erp采購策劃書

㈠ ERP中采購管理的業務內容有哪些方面

ERP中采購管理的業務主要有：1、采購物料信息的維護：包括單價、運輸工具、安全庫存等；2、采購訂單的下達；3、定期關注采購訂單的執行情況，關注訂單的執行情況，關注過期訂單，及時調整（這裡面主要牽涉到采購訂單的完成率這一指標）；4、采購件的質量一次交檢合格率；5、月底每家供方的每種物料的總的金額，與供方對帳結帳；6、采購件的庫存情況；7、公司所需消耗采購件的自製件生產訂單情況

㈡ ERP沙盤模擬企業三年計劃書怎麼寫啊

ERP是企業資源計劃抄系統。它是建襲立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成了企業的所有資源信息，並為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平台。它不僅僅是一個軟體工具，而涵蓋企業經營的方方面面的一整套管理思想，ERP可以幫助企業管理人員跟據外部環境的變化而對企業資源進行合理規劃，使企業流暢運轉，從而達到商業上的成功。

㈢ ERP的采購操作流程

采購標准流程圖

具體操作流程：

1、製作請購單

從生產模塊下達生產性物料的請購單，是本功能的主力推薦方式。

一般情況下，請購單必須先獲得審核人的核准，然後才能轉換為采購訂單。正式生效的請購單，才能進行采購業務。

2、采購訂單

采購訂單可以手工製作；也可以通過請購單轉入。正式生效的采購訂單，會增加物料的在訂量。

3、暫收送檢單

采購訂單下達後，就要開始收貨了。不同的物料，其收貨流程設置的也不一樣。有的物料需要通過「暫收—檢驗—收貨」來完成整個收貨過程；有的物料則通過「直接收貨」來完成。

4、采購驗退單

暫收下來的物料，經過檢驗過後，可能會有一部分不合格或者其它未知的原因，需要退貨，這樣就要製作「采購驗退單」，驗退是相對於采購暫收的憑證。當您輸入采購驗退單時，在財務中不會產生基於價值變化的過賬。在庫存管理中不影響在訂量、庫存量。

5、采購收貨單

即只要從供應商處收到物料，就輸入采購收貨單。

當您輸入采購收貨時，系統將引起庫存過帳(增加庫存量)，並影響相關庫存更改(若采購收貨是基於采購訂單創建的，則還會減少對應訂單行的在訂量)。庫存更改的同時，財務中的數值也將更改。

6、采購退貨單

針對已經辦理采購入庫憑證的物料要求出庫退回給供應商時使用；

這里需要注意下：采購驗退單是針對暫收送檢單退回的。當輸入一項退貨時，可以恢復采購訂單的未清數量(增加系統內的物料在訂量)，同時會減少庫存數量、減少供應商的待開票數量。

7、采購調整單

一般不用，特殊情況下會用。采購調整單起到的效果與贈送相似，但概念完全不同；事先明確是贈送，可以走其它入庫單的「贈送入庫」；而用采購調整單是在對賬以前使用的，為事後行為。若采購調整單所對應的采購收貨單已經「估價入庫」拋轉成總賬憑證，調整單一般沖抵「製造費用」。

8、采購對賬單

通常一段時間或一個月下來，采購部門需要統計一下本月所有物料收貨的數量，以便跟蹤訂單到貨的情況、了解訂單完成的情況；

還可以和供應商核對數量，如發現差異，可以及時處理，為供應商正確開票做好准備。所以采購對帳單對於每個公司還是不可缺少的。

㈣ 簡述ERP中采購管理的業務內容有哪些

每個行業ERP的采購管理不一定是完全一樣的，生產中轉倉庫、零售倉庫、大型綜合倉庫的管理和內部流程都不盡相同。
主要應該有采購單生成、采購審批流程、入庫材料管理、盤點、出庫單生成、出庫單審批、轉庫、退貨、賠償等內容吧

㈤ 有哪些關於ERP項目管理的書請介紹幾本，謝謝。

ERP教程 (資料部分) ERP技術聯盟:7922898

前言
ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。是信息技術和管理思想不斷發展、結合的產物。 本專題從ERP現象開始講起，通過介紹ERP的概念、由來、發展歷程、ERP在中國的發展，ERP的功能、作用，包括哪些主要功能模塊、導入ERP的五大階段，使你從頭到尾對ERP進行徹底的了解。

走近ERP
引子
當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標准產品大量生產的製造；製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算製造成本……
不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。
ERP現象
到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什麼是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。
事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：
1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少並穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的准時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時准確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由於零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與准確，零件也能以更合理的速度准時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．製造成本降低12％。由於庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。
此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：
從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟體)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由於亞洲金融風暴滯後效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟體產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有採用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。
從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。
由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想像的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。
ERP概念與歷程
ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
我們可以從管理思想、軟體產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標准，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
具體來講，ERP與企業資源的關系、ERP的作用以及與信息技術的發展的關系等可以表述如下：
1. 企業資源與ERP
廠房、生產線、加工設備、檢測設備、運輸工具等都是企業的硬體資源，人力、管理、信譽、融資能力、組織結構、員工的勞動熱情等就是企業的軟體資源。企業運行發展中，這些資源相互作用，形成企業進行生產活動、完成客戶訂單、創造社會財富、實現企業價值的基礎，反映企業在竟爭發展中的地位。
ERP系統的管理對象便是上述各種資源及生產要素，通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大程度地發揮這些資源的作用，並根據客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決策。
2. 調整運用企業資源
企業發展的重要標志便是合理調整和運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現代化管理工具時，企業資源狀況及調整方向不清楚，要做調整安排是相當困難的，調整過程會相當漫長，企業的組織結構只能是金字塔形的，部門間的協作交流相對較弱，資源的運行難於比較把握，並做出調整。信息技術的發展，特別是針對企業資源進行管理而設計的ERP系統正是針對這些問題設計的，成功推行的結果必使企業能更好地運用資源。

3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程

計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
MRP基本原理
ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。
基本MRP的原理
我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任務是
(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。
因此，基本MRP的依據是：

(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。

它們之間的邏輯流程關系見下圖。

MRP基本構成
一、主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：

圖1 自行車產品結構圖
當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。
表1 自行車產品的物料清單

註：類型中「M」為自製件，「B」為外購件。
三、庫存信息
庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。
①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量
MRP基本運算邏輯
基本MRP的運算邏輯圖如圖所示：

圖1 MRP運算邏輯圖
下面結合實例說明MRP的運算邏輯步驟。如圖2是產品A的結構圖。

圖2 A產品結構圖
於是，現在我們就可以計算各個產品及相應部件的需求量。
要注意的是，由於提前期的存在，使得物料的計劃交付時間和凈需求的時間有時會產生不一致。另外，我們為了簡化計算，也暫時沒有將安全庫存量考慮在內。
表1 產品A的需求量計算（產品A，提前期=2，批量=10）

以上計算過程表明雖然1，2，4，6周均需要A，但實際A只要3及4周交付10個即可以了。這個計劃下達時間和數量就是部件B和C的毛需求的時間和數量。
表2 部件B的需求量計算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）

表3 部件C的需求量計算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）

從這一層的分解可以看出，對於部件B，它還在需要在第3周交付個10個，為此我們還要按照產品結構展開下一層的分解。分解方法和步驟如前，這里我們就不一一展開了。
經過了以上的展開計算後，我們就可以得出產品A的零部件的各項相關需求量。然而，現實中企業的情況遠沒有這樣簡單，在許多加工製造性的企業中，由於產品種類繁多，並不只是產品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能還有其他產品也需要用到它們，也可能零件D、E還有一定的獨立需求（如作為服務件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企業在一定時段內對同一零部件的毛需求匯總，然後再據此算出它們在各個時段內的凈需求量和計劃交付量，並據以安排生產計劃和采購計劃。這里為了解釋它的原理，我們可以假設，企業還有產品X要用到零件D，此外，零件D還有一定的獨立需求。則對零件D的總需求計算如圖3所示。
求得了零件D的總需求量，我們就可以根據前面介紹的原理，進一步計算出該零件總的凈需求量和計劃交付量，由此，有關的生產計劃和采購計劃就能夠在適當的時間給予安排。這樣，我們就完成了一個基本MRP的運算循環。當然，這一切都是在計算機的幫助下，遵循分層處理原則（ERP系統是從MPS開始計算，然後按照BOM一層層往下進行，逐層展開相關需求件的計算，直至低層）完成的。應該說，這種藉助於先進的計算機技術和管理軟體而進行的物料需求量的計算，與傳統的手工方式相比，計算的時間大大縮短，計算的准確度也相應地得以大幅度地提高。

圖3 相關需求與獨立需求同時存在時的需求量計算
七十年代閉環MRP
60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的准確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。
正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。
一、閉環MRP的原理與結構
MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在採取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。
而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先順序，用采購單來控制采購的優先順序。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形迴路，稱為閉環MRP，如圖1示。...................

㈥ 采購流程的ERP流程是什麼

ERP采購的流程:
(1)提出采購需求----（2）合並采購需求，生成采購訂單----(3)到貨後關聯采購訂單生成到貨入庫單
在系統里采購合同一般是直接錄入，也可以根據采購訂單合並生成，關聯采購合同生成采購發票，然後做付款單
供應商資料維護一般的ERP軟體都有專門的基礎資料維護功能，可維護供應商編碼、名稱、信用度、地址、付款銀行、稅率等信息

㈦ ERP項目實施方案

智軟冶金行業I-ERP實施方案

i-ERP（Internet/Intranet Enterprise Resource Planning）——企業資源計劃是當今世界上最先進、有效的企業管理技術，作為新一代的ERP系統。它將企業的物流、資金流和信息流及人力資源、辦公自動化、電子商務、決策支持等系統統一起來進行管理，對企業所擁有的人力、資金、材料、設備、方法（生產技術）、信息、時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

實施i-ERP能夠使企業開源與節流並進，加強了客戶關系管理，提高客戶滿意度，使企業內部管理更加高效、規范、擴大市場佔有率、降低企業成本、提供輔助決策、網上銷售、網上辦公等諸多功能。

《智軟i-ERP系統》是一套基於INTERNET/INTRANET管理的面向製造型企業的軟體包，涵蓋了企業的幾乎所有經營業務。它以智軟辦公自動化系統（AI OFFICE）為中心粘合劑，實現領導對EPR系統的各個模塊進行綜合查詢及輔助決策，模塊間是高度集成的，流程是通暢的，數據可以充分共享，這與單一模塊的軟體開發有著本質的區別。

《智軟i-ERP系統》分成四條主線：供銷存、生產、財務及OA、電子商務。各條主線內部業務的聯系相對緊密，而各條主線之間的聯系主要通過公共資料庫完成信息傳遞。智軟i-ERP今後還將會把SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等系統結合起來，以滿足企業不斷發展的需要。

系統特點：

1、高度集成化和模塊化相結合

《智軟i-ERP》的各子系統是高度集成的，各子系統可以從其它相關的子系統中直接獲取所需的數據，同時也將本系統內產生的數據自動傳遞給其它相關子系統，減少了數據的重復錄入和數據在傳遞過程中可能發生的差錯。

《智軟i-ERP》在設計過程中同時採用了模塊化的設計方法，使得各子系統既可以獨立使用，也可以結合在一起使用。用戶可以根據自己的業務需要選擇安裝相應的子系統，待以後業務擴展後再安裝其它的相應子系統。這種設計可以幫助企業逐步實現一個完整的、涉及到企業全局的現代化管理信息系統。

2、多單位集團化管理模式

《智軟i-ERP》直接支持總公司與分公司、總廠與分廠等形式的多單位集團化管理模式。總公司/總廠的所有指導性、指令性計劃可以直接下達給相關的分公司、分廠，而分公司、分廠的具體計劃執行情況和業務狀況也可以通過匯總直接傳遞給總公司。從而實現了集團內部信息交換的快速與准確。在資料庫設計時，用單位代碼作為關鍵字，以區分各單位的數據記錄。

3、使用方便靈活，適用性強

《智軟i-ERP》系統中所有需要輸入代碼的地方都有在線的提示功能，使得用戶在操作過程中不用記憶眾多的代碼，為此在開發過程中我們為相應的代碼欄位都編寫了提示程序。系統中的所有應用程序都有在線幫助信息，指導用戶如何使用程序。

系統中有許多管理方法和管理項目可以通過用戶的事先設定選擇使用。為此系統提供了許多由用戶來定義的參數和代碼，用戶可以根據自己的業務需要選用不同的參數設定。這種設計可以使系統適應不同管理業務的需要。

4、多角度的數據統計分析及輔助決策

《智軟i-ERP》的各子系統都提供了大量、豐富、靈活的查詢統計及分析報表。從單一條件查詢到多條件模糊查詢，從單一業務數據查詢到跨業務連鎖查詢分析，從當前業務數據查詢到歷史業務查詢，從獨立業務記錄查詢到業務數據匯總分析，系統全方位多角度的為用戶提供所需要的信息。

5、OA及電子商務

《智軟i-ERP》使企業領導能夠通過OA系統實現對整個企業ERP系統各模塊情況的了解、提高企業的辦公效率、節省企業費用，實現網上辦公。適應將來社會的發展，積極開拓網上銷售市場，為企業尋找新的銷售增長點。

6、實現生產、供應、銷售、財務的一體化管理

實現企業內外業務處理的全面管理，用數據倉庫技術實現企業經營管理的輔助決策分析和預測。

7、企業Intranet/Internet系統和辦公自動化系統

實施企業Intranet/internet系統和辦公自動化系統並將它們有機結合，提高企業工作效率，實現企業管理透明度，加強全員的參與意識和主人意識，企業文化的體現。

8、充分考慮企業未來的發展

《智軟i-ERP》考慮到企業未來的發展及整個市場環境的變化，為系統未來的擴充留有充分的設計和數據介面。例如：與計算機輔助設計/製造（CAD/CAM）、計算機輔助工藝（CAPP）、自動貨倉（AS/RS）、電子數據交換（EDI）等等都留有數據交換介面。

系統主要功能：

主要功能模塊有：采購管理、庫存管理、銷售管理、分銷管理、運輸管理、帳務管理、報表管理、、預算會計、固定資產管理、工資管理、成本會計、生產管理、生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、人力資源管理、設備管理、質量管理、經營預測、辦公自動化、電子商務、輔助決策等等多方面。

企業ERP項目實施方案制定與溝通技巧詳解

軟體應用尤其是ERP項目的實施是一個復雜而艱巨的系統工程，它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、用戶的所有制體制、上層領導對項目的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度，以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。因此，可以這樣認為，每實施一個ERP項目，就如同指揮一個重大的戰役。ERP系統實施小組的雙方負責人就是這場戰役的指揮官，他們（她們）要按照既定方針精心部署：如何控制各項工作合理有序地進行，如何協調各方面的工作關系，如何合理地配置人力和各種資源，並制定詳細可行的工作進度，在保證實施質量的前提下，盡可能縮短項目實施周期，減少實施成本，以達到ERP廠商和用戶雙贏的目的。

ERP項目的實施包括：方案的制定、項目的組織和協調、進度管理等方面的內容。

方案的制定

首先，項目小組要對系統做詳細的調研，確定實施目標，界定實施范圍和實施順序，寫出系統調研報告，雙方簽字認可後，作為實施的依據。根據項目情況，項目進度和工作計劃可按天或周制定。

系統的詳細調研至關重要，它直接關繫到後續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時，不能放過任何一個細小的的環節，要敢於直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能迴避，也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。當客戶化工作完成後，再來實現客戶某些需求時，修改軟體的工作量可能會比新增軟體功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至會導致整個實施項目失敗。系統調研不詳細所造成的另一個後果是項目實施周期長，甚至會導致項目很長時間不能結束，同時還可能引起軟體廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟體這也不能做，那也不能做，而軟體公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。例如，我們在機械行業的一個企業實施ERP時，在倉庫管理子系統中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現有的管理模式進行實施，並且ERP系統也支持非批管理的模式。但我們並沒有遷就現有的管理模式，而是考慮到企業今後的發展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件後，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了後續程序的維護工作量，降低了實施成本，並且樹立了軟體公司為企業負責的良好形象。

與用戶的協調

首先，實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個項目的情況下，要了解和熟悉本項目實施小組每個成員的特點，包括業務特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善於與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數，充分發揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個項目同時順利進行。

其次，積極主動地與用戶協調，要充分調動用戶項目負責人的積極性，使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性；尤其要使其認識到，ERP項目實施過程中的艱巨性和復雜性，以及通過該項目的實施可以提高自身業務素質。例如，有一次在與用戶項目負責人的交談中得知，該項目負責人由於種種原因很快就會離職，另有高就，但對該項目而言，中途換人無疑是一大忌。而且關於項目新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新了解並與之磨合。於是我們做起了耐心、細致的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最後該項目負責人表示，待該ERP項目實施結束後再決定離職，從而保證了ERP項目的一氣呵成，順利實施完畢。