模式本身可以發送不同的文字內容甚至語音小游戲等，如果營銷恰當，也能產生不錯的營銷效果。而這種語音的模式，也讓用戶覺得更加真實。但是如果
只是純粹的廣告語，可能會引起用戶反感的。
O2O促銷式——通過掃一掃功能發行優惠劵進行促銷。
具體形式：將二維碼圖案置於取景框內，然後你將可以獲得成員折扣、商家優惠亦或是一些產品服務資訊。營銷方式：營銷人員發布企業二維碼，用戶通過掃描官網平台的二維碼獲得產品信息，並在到相應商家消費是享受折扣或優惠。
互動營銷式——微信公眾平台
對於大眾化媒體、明星以及企業而言，如果維新開放平台+朋友圈的社交分享功能的開放，已經使得微信作為一種移動互聯網上不可忽視的營銷渠道，那麼微信公眾平台的上線，則使這種營銷渠道更加細化和直接
4、結束語
微
信已經成為大多數人生活中必不可少的工具。可以設想在移動互聯網的生活中，就餐可以用微信點餐，交水電費通訊費可以用微信，外出購物可以用微信，訂車票可
以用微信支付，去醫院看病掛號可以用微信，從日常溝通交友的工具，到商家營銷的力氣，前途是無可限量的。對於中小企業和線下商家來說，在移動商務中微信目
前用於營銷還稍顯不成熟，而你所需要的，是自己的獨特價值。這甚至和商業模式無關，因為無論媒體、商家、個體，無論大小品牌，都可以在微信這個平台上伸
展。

② 什麼是「F2F營銷模式」

作者：馬得草 來源：本站原創 時間：2006-4-11

F2F到底是什麼？F2F就是中文的面對面溝通營銷，用你的溝通服務去完成你的MVC客戶群和爭取你的MGC客戶群，讓你真正地認識那些只會讓你付出，而不會讓你得到多少負值客戶——BZ，並且通過你的全個性化體系的服務，給你的每一個要求助你的客戶提供與眾不同的有力資源和服務。

F2F營銷的主要理念精髓可以分為四點：1、顧客份額才是真正的份額。2、顧客不再是「上帝」。3、溝通下的個性化服務。4、客戶關系程序化。

顧客份額才是真正的份額

在我們搞咨詢管理工作時，每到一個企業進行調研時，總是有老總問起對手的市場份額是多少，但我們覺得市場份額並不能代表什麼。就說中國有個ZZ核酸，在市場中你是幾乎看不到這個產品，但你去問一問這個企業一年銷售量有多大，就拿2003年來說，它銷售了約六個億。市場份額不一定是衡量市場銷售量有多少，只能衡量消費者在購買時可能帶來多少的方便率。（這就跟電視媒介一樣，不去追求它的目標受眾的有效率，卻大講廣告的到達率，到達率不等於是有效率。）這是一種舊的思想觀念，而與銷售有關的最關鍵的問題是你到底擁有多少顧客，有顧客才可能有銷量。無論何時，市場競爭決定了一旦某個市場有利可圖，必然就會有跟進者隨後而至。而且，在一個競爭激烈的市場，顧客隨時可以用腳投票。所以，單純基於市場份額的戰略很大程度上只能導致價格大戰，除此之外別無選擇。

早在20世紀90年代初，唐?佩珀斯就理出了更為重要的「顧客份額」新的思維概念：即決定一個企業成功與否關鍵不是「市場份額」，而是在於「顧客份額」。就如同一個企業運營良好與否不單單只與營業額大小有關，更重要的是要看贏利狀況如何。所謂顧客份額說的再通俗一點就是，一個顧客在一個時期內為你的產品到底付出多少金錢，在他（她）的錢袋中佔有多少份額，一個顧客一年在這個產品中消費可能是200元，但在購買你企業產品時，只有佔到這個數目的10%。那麼其它份額可能流向到其它的同類產品中去了，（即企業在一個顧客的同類消費中所佔的份額大小。）說明這個顧客的錢包份額沒有達到我們所要求的目標，這就需要我們通過更多方法，如服務來引導顧客轉向我們產品的消費。占據了顧客份額的企業也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風雲如何變幻，企業也可以在某種程度上立於不敗之地。

顧客不再是「上帝」

「顧客就是上帝」是我國開放以來企業都極力宣揚的口號，極力拋棄傳統的「店大欺客，客大欺店」作風。然而，盡管這是每家企業競相標榜的，可又有幾個顧客切身地感受到了呢？甚至全為嫡生的子女，父母尚且會厚薄有分，反過來要對全體顧客敬如上帝即便有這心力也不足。顧客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分，隨著面對面F2F戰略的不斷完善，在我們的眼前就更加清晰了我們的顧客類型，更加明白了我們所服務的客戶那些才是我們真正的客戶。就象佩珀斯先生和羅傑斯博士根據顧客對於企業的價值，將顧客分為三大類別：最有價值的顧客（MVC，MostValuableCustomer），最具有增長性顧客（MGC，MostGrowableCustomer）,負值顧客（BZ，BelowZeroCutomer）。一家企業或服務機構必須堅守住其MVC，盡量盡快地將其MGC轉化為MVC，同時最為重要的就是盡快地拋棄掉BZ，因為BZ給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。比如，有促銷時顧客就會帶著贈品走，有咨詢時，顧客會用盡你的資源，並不時地給你製造不必要的麻煩，但你從顧客手裡從來沒有得到過有用的或極少的價值，並使你的成本卻在不斷地升高。

傳統營銷就是屬於阿貓阿狗一把抓的行為，結果企業最後得到的利潤是最少的，而結算的成本卻是最大的。F2F就是不一樣，它可以在你不斷地面對面溝通中產生品牌，再從品牌去吸引更多的MVC和MGC，並且通過溝通堅決拒絕那些糟糕透了的BZ，顧客不再是上帝。

溝通下的個性化服務

要讓顧客真正地了解你的企業，你的服務，那是目前對於中國的顧客來說是最難的，而要達到不同顧客不同的服務那更是難上加難，e花脫排油煙機，就是目前中國最為實現個性化的服務產品。雖然它沒有海爾那麼有名氣，但在同類市場中它一直以50%的速度在增長，而且這些顧客家裡面大部分使用的就是它的一系列產品，它在中國的MVC達到二百多萬家，而從這些MVC得到的錢包份額卻是六百萬家的份額，它只做了一件事，就是當你購買它的產品時，服務人員就會把如何保護好產品的方式給你培訓一次，等你掌握後，給你完成一套全年的產品維護計劃，企業的服務體系每一個月，准時會給你發一個DM單，DM單上有一個提醒你每個月的維護要點，服務人員每三個月給你打一個咨詢電話，讓你感覺到那真是上帝的享受。到年底時，企業會准時寄出一個油煙過濾網，讓你乾乾凈凈過新年。

這樣的個性化服務，你的顧客可能跑嗎？F2F營銷要求的就是只要是你的MGC，你就得去爭取他，你就的坐下來跟他們講，與他們溝通，這個時候你什麼都可以講，電視上不能說的，但事實是有的，你可以說，傳媒上講不完的內容你可以用你的魅力來吸引他們，然後，他們心動了，你就得給他開出一個個性化的服務計劃，並存在你的電腦預警體系裡，按計劃，電腦會提醒你的服務體系，只要你加倍的努力，成為MVC的成功率總是在62%以上。

我們F2F營銷的要求是在每一個MGC那裡，你必須給他們一套最為完善的服務計劃，並隨時讓你的MGC把他的錢包份額加大，直到成為他依賴於你的MVC。

有一個高血脂的患者，重慶XX大葯房就給他開了一個降脂計劃，兩個月，這位老闆足不出戶，卻得到了專家的咨詢，並把血脂平穩地降了下來，使老闆的精力更充沛，老闆要求給他的下級們作個檢查和講堂健康知識課，結果又為XX大葯房爭取了十多個MGC，後來，其中有六個成為了我們的MVC，至少為我們可以創造一萬五千多元的錢包份額。

有人說這樣的體系太麻煩，太煩瑣，那你是大錯特錯了，你可以跟別人過不去，但千萬不要跟錢過不去，商業是用服務價值來完成道德價值的，沒有了這個，那你只是一位商業「白痴」。

只要你有一套完善的設備體系，你只要有一個程序化的概念，更要有一種服務化的天性，你可以把地球賣給你要想的顧客。

客戶關系程序化

在傳統營銷中最為頭痛的就是客戶關系的管理，有些企業對於客戶管理很重視，但達到一定程度時，會出現以下問題：客戶的更新率太快；客戶的資料庫不全面；擁有客戶的質量不高；客戶在營銷人員手中淡化，更有甚著把企業的客戶占為己有；客戶管理沒有延伸和持續性；對於客戶的服務工作量大，造成有效服務率不高，客戶服務沒有一個專業化的隊伍等等。

F2F營銷的最大的特點就是在於要全面解決這類問題，F2F營銷客戶管理的主體是簡單化、程序化、復制化、分析化和預警化的「五化」結合，一個程序學習簡單化，訪問客戶程序化，專業知識的授訓復制化，有效客戶在有效的錢包份額中進行調研，形成科學分析化，提高客戶與企業之間的最佳配合，使客戶服務做到有秩序地量化，還需要現代管理的預警化。

就象我們在F2F營銷中對客戶三種分類，如MVC顧客的服務固定化和如何穩定化，MGC客戶的有效轉化，最後是如何識別BZ客戶等等，只有經過實踐，並從實踐中做好你的每一步工作，一是解放自己的工作率，二是你的客戶自然對於整體服務是最為滿意的，三是你自己的錢包份額是最高的。

假如在這個服務鏈中，你只要有一次的懶惰，那在你的客戶管理中可能是最為糟糕的一個，最後你是不可能享用本來是你的錢包份額，同時將由另外一支隊伍把你吃掉，那個時候你的臉是掉盡了，F2F永遠會將你拒之門外。

在F2F營銷運動中，你關鍵一點要有以下的基本素質：

1、學會象雞在地上啄食一樣，一次只能啄一粒，時間長了，就把肚子填飽了。

2、學會每天把你的程序工作做完，那怕是工作到凌晨三點，實踐告訴我們，只要有一次不完成，你的惰性將會在今後的實踐中越來越嚴重。

3、學會把枯燥的東西，變成活生生的東西，把專業的東西變成通俗的東西。

4、別人的問題，你可能已經解決，或者你馬上就會碰到，你為什麼不去告訴他或一起去討論解決它？學會樂於助人，就是為自己方便。

5、學會「說話」前，請一定要學會微笑，你的微笑，就是你學會說話的財富。

6、學會學習，我們的要求是你每看一體書，你只要記住你最容易記住的東西並提出一個問題。

7、學會贊美，看看你的大拇指，是否是你的手指中最為靈活的一個。

8、學會臉皮厚，該說的話一定要說清楚，一次不說清楚，會給你帶來十次不清楚和麻煩。

有人說，那我不用學習規章制度了，那是你的錯，說明你的素質連基本的東西都沒有具備，你還來學習F2F干什麼？趕快回家重新吃奶去吧。

F2F營銷主要分為六個程序來完成：

1、建立基本目標

2、完成資料庫的建立及價值細分

3、企業理念是實現價值計劃的前提

4、不可動搖的營銷執行

5、績效評價

6、創意每一個輪回閉環

市場管理體系

市場管理體系是一個整合的閉環經營系統，它以銷售和營銷協同為主要特徵，向經過篩選的目標客戶傳遞相關信息以獲得最大的銷售額，並以最小的成本建立更深的客戶關系。

市場管理體系分為二個部分：一是致力於了解並開發市場，我們稱這一部分為市場開發體系，另一部分為客戶拓展計劃。

客戶開發體系可以分為三個階段：

第一階段：追求目標階段。這一階段是你與客戶關系的開始。在這一階段，只有很少或者幾乎沒有什麼來自客戶的銷售額，你可能帶著十分的希望，但結果卻讓你帶回十二分的失望。我們就象談戀愛一樣，我們每天在用自己的誠信追求著自己的心中戀人——我們的目標客戶。

說明一點，企業往往在第一階段實踐中就會因為時間與計劃發展等諸多問題，可能要放棄我們的F2F營銷計劃，這只能說明企業是一個理念不完善，高管層對於短期行為比較強的，並有著投機嫌疑的企業，這種企業最好放棄這種想法，因為就是你過了這一關肯定過不了後面的關。

第二階段：關系增長階段。在這一階段，客戶所有支出預算中貴企業所能獲得的預算比率，也就是所謂的「錢包份額」不斷增長。可以把這一階段稱作是與客戶戀愛關系的「穩定發展」階段。

這個階段企業往往容易會因為急於求成，忘記了F2F營銷的許多規律，市場會出現大量的營銷人員做一錘子買賣的行為。現在的許多企業搞的會務營銷，就是在這樣的行為下，最後不得不淘汰出局。

第三個階段：贏得誠心階段。在這一階段，你成了客戶不可或缺的產品供應者。只要他們一想起所需要的產品或服務，首先想到的就是你們的公司。那麼把這一階段稱作是戀愛的結果——「完婚」階段。

有了這個階段，雖然可以讓你有一定的固定收入，但還是婚姻的磨合階段，企業一定要通過一種個性化的方式來吸引住客戶，讓客戶的心中只有你一個「人」。企業一定要學會讓客戶做「女人」，女人的特點是一旦愛你，那是不會放棄的你的，千萬不要進入「離婚」行程。

過了前面兩個階段，企業的高層那心急的脾性有所改善，但一定要堅持，因為你的市場還沒有達到抗風險的安全線。

建立基本目標

通常公司使用兩種方法之一設定目標。他們或者主要依靠高層管理人員的參與或者外部的影響自上而下制定目標，或者自下而上設立目標。這兩種方法都是有價值的，如果單獨使用任何一種方法的話，這兩種方法都不能提供最令人滿意的結果。

在這個事情上，有許多企業都會使用前者，我碰到過一個企業就是這樣，老總對於一個新產品要做全年目標時，把往年某個地區的總量和他想要的百分比計算，然後就出來了一個數據，最後下面連十分之一的目標也沒有完成，老總問為什麼？我們回答只有四個字：因為時間。你可以想像一個市場打開是一個時間過程，傳統營銷一般都是三個月為一個小的階段，這里有這樣一個公式可以告訴你：三個月的市場調研+三個月的市場啟動+三個月的銷售過程+二個月的市場回款+一個月的市場調整=一年的目標。你說這一年企業可能有多少回款而言。這就告訴你，時間不可能讓你想當然。

另一個老總用了一個相反的方式來做，結果目標完成了，企業這一年的投入產出卻不能成為正常比例，嚴重影響第二年的投入。這也告訴我們，企業自己要有自己的一個基礎平衡度，把這個平衡度作這企業不可動搖的尺碼，少於這個尺碼，那就說企業的目標存在著諸多的問題，給企業要帶來後續的一系列問題，是不可取的。

F2F營銷是採用兩者結合的辦法來解決這個問題。

一是通過市場管理體系使你了解市場、了解客戶——他們能為你做些什麼——並幫助你影響潛在客戶，這種知識不是一個老總在辦公室里拍腦袋就可以解決的，更不是靠一個客戶行為就能決定你的判斷是正確的，就象我們在四川德陽准備進一步做形象廣告一樣，需要投入什麼樣的媒體是最為合適的，上級給了我們二十萬元，結果我們用了市場體系的分析方式，最後只用了六萬元，但卻讓德陽人都知道我們的品牌。為後一步搜集資料庫活動打下了基礎。

二是從上而下和從下而上兩者之間你會細化嗎？要是不做這一步，會進入一個自以為是的誤區，會一直認為我們當初的目標是科學的，但當我們進行目標全面細化時，發生了一個令人戲劇化的事出現了。

我們當初是這樣想的，重慶有近一百九十萬的老年人，而49%的人中有89%人得有骨質疏鬆症，按照三二定律，我們算出了重慶有4.7%的老年人要花錢治療骨質疏鬆症，也就是說約有九萬人的基本市場。而市場能夠消費我們產品的約有二萬人，我們可以獲得2000萬元的目標。但後來，我們在資料庫的實際收集中發現，如果用最為先進的方式來管理，這個市場需要用兩百人的服務隊伍，而我們最後的毛利只有9%。這種目標看來不能成立，F2F營銷要求是產品的利潤率最少不能小於25%，這是一個預警極限，不能沖破的。

我們不得不按照數據最細化的形式來進行目標細化，這就象把太行山、五指山、天山等放在了一個沙盤里一樣，我們可以一目瞭然。從中我們清楚地發現時間就是不可逾越的障礙，但市場還是需要時間表來培育的，不可能一夜成就一個市場，這個時候，企業的一把手不要認為那是太保守，現實不可能跟你開這樣一個玩笑，你一定要用理性的思維來進行目標訂制。通過我們的主體細化，最後得到一個可行性的數據，我們獲得一個MGC的時間，需要半小時，我們獲得一個MVC的客戶需要三個小時（以上都為平均值），那麼我們最後服務下來的客戶只有16000個，再就是由於各種政治、行政、經濟等等外部因素，還有你內部跟不上的管理因素，你可能實現的銷售額約在1200萬元。我們又對於自己的員工進行了測試，我們的員工最好的水準，也只能完成你目標的80%，也就是說960萬元，但我們不能讓員工老是完不成任務，我們得讓員工只要再努力一下，就可以輕松完成的這個指標來考慮，更重要的是F2F數據網路體系，不是一夜完成的，是在不斷地吸收，所以你不可能一刀切來定目標，時間的延續，才是你財富的聚集。我們最後定下來的目標690萬元。我們的市場毛利為39%，這就是合乎企業要求的目標。我們只用了三十個員工。

因為F2F營銷運動告訴我們，只要你完成了F2F營銷的第一階段，那麼進入第二階段是一個質的變化，有了前者第一階段目標完成，第二個財政年度應當是第一個的三倍，今後最少一個財年以50%的速度增長，實到達到飽和的錢包份額為止，那時你只能去開拓新的市場了。F2F不怕你的後面，就怕你第一階段的目標建立是否是科學的，沒有這個基礎建立，要進入第二階段，企業就會出現兩情況：一是利潤率低下，不能支撐整個隊伍的正常運作；二是隊伍戰鬥力低下，完成的資料庫可能是劣質的。

結果，三個月後，我們比原來計劃略超了一點，但發展的曲線是相當的穩定。

因此，建立公司目標，從你的員工最大潛力、市場的可變數和企業所擁有的現實資金實力來進行訂制的，沒有這三個因素，那麼你的目標將是不科學的。特別是第三項，你的資金預算不能是超標的，F2F與傳統營銷不一樣，只要資金計劃跟不上，直接就涉及到的企業的服務信譽，F2F要求你的資金測算率不能超過60%。

目標在F2F營銷中有三層意思：一是你的銷售目標，二是你的客戶目標，（客戶目標又分二個：MVC目標和MGC目標。）三是你的利潤目標（成本控制目標）。有人問我們，為什麼沒有回款目標，因為我們這里沒有賒銷。

完成資料庫的建立和價值細分

一、數據的收集和儲存

完成公司目標的主體結構需要有一個關於客戶和潛在客戶的資料庫。建立這樣的一個資料庫是一項富有挑戰性的任務，但是對於完成公司的基準目標卻有著深遠的影響。

這一過程開始時在公司里要完成銷售記錄體系、保質承諾卡、服務運作報告和專業培訓手冊，以保證進入體系後不至於什麼都要重新建立起來。下一步就要集成關規范銷售人員的關系管理資料庫、會計報告、客戶信用檔案、產品反應記錄以及其他的數據資料。

在對於客戶收集當中，大家會問我們，你們用什麼形式來獲得這些數據，我們可以告訴你：先是把產品的人群定位定好，然後是定位的人群最喜歡或最為需要的是什麼？第三步，哪種形式能把他們聚集在一起或從哪個部門可以拿到這些人的數據。如，有一種治療偏癱的保健品，在一個省會城市打廣告，打了半年，量還是沒有有所突破，後來有一個業務員的業績一直很好，老總問她。她說：她的客戶全是在醫院里，她每天要到醫院的康復病房去一趟，發現這兒的偏癱病人很集中，她就從認識的一個朋友的母親開始，進行一系列的活動，又通過她向周圍病床拓展，結果，有了五十多個固定客戶（MVC），一個月使用這種保健品一個療程，她的收入當然是豐厚的。

另一個事件，就是我們的骨質疏鬆保健品，我們通過當地居委會幫助我們組織，把老年人聚集起來，通過我們的保健講座和光子骨測量儀檢查，得到了我們要的資料庫數據。當然，在這樣活動中，有可能會完成一些銷售，但那是很少量的，如果產品沒有問題外，這第一次形成客戶購買行為中有69%會成為你的MVC客戶。

還有可以通過廣告等等進行宣傳，然而再進行收集，也是相當有效的。

重慶XX集團為了推廣一種嬰兒用的保健尿布，就與各個計劃生育辦公室合作，結果，有效的數據成為這個代理產品主體消費的重要證據。

因此，收集、整理並提供關於現實客戶和潛在客戶的數據入口是F2F營銷的基礎，在這里，沒有面對面的溝通，那就沒有真正的這兩種數據的產生。

在這期間，我們的營銷人員會經常犯這樣的三個錯誤：開始收集數據並設計資料庫時，往往不明白這些數據的用處。二是他們沒有制定數據更新的計劃。三是在建立資料庫時，忘記了資料庫訪問入口的問題。不同的產品有著不同的數據訪問入口，要想通過一個入口來解決問題，那出來的數據絕對是無效的。

所以，開發、維護、評價並分析一個有效的資料庫的過程是永不停息的，而且很明顯，也是十分重要的。它包括資料庫的設計和企業的計劃，也包括市場營銷和技術。它不可能從天而降，所以得到主管人員堅定的支持和領導是至關重要的。

領導在進行這個階段工作時，一定要高度重視它，沒有一個正確的認識觀，那麼大部分的資料庫最後都是在失敗中結束。

有一個大的企業，老總剛開始時很熱情，但當資料庫收集工作進入了到決戰階段時，老總覺得這個工作沒有多少經濟效益，就把它停了，最後，造成很大損失，而其它一家企業，由於老總能堅持下來，最後把這家企業給兼並了。這家企業就是現在快速增長的UU遠紅。當然，這種企業往往有了資料庫就基本停止後續工作了，造成後者跟不上而形成現在的的會務營銷，或有一定市場量後轉為傳統營銷模式來進行運作。

二、數據更需要評價和分析

在F2F營銷中使用資料庫，准確性、實時性和完整性的問題總是會出現，有一個消費者在我們進行社區營銷時，我們要求填寫一個表格，這個客戶心中存在著許多顧慮，結果把電話號碼有意填錯一位數字，但這位客戶從其它的資料情況來看又是一個需要幫助和極有潛力的客戶，我們不得不對這個客戶進行調查，最後花了很多的精力，才把這個客戶找到，並得到了我們的服務，成為了我們的MVC，但如果當時在活動時，你通過其他目標客戶進行確認，那麼可能這個事情就不會發生。

如果你輸入的是劣質數據，而且也不做出任何改變，那麼輸出的也會是劣質的數據。在F2F營銷體系中，決定任何營銷活動能否成功的最關鍵的變數不是聰明的模仿和出價的能力。一項成功的營銷活動中最重要的因素就是營銷數據的質量。

F2F營銷體系是一個完整的帶有預警行為的資料庫，當你要對於你的客戶進行分析時，或資料庫可能對於你的服務出現報警時，一個完整的數據可以告訴你可能出現的情況，但要是你沒有按照F2F的每一步做法，那麼，有時可能資料庫連給你的提醒都做不到。

數據的評價和驗證是一項必須要常抓不懈的工作。如果你希望你的市場信息能夠到達需要它的人手中，數據的完整性和准確性就需要長期不懈的努力才以得以保證。從我們經驗中得到，象某個連鎖大葯房做到數據分析這一塊用了盡四個月時間。

數據分析中最為關鍵的是數據提煉，數據提煉最好的方式就是電話咨詢量、網站點擊量和定期的現場咨詢量，下面是在營銷資料庫中進行數據提煉的一些方法：

預測客戶的購買能力

向最有可能做出反應的潛在客戶進行溝通

確定最有價值的客戶

使你的錢包份額最大化

確定並剖析忠誠度最差的客戶

衡量廣告活動的效果

根據客戶以往的產品購買情況向其推銷其他商品。

數據分析的主要目的就是讓你的忠誠度客戶更多，同時，這些客戶對於你今後的開發潛力是否有其局限性和無溝通性，那麼就可以成後面價值細分了。這樣就可以省出你幾乎十分之七的時間，也為企業減少成本和人員的正確性起到決定性的作用。

我們在運作這個過程中，主要掌握的一點是在每一次的數據輸入時，都要進行再一次的核實，或者把為不完整的數據補充完整，並對每一次完成的數據定時期地進行分析和咨詢處理，這樣可以使你的數據更有效率。

三、客戶的價值細分

以同一價值尺度將MVC和MGC客戶加以分類，這一點很重要，至少，能夠把MVC和MGC客戶放在一個價值的蹺蹺蹺板上，一邊價值大而另一邊價值小。必須根據客戶的終身價值，他們期望購買頻率或重置周期，每年的支出預算，以及該預算中購買貴公司產品或服務的比率，來區別對待不同的客戶。

從我們的實踐得到，MVC和MGC客戶有著許多不同的區別，MGC到MVC投入量要遠遠比保持一個MVC的固定量要大的多，但通過分析，我們可以縮小兩者之間的差距，可以降低我們的成本。

在我們的運作中，我們把MVC的大方向數據進行進一步的細化，這個工作對於營銷人員來說，那是不可思議的，他們可能有時理也不一定理你，這在剛剛建立初期，必須要讓我們的營銷人員養成這樣的習慣。

MVC客戶對於我們來說，這中間還有著許多的內容，可以把它分成三類：大客戶，標准就是這個客戶的實際消費的總量佔去他同類范圍的80%以上，並在我們的數據中這個客戶可能影響了資料庫當中一定量的客戶；長期流水客戶，這種客戶的特點在於，他的總量沒有前者大，但他合計量卻是相當可觀的，象長流水一樣，這種客戶對於我們來說是一個長期要進行精心服務的主體；季節性客戶，這種客戶想到需要時，就與你聯系，有一定的穩定性，但其價值總量並不大。

還更為重要的是，階段性的客戶矩陣細分，價值矩陣細分的作用是讓公司的每一位員工都能了解其含義，這個矩陣的簡單性在於它是刺激溝通的方法，可以通過這個矩陣來看清每一個員工所開展工作的進度。

F2F營銷要求大家千萬不要低估價值細分矩陣的作用。在矩陣中，將客戶劃分進他們相應的位置後，我們常常會有一些令人不安的發現。隨時隨地可以看出一個公司的整體運行發展的速率，也可以看出每一個客戶的分布點和每一個員工的自我發展情況，更可以讓我們的高層能夠真正的計劃下一步的工作，最為現實的一點，就是員工再也不可能弄虛作假，因為細化的最大特點就是把一組數據反映出來，你可以混一個數據，但不可能把這里的全部數據給弄混。

這種細分最為關鍵的是可以讓每一個管理者完成人管人的歷史，管理者的工作效益將變得更高，而行政成本卻在下降。

價值細分同時也提供風險保險。當情況開始出現問題時，如資金短缺、低質量產品的售出、強勁競爭對手的遙遙領先等，在你的市場圖中和你的矩陣細分中可以表示出來，而如果進行這個體系的完善，那麼有許多企業只能到了已經出現大的危機時，才會匆匆忙忙地去分析市場的現實，這個時候最大的特點，就是市場產品會大幅下降，如果是產品服務性企業，就會出現再多的扣率，也不能滿足企業的補漏的需要，真正地叫做遠水不求近火，而且往往企業在這個時候，越來越不冷靜，甚至會走出一些令人不可思議的其它補救路子來，最後有86%的企業無法自救。

③ 營銷之道：營銷開始之前該做什麼求解

說實話，我沒有仔細想過這個問題，所以真不知道如何給出准確的回答，但出於職業的敏感，我還是敷衍了過去。事後這個問題一直困擾著我，迫使我去尋找答案。一直以來，我們的目光和思想都是停留在營銷的觀念、思路、方法以及模式等具體的營銷運作上，都是在看營銷的現在和未來，或者專注於營銷的執行和效果，而從未去思考營銷開始之前我們該做什麼？營銷開始之前與營銷運作的關系？有人一定會說，營銷開始之前當然是找產品，建設隊伍，但我認為這時營銷也已經開
戰略的精髓是做出取捨。取捨就是尋找，就是選擇，就是規避，就是判斷，就是進入。對任何一個家預備進入一個新市場的企業，由於相對陌生，總是感覺到處都是機會和誘惑，或者妄想迅速做大做強而不想放棄任何一個擴張機會，在此時，要企業決策者做出取捨是何等難。但是，如果不能在營銷開始之前作出大膽而理性的取捨，就會不知不覺陷於「增長」的陷阱，其後果是嚴重的。如果在營銷開始之前不能迅速找到企業進攻的主力方向，其結果必然是分散和弱化自身的資源配置，將自己的弱點暴露給對手，這無疑是最愚蠢的戰略決策。取捨是動態的，它不僅只是在營銷開始之前的工作，在整個營銷過程中也一樣重要。取捨並不是反對多元化，取捨的意義在於怎樣讓軀體保持長久的健康和不斷的增長。
二、找到自己最具競爭力的優勢兵法雲：知彼知己，百戰不殆。知彼在於尋找敵人的弱點，知己在於尋找自身的優勢，以己之優勢攻敵弱勢，當然是百戰百勝。此道理同樣適用於營銷活動中，因此，在營銷開始之前找到自身最具競爭力的優勢，無疑就確立了取勝的基本要件。而且取捨的原則也無外乎兩點，一是市場的機會點，一是自身的優勢，因此要作出有效的取捨，也必須明確自身最具競爭力的優勢。最具競爭力的優勢必須是基於長遠的、整體的、系統的考量，決不是簡單地割裂對待。
三、熟悉自己的競爭環境
孫子兵法雲：夫未戰而廟算勝者，得算多也。就是說在戰爭開始前，詳細地計算、了解戰場態勢，則獲勝的機會就比較大。做營銷也一樣，在營銷開始前必須對自己進入的市場有充分的了解，必須熟悉自己所處的競爭環境。一切營銷戰略和戰術的制定必定是依據競爭態勢而制定的，尤其是在當今競爭無處不在的時代，無視競爭環境的營銷方略註定是沒有多少勝算的。
四、樹立正確的發展心態觀
營銷首先是一種心態觀，一種理智正確的營銷心態決定了企業最終能走多遠，能達成多大程度的營銷目標。沒有一種良好的心態和正確的發展理念，營銷必然是短視的、是浮躁的。在營銷開始之前，客觀地看待比盲目地樂觀絕對更有助於企業的發展，客觀不是膽怯，激情不是狂熱，不過是理智心態的表現。營銷就如戰爭，策略、心態、情報、氣勢是戰爭開始前的決定要素，也將決定你最終的戰術運作。
（羅剛 陝西上兵行銷策劃機構總經理兼首席策劃）

④ 典型的營銷模式有哪幾種

很多。看你銷售的是什麼產品了。寶貝可以打電話我告訴你啊010-84285384田峰

⑤ 營銷管理如何突破銷售瓶頸

首先我們要看到我們現在的瓶頸是在什麼地方。有員工的瓶頸，有管理的瓶頸還是技術的瓶頸....我們要針對這些在去說我們怎麼突破。如果盲目的突破。我想可能會適得其反！！！！

⑥ 企業營銷渠道突破策略是什麼

營銷渠道是傳統上的流通規劃任務，就是在適當的時間，把適量產品送到適當的銷售點，並以適當的陳列方式，將產品呈現在目標市場的消費者眼前，以方便消費者選購。
包括四大部分：
(1)商流：泛指商品的買賣活動
(2)物流：指商品買賣活動帶來的物品流動。
(3)信息流：商品流動所伴隨的情報資訊，如周轉最快的商品是什麼?哪些產品最能引起客戶的興趣?每日、每月的商品銷售量……等等。
(4)資金流通：指金融體系在流通過程中的配合應用，如信用卡、銀行轉帳……等。
大多數的生產廠商都不是直接將產品售給最終消費者，在生產者與最終消費者之間，有批發商與零售買入商品，取得所有權後再轉售出去，還有經紀商、製造商業代表以及銷售代理人負責尋找顧客。
營銷渠道決策是企業的重要決策之一，會影響到其他的營銷決策，如訂價會隨著採用大型經銷商或高水準委託的變化而不同。公司的直接銷售人員，也根據渠道的強弱而配備不同的人數。此外，公司的營銷渠道決策是一項對其他公司的長期承諾而必須遵守，例如，營銷區域經銷授權後，必須遵守當初的協議。
營銷渠道是靠外部力量的結合，要投入大量的時間才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長期承諾，也代表著公司的一項營銷組合策略的選擇，因此，我們在選擇營銷渠道時，必須要注意營銷環境的趨勢變化，以長期的眼光來規劃企業的營銷渠道。
營銷渠道策略
流通的活動涉及許多復雜而精密的運作，如營銷渠道的選擇、新營銷渠道的開發及管理、營銷渠道的業務陣容、營銷渠道關系、物流、營銷渠道促銷、存貨政策、付款方式、倉儲管理、裝卸貨功能、工業包裝功能(如運送期間採取商品保護措施)、流通加工功能(如打標價、貼標簽)等。規劃營銷渠道策略時，我們用四個步驟循序而進。
步驟①明確營銷渠道的目標
步驟②找出目前營銷渠道的問題
步驟③提出解決問題的對策
步驟④費用預計及評估
（一）明確營銷渠道的目標
營銷渠道的目標必須和組織的目標以及市場目標保持一致，這是毋庸置疑的。營銷渠道的目標一般有：
(1)提高滲透率—如將現有的經銷商自100家擴充為150家。
(2)開辟新的營銷渠道—企業開發出新的產品，需要通過新的營銷渠道，如葯用的香皂或牙膏通過葯店銷售是一種新營銷渠道的選擇。美國的DO-It-Your-self的工具市場迅速成長時，一些原本以專業技工為客戶對象的工具廠商，不得不另闢營銷渠道，以廣大最終消費者為客戶。
(3)設定各種營銷渠道的銷貨比率組合—企業可依據各種營銷渠道的獲得狀況、政策的需要、競爭政策等，設定銷貨比率組合目標，如百貨公司25%、超級市場40%、量販店15%、特殊營銷渠道 20%。
(4)提高銷售點的銷售周轉率—提高銷售點的周轉率是一項全面挑戰性的工作，也是企業提高經營效率的重要目標。它通過提高商品情報回饋的速度及正確性，來及時配送客戶所需要的商品，避免商品在配送過程中遭到損壞，並取得較有利的陳列位置。
(5)設定物流的成本及服務品質目標—財務人員往往強調降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽視了客戶的滿足度，在市場營銷上也不容接受的，因此設定物流的成本及服務品質目標也是營銷渠道上的一項重要目標，例如配送的速度是市場成功的重要因素，則為了要達到迅速配送的要求，運輸費用的增加，也是必要的。
(6)設定企業及經銷商保有存貨的目標。
(7)設定不同營銷渠道的投資報酬目標。
(8)設定流通情報化的建立目標。
（二）找出目前營銷渠道的問題
(1)業界採用的一般營銷渠道
掌握業界採用的營銷渠道可從三方面進行
①營銷渠道方式
業界是採用直營式營銷，還是採用重點地區直營，其它地區經銷，獨家代理，選擇性配銷或經過特殊的營銷渠道。
②評估地區的涵蓋數
評估業界在各地區的涵蓋率
③評估各個營銷渠道的實力
包括各個營銷渠道點的營銷人員的數量與素質、座落的地點、是否專賣或並賣、營銷渠道點的忠誠度等。
(2)與競爭對手採用的營銷渠道的差異比較
對於主要競爭廠商做出下列的差異分析，以了解本公司在業界中所處的地位。
(3)目前營銷渠道的問題
營銷渠道的形成是靠著長期且互利的關系建立起來的，對一些多重且數量甚多的經銷商、區域代理店等中間產商，企業往往不易控制，導致彼此間的沖突與問題層出不窮。因此明確目前營銷渠道的問題點是擬訂營銷渠道策略，實現營銷渠道目標的一個重要因素。營銷渠道上的問題點大致有：
①企業與經銷商間的沖突
企業與經銷商間的沖突，如製造商抱怨批發商銷售太多的品牌，無法做好市場情報的回饋；而經銷商則抱怨利潤低、價格混亂和製造商直接開設零售店等。
②經銷商與經銷商間的沖突
經銷商與經銷商間的沖突，如經銷商之間爭奪客戶、破壞價格和跨區銷售等，都是經常發生的情況。例如，家電量販店的低價銷售使得傳統家電經銷商無法生存，萬客隆對知名品牌商品的折價銷售影響了專賣店的銷量。
③要選擇多少經銷商
企業選擇營銷渠道的策略有四種，即密集配銷、選擇性配銷、獨家代理和多重營銷渠道等，每種營銷渠道都有它的特點，但也都可能產生問題，我們必須明確這些問題點。
（三）提出解決問題的對策
解決營銷渠道問題的第一步，就如其它營銷策略一樣，我們仍然應該清楚了解我們的客戶(使用者及購買者)是誰?他們在哪裡?他們會何時購買?為什麼會購買?只有對我們的客戶清楚了解後，我們才能提出有效的策略，解決目前的問題和開創新的契機，以達成營銷渠道的目標。
現有的經銷問題及其解決對策有：
(1)經銷商對企業產品銷售不重視
①提供銷售獎勵辦法
②協助經銷商促銷活動
③提供銷售管理的專有知識如商品陳列、人員訓練、店面管理、庫存管理和訂貨系統等。
(2)解決營銷渠道間的利益沖突
營銷渠道間的利益沖突在所難免，企業不能視而不見，必須通過有效的管理與控制如經銷商協調會議以提供仲裁的營銷渠道，通過或銷渠道管理辦法的修正與執行以解決營銷渠道間的沖突。惠晉(HP)推出微型電腦時，以小型企業為目標市場，它認識到要接觸遍布全國各地的小型企業經銷商是一個最重要的營銷渠道，因此HP的經銷業務代表們所扮演的最重要的角色就是作為公司與經銷商的聯絡人與協調人。HP向經銷商提供專業技術的訣竅情報銷售指引、廣告和展示協助，並幫助經銷商們維持一定的利潤水準，HP也鼓勵直銷業務代表協助經銷商取得訂單，並提供獎金給直銷的人員，以降低直銷和經銷間的沖突。
(3)向前整合/向後整合策略
向前整合策略指製造商設立與本企業有關的據點，全權掌握下游的營銷渠道，如山葉鋼琴直營店、施樂文書處理直讓及各大汽車製造廠的直營店等。
向後整合策略指製造商或中間商設立自己的物流中心和配送中心，以提高整體的營運效率和競爭力。
(4)競爭多樣化的對應策略
如果競爭者在營銷渠道上採用了一些新的營銷策略，建立了一些新的渠道，您就必須提出針對競爭者營銷渠道多樣化策略的應對方法。
(5)營銷渠道情報化策略
營銷渠道策略的有效執行要靠情報系統的配合，例如日本的7—ELEVEN為了配合連鎖店的迅速擴充而設立了一套「綜合店鋪情報系統」，成功贏取了營銷渠道營運上的競爭主動，因此情報化是營銷渠道策略上絕對不容忽視的課題。
(6)開創新的營銷渠道
開創新的營銷渠道也是企業的一種營銷渠道策略，通過新營銷渠道的開發，企業能更加接近特殊的細分市場客戶，從而增加企業的市場佔有率。
營銷渠道設計規劃
營銷渠道的設計受企業、產品、客戶、環境、競爭者、中間商的因素影響，通過考慮上述的各項影響因素，企業可規劃一些可能的營銷渠道。選擇一個最佳營銷渠道時，企業必須和既有的營銷渠道以及競爭者目前使用的營銷渠道做比較評價的工作，評價時最好能訂出評價的目標，如營銷渠道的營運成本、企業對營銷渠道的控制力量的大小程序、能獲得多少的競爭優勢和現有營銷渠道的整合程度等。開拓一條成功的營銷渠道絕不是短期間能建立的，企業必須不斷的監控和調整，因為營銷渠道存在著太多的不可控制因素。
（四）費用預計及評估
執行不同營銷渠道策略，會產生不同的費用，許多零售企業的單位產品的流通費用往往影響著企業的獲利率以及價格的競爭能力，營銷渠道的策略對企業的發展存在著長期性的影響，因此您必須從長期性的觀點評估營銷渠道的策略。

⑦ 營銷突破與商業模式轉型

Business Model已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是Business Model？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
[編輯本段]商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
[編輯本段]贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。
「其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！」在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
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⑧ 什麼是裂變式營銷

裂變營銷以傳統復的終端促銷的加強制為基礎，整合了關系營銷，資料庫營銷和會務營銷等新型營銷方式的方法和理念。

裂變首先是需要以一個（或幾個）點為基礎，成功的突破了一個（或幾個）點後，再進入嚴格的復制，由一個成功的點復制出另一個點，兩個點再裂變為四個……以此類推，先慢後快，逐步推進，從而最終步步為營，快速高效的全面啟動整個區域市場。

這種裂變模式其實指的是終端市場的裂變，其核心內容是：市場開始不要全面攤開，急速發展，而要精耕細作，全力以赴進行單點突破。

(8)營銷突破之道f營銷模式擴展閱讀：

對實踐中的每一個步驟進行分析總結，不斷完善細節。確定成功的操作規范，經理主管親自帶隊，熟手帶新手，現場嚴格傳幫帶。人員裂變，仍然是以老帶新的裂變，逐步補充新人。 准確快速的復制，進行點的裂變。

「裂變六步曲」環環相扣，相輔相成；以點帶面，層層遞進；最終面面俱到，實現區域戰爭的全面勝利。

裂變營銷模式對於現階段國內保健品企業揚長避短，整合資源，推行密集性增長戰略，進行市場開發和滲透而言，不失為一條可借鑒的路子。

⑨ 未來的營銷模式是什麼營銷之路在哪

ICM能不能滿足人們成為傳奇式人物的需求呢？當然可以！當她經過自己艱辛的努力真正成功以後，大家向她鼓掌的時候，她就已經是一個傳奇式的人物了！這是ICM的第七層含義。
這就是ICM的基本內涵。用一二句話是不是難於講明白？您能用通俗的話把這「七個層次」的內涵讓別人聽明白，這就是ICM。為了讓讀者更好地理解ICM，我們再來談一談「營銷網路Marketing network」。ICM的最終結果就是當代市場學權威美國西北大學教授菲利普.科特勒Philip Kotler在其所著並且被世界公認為市場學「聖經」的營銷管理一書中所說的建立一個「營銷網路」。他講∶「關系營銷的最終結果是建立起公司的獨特資產，即一個營銷網路Marketing network。營銷網路由公司與所有它的利益關系方（顧客、員工、供應商、科學家、廣告代理人和其它人建立互利的業務關系。這樣競爭不是在公司之間進行，而是在整過網路之間進行。一個建立了更好營銷網路的公司將獲勝。該操作原則是簡單的∶與關鍵的利益關系者建立良好的關系後，利潤就會滾滾而來」。
ICM的營銷網路Marketing network由五大部分組成∶
第一部分∶超級消費終端網路；
第二部分∶顧客消費網路；
第三部分∶電子商務網路；
第四部分∶物流配送網路；
第五部分∶電腦資料庫及信息交換網路。
這五個網路是一而不是五，它是「五網合一」的，不是分開的，而是相互疊加、相互融合的。工業化時代，「消費含零售終端」就像一座座「孤島」，不會成為網路；消費者與消費者之間、顧客與顧客之間是「隔斷」的，也不會自動形成一個網路；公司與企業之間，公司與顧客之間更不會自動形成一個網路。電子商務就根本沒有。信息化社會的共同特徵是要求信息的迅速傳播和共享。這就要求個體與個體之間必須連接起來，而且還要高效，就像一台一台電腦相互連接起來一樣。網路化是21世紀社會一個最基本的特徵，所以，在21世紀您如果不會做網路，恐怕難於生存，更不用說競爭。ICM的立足點就是網路，可以講它是一個「織網」的營銷。完全可以講，未來任何一個企業，只要具有一個強大的營銷網路，就會產生巨大的附加值。「附加值」就是額外增加的收入。任何一種商業模式，如果不能帶來附加值就算不上是一個好的商業模式。
什麼是ICM的附加值？這里我們舉幾個例子∶
例一∶ICM不僅僅局限在商品分銷和零售領域。它是一個很寬泛意義上的營銷模式和盈利系統。它可以用零售終端商場和店鋪作為平台向其它領域或行業延伸。比如公司可以跟全國某連瑣的加油站合作，使加油站也成為一個「零售終端」。這樣出租汽車司機再去加油時，他就會去這樣一個「互動式加油站」零售終端加油！為什麼？因為司機已經從一名純消費者變成了自己生意的老闆。他再去加油，已經不再是像過去那樣去「買」油了，而是在做他自己的「生意」了。在過去傳統思維模式下，他是不會主動介紹其它的司機也去「互動式加油站」這個零售終端加油的，而今天，他卻可以在休閑聊天的時候這樣做，因為他是經營自己的生意，而不是再去「買」油。
又比如公司可以跟某航空公司合作，在公司的「超級專營店」增設機票代理處或者把航空公司售票處變成一個「零售終端」。這樣消費者在購買機票時就會進「超級專營店」機票代理處購買或者只去這家航空公司售票處購買。為什麼？一樣的道理，因為她已經從一名純消費者變成了自己生意的老闆。她再去購買機票，就不再是像過去那樣隨意購買了，而是懂得在經營她自己的「生意」。在過去傳統思維模式下，他是不會主動介紹其它的消費者也去這家航空公司售票處購票的，而今天，他卻可以在坐飛機的旅途中向別人推薦這種既消費又做生意的方式，因為他是在經營自己的生意。
又比如公司可以跟某城市的優秀連瑣餐館不連瑣也可以合作，把連瑣餐館也變成為一個「零售終端」，變成為一個「互動式餐館」。這樣顧客在就餐時，就會主動選擇進這家連瑣餐館就餐，並且還會主動介紹其它顧客也去這家連瑣餐館就餐。還是一樣的道理，因為她已經從一名純消費者變成了自己生意的老闆。他再去就餐時，就不再是像過去那樣隨意了，而是懂得在經營她自己的「生意」。在過去傳統思維模式下，她是不會主動介紹其它的消費者也去這家互動式連瑣餐館就餐的，而今天，他卻可以在任何時候向別人推薦這種就餐既消費又做自己生意的方式，因為他是在經營自己的生意。
又比如公司可以跟某保險公司合作，把其保險代理公司或分公司變成一個「零售終端」，變成為一個「互動式保險公司」。這樣顧客在購買保險時，就會主動選擇進這家保險公司，並且還會主動介紹其它顧客也選擇進這家保險公司。還是一樣的道理，因為她已經從一名純顧客變成了自己的老闆。他在購買保險時，就不再是像過去那樣隨意了，而是懂得在經營她自己的「生意」。在過去傳統思維模式下，他是不會主動介紹其它的顧客也去這家保險公司購買保險的，而今天，他卻可以在任何時候向別人推薦這種購買保險就是做自己生意的方式，因為他是在經營自己的生意。
又比如公司可以跟某電話公司合作，把電話公司變成一個「零售終端」，變成為一個「互動式電話公司」。這樣顧客在選擇安裝電話時，就會主動選擇這家電話公司，並且還會主動介紹其它顧客也選擇這家電話公司。還是一樣的道理，因為她已經從一名純顧客變成了自己的老闆。他在選擇安裝電話時，就不再是像過去那樣隨意了，而是懂得在經營她自己的「生意」。在過去傳統思維模式下，他是不會主動介紹其它的顧客也選擇這家電話公司安裝電話的，而今天，他卻可以在任何時候向別人推薦這種裝電話打電話就是做自己生意的方式，因為他是在經營自己的生意！例如可以造擇跟「網通公司合作」。讓顧客購買網通IP卡打電話或者推薦別人也購買網通IP卡打電話，他還能為自己賺錢。
例二∶ICM的顧客消費網路比零售終端網路還要大，顧客的本來面目是人。（公司）巨大的顧客群，需要對他們做大量的培訓，這種培訓可能是免費的，因而它會給公司帶來巨大的潛在顧客。這個效益是無法用金錢來衡量的，因而未來培訓你的顧客、培訓你的消費者將成為流行時尚。
例三∶21世紀是網路為王的時代。有了遍及全國乃至全球的「超級專營店」這個實實在在的看得見、摸得著的，長在地上的，能吸引周圍忠誠顧客的，又緊密相連的，沖不斷、打不垮的網路終端，其本身就是財富。現很多國外大型企業，看中的就是你手中的網路終端這個王牌，所以，這個附加值也是很大的。如公司可以跟國外某葯業或某保健品公司合作，讓他們的非處方葯和保健品進入「超級專營店」。讓顧客購買非處方葯品和保健品或者推薦別人也購買非處方葯品和保健品，他還能為自己賺錢。
這樣的例子可以舉無數個，也就是講理論上任何一家企業都可以進行ICM，而不僅僅是生產企業或零售企業，所以，我們可以肯定講，ICM模式將成為21世紀一個最普遍應用的留住顧客並使顧客忠誠於公司的常用營銷手段。ICM雖然在世界上是我們首先在世紀之初提出來，但10年後、20年後它將成為一種流行方式。盡管我們有此信心，但並不意味著它很快會被人們接受，相反，它首先會被人們反對、懷疑甚至攻擊！道理很簡單∶人性的弱點是對陌生事物心存恐懼！對陌生環境心存恐懼！人的本能是排斥新生事物，而喜好舊有事物。這就很好理解中國改革開放之初觀念的變革國人所遭遇到的巨大阻礙和痛苦！但是，舊有的東西畢竟會消失，新生的東西畢竟會降臨，就在於它代表著歷史發展的必然，代表著人們的希望和夢想。