萬達院線的營銷策略

1. 分析萬達各廣場的促銷策略應該是統一的還是差異化的為什麼

萬達購物廣場的促銷策略應該是統一的，還是他一會兒萬達購物廣場的這種特效營銷策略的話都是統一的所以統一的萬達統一的銷售模式。

2. 萬達院線加盟的方式

萬達目前是國內院線第一名，旗下影院為了保證規格和品質，都是直營性質，與萬達地產捆內綁容經營，不接受加盟。樓主選擇院線加盟，可以考慮北京新影聯、上海聯合、中影星美、廣東大地等一線院線加盟合作。經營好不好和院線關系不大的，都是統一歸中影管理。

3. 萬達影院採用了哪些獨特而有效的服務營銷策略

萬達影院是採用了一些他獨創的服務經營策略，然後才會吸引大量的人是觀看的。

4. 萬達的四個經營戰略是什麼

第一、確定整體的戰略。
每一個萬達廣場的關鍵時間節點要全部確定，比如開業的時間與節奏、重大的調整方案、大型營銷企劃活動等。比如每年的8月-12月份，各地廣場都會做周年慶、年終慶等活動。還有每年兩次營業期間的消防演習，也要先把時間規劃好，這個期間內不能做重大的市場推廣活動。
第二，認識項目的優劣勢。
對項目的認識就是從優劣勢開始，如何去分析優勢和劣勢呢？先要看優勢，包括項目自身的優勢、交通位置的優勢、硬體環境的優勢、主力店和主力業態的優勢。劣勢看哪裡呢？內部的劣勢通常包括主力店面積太大、業態結構不完整、人才流動不合理等；外部的劣勢主要是市場競爭、商業氛圍、住宅環境的劣勢。
第三，尋找項目定位。
分析完項目的優劣勢後，就要開始對此項目進行定位。首先要確定項目的江湖地位，它到底是一個怎樣的萬達廣場。比如呼和浩特萬達廣場，就是要做都市型的購物中心，它是整個呼和浩特的標桿型購物中心，在呼和浩特數一數二；而寧波的江北萬達，定位是做江北區域購物中心。定位解決的，不光是開業之前，項目要怎麼去做到滿鋪開場；經營多年後，商業環境發生轉變，消費特點也和最初預想的不一樣，應該及時根據變化來調整定位。未來萬達廣場主力店面積要減少，引進更多國際精品品牌，把萬達廣場整體品牌升級。
第四，招商調整方向。
每個經營策略只管一年，招商調整主要是確定調整方向和整體思路，再分步驟實施。例如，在天津時我們確定的調整方向是，第一步，先把品質不佳的品牌剔除，第二步，將剩下來的品牌定位再做出調整，第三步，再添加生活精品類的業態，等等。

5. 萬達影城的競爭對手分析。

一句話吧，萬達的票價太貴了，而且團購偏少。 不實惠。

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7. 萬達電影院線股份有限公司的介紹

萬達電影院線成立於2005年，隸屬於萬達集團。截至2014年6月30日，在全國80多個城市擁有已開業影院150家、1,315塊銀幕(其中IMAX銀幕合計94塊，X-land巨幕29塊)。2009年至2013年，本公司年票房收入、市場份額、觀影人次連續五年均位列全國院線第一名。其中，2013年公司年票房收入達到31.61億元，佔全國電影票房收入比例為14.52%。2014年1-6月，本公司票房收入19.88億元，佔全國電影票房收入比例為14.46%，穩居中國第一的市場份額。 隨著萬達電影的不斷發展壯大，萬達院線打造電影終端連鎖服務品牌的核心競爭力目標已經日益明確，「一切以觀眾的觀影價值和觀影體驗為核心」是萬達院線連鎖經營服務的核心理念，「連鎖經營能力、創新營銷能力、服務品牌能力」是彰顯萬達電影核心競爭力的三大基本要素。 萬達電影院線，經過9年的發展探索，已經摸索出與商業地產良性互動的最佳模式。萬達影城是高品質的影城，將為商業廣場貢獻獨一無二的娛樂價值，如穩定的文化消費型客流、濃郁的文化消費氛圍、新鮮有趣的創意活動等等，從而豐富商業廣場中物質消費以外的精神娛樂產品消費。2013年，萬達院線票房31.6億元，市場份額約15%，領先第二名院線票房達13億元。 2013年，萬達院線觀影人次7775萬，觀影人次在全國院線中排名第一。 2013年,萬達院線平均單銀幕產出255萬元，是全國總平均2.8倍。 2013年，37家萬達影城票房排名進入全國前100強；60家萬達影城票房收入進入全國前200強。

8. 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲涌，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。

9. 夢幻西遊如何聯合萬達影城營銷成功的

然後營銷成功夢幻西遊。