金牛類產品採用的營銷策略是

⑴ 金牛類戰略業務單位的含義是什麼

金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場佔有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的現金。由於市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，並從這類業務上得到大量的現金。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場佔有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回現金來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的現金都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。

1．波士頓咨詢集團法（Boston Consulting Group model）

波士頓咨詢集團是美國一流的管理咨詢公司，在二十世紀六十年代初期，首創和推廣了「市場增長率—相對市場份額矩陣」分析方法，用來分類和評價其企業現有的戰略業務單位，並進行戰略投資分配。由於該方法構造了一個四象限的分析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或簡稱為BCG法

矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，表示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。

矩陣圖中橫坐標代表相對市場佔有率，表示企業各戰略業務單位的市場佔有率與同行業最大競爭者的市場佔有率之比。

如果企業的戰略業務單位的相對市場佔有率為0.4，這就是說，其市場佔有率為市場上領導者市場佔有率的40%；如果企業的戰略業務單位的相對市場佔有率為2.0，這就是說，企業的戰略業務單位是同行業最大競爭者的市場佔有率的2倍。假設以1為分界線，1以上為高相對市場佔有率；1以下為低相對市場佔有率。

矩陣圖中的圓圈代表戰略業務單位，圓圈的位置是由戰略業務單位的市場增長率和相對市場佔有率所確定的；圖中每個圓圈表示一個戰略業務單位，圓圈的大小表示每項業務單位銷售額的多少。波士頓矩陣圖把企業的戰略業務單位分為4種不同類型的業務：

（1）問題類（Question marks）。這類業務的特點是具有較高的市場增長率和較低的相對市場佔有率。企業的大多數業務都是從問題類開始。這類業務的存在具有兩種原因：一是這類業務的市場需求發展很快，而企業在這些業務上，過去的投資額較少，因而市場份額小；二是可能企業經營的這類業務較之競爭對手相同的業務來說，缺乏競爭優勢。所以問題類業務如果要進一步發展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的市場需要和趕超市場領導者。問題是如果企業在這些業務上繼續增大投資，而最終不能使企業獲得一個有利的市場競爭地位，將無法收回投入的資金或者是不能達到預期的投資回報率。所以企業必須認真考慮是否要對它進行大量投資，或者及時從「問題」中擺脫出來，放棄這類業務。從（圖2—2）可以看出企業有3個問題類業務，這類業務可能過多。企業與其把有限的資金分散用於3個問題類業務，不如集中力量用於其中一兩個業務，這樣經營效益也許會高一些。

（2）明星類(Stars)。一個企業如果問題類業務經營成功，就變成明星類業務。明星類業務是企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位的業務。這類業務有很高的市場需求，因而具有較高的市場增長率。但是這類業務需要企業投入大量的現金來維持市場增長率和擊退競爭者各種進攻。所以明星類業務常常是現金消耗者而非現金生產者；隨著市場增長速度放慢，這類業務有可能成為企業未來的金牛類，成為企業的高贏利業務項目。一個企業如果沒有適量的明星類業務，企業的發展就缺乏後勁，必須十分注意 。

（3）金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的市場佔有率，明星類業務就成了金牛。這類業務能給企業帶來大量的現金。由於市場增長率低，企業不必大量投資，同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，並從這類業務上得到大量的現金。企業金牛類業務帶來的收入，可用來支付當前營銷管理活動各種費用，可用來支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。如果企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，因為維持企業生存和發展只能依靠少量金牛的收入。從（圖2—2）看，企業只有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。因為如果這個金牛的市場佔有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回現金來加強這個金牛以維持其市場領導地位；如果企業把這個金牛所收回的現金都用來支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。

（4）狗類(Dogs)。這類業務是指市場增長率低、相對市場佔有率也很低的業務。一般來說。它們的利潤很低甚至虧損，發展前途暗淡。狗類業務可能是進入了市場衰退期的業務，或者是企業在經營上不成功的業務，或者是這類業務不具備和競爭對手競爭的實力。狗類業務的存在必須有足夠的理由，如市場增長率有可能回升、有可能重新成為領導者等。如果僅僅是出於某種感情上的緣故，就應下決心放棄這類業務，尤其是狗類業務太多時，必須堅決地加以清理。從圖2—2看，企業有兩個狗類業務，這種情況顯然不妙。

http://www.sxftc.e.cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122.htm

⑵ 波士頓矩陣有哪四種類型的業務

波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。

因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。

①把設備投資和其它投資盡量壓縮；

②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量財源。

企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

（3）問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。

對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

(2)金牛類產品採用的營銷策略是擴展閱讀

方法應用

波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。

如巨人集團在將保健品業務發展成明星後，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由於企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，導致最後兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

在明確了各項業務單位在公司中的不同地位後，就需要進一步明確戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。

1、發展

繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恆星業務。

2、維持

投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。

3、收獲

實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。

4、放棄

目標在於出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用於無利可圖的瘦狗和問題業務。

參考資料來源：網路-波士頓矩陣法

參考資料來源：網路-波士頓矩陣

⑶ 對於金牛類戰略業務單位應該採用的戰略是（ ） 選項: a、發展 b、 保持 c、 收割 d、放棄

對於金牛類戰略業務單位應該採用的戰略是收割。

金牛類產品市場增長率已不高，表明這類產品在市場上可能新進的消費者數量已不會多了，產品進入了成熟期。

但是，企業經營的這類產品，有最強大的市場競爭地位，擁有很大的市場份額，這類產品已無須企業再對其投入大量的資金，而是從這類產品身上得到大量的迴流現金。

(3)金牛類產品採用的營銷策略是擴展閱讀：

通過金牛類產品收入的現金，或是用於企業當前的現金開支所需，或是用於對「明星類「產品和需要發展的「問題類」產品的資金投入如果企業的「現金牛類」產品過少或者是「現金牛」過「瘦」。

說明企業的產品組合是不健康的，因為為了維持企業的生存和發展，需要依靠少量的「現金牛」的現金收入，如果市場對這類業務的需求發生突然的變化(減少)，將使企業面臨危機。

⑷ 對波士頓矩陣分析法中各個象限中的產品,企業應該分別採取什麼樣的戰略措施

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。 運用該矩陣解決問題的關鍵在於如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化。
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。 (1)明星產品(stars)。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是:積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 (2)現金牛產品(cash cow)，又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收獲戰略:即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮;②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。 現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。如果公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。 (3)問號產品(question marks)。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」;對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。 (4)瘦狗產品(dogs)，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略:首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

⑸ 市場營銷學 的試題

A,S,D BCDE,BCDE,ABCD,BCD,ABCE,ABCE,BDE

⑹ 市場營銷作業

產品生命周期戰略

企業不能期望他的產品永遠地暢銷，因為一種產品在市場上的銷售情況和獲利能力並不是一成不變的，而是隨著時間的推移發生變化，這種變化經歷了產品的誕生、成長、成熟和衰退的過程，就象生物的生命歷程一樣，所以稱之為產品生命周期。產品生命周期就是產品從進入市場到退出市場所經歷的市場生命循環過程，進人和退出市場標志著周期的開始和結束。

典型的產品生命周期一般可以分成四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。

一、產品生命周期的各個階段

1．第一階段：引入期
新產品投入市場，便進入了引入期。此時顧客對產品還不了解，除了少數追求新奇的顧客外，幾乎沒有人實際購買該產品。在此階段產品生產批量小，製造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業通常不能獲利。
2．第二階段：成長期
當產品進入引入期，銷售取得成功之後，便進入了成長期。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。
3．第三階段：成熟期 、
經過成長期之後，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨於飽和，產品便進入了成熟期階段。此時，銷售增長速度緩慢直至轉而下降，由於競爭的加劇，導致廣告費用再度提高，利潤下降。
4．第四階段：衰退期
隨著科技的發展、新產品和替代晶的出現以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品從而進人了衰退期。產品的需求量和銷售量迅速下降，同時市場上出現替代品和新產品，使顧客的消費習慣發生改變。此時成本較高的企業就會由於無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命周期也就陸續結束，以至最後完全撤出市場。

二、如何測定產品所處生命周期的階段
能否正確判斷產品處在生命周期的哪個階段，對企業制定相應的營銷策略非常重要。企業最常用的判斷產品生命周期階段有下面兩種方法：
1．類比法
該方法是根據以往市場類似產品生命周期變化的資料來判斷企業產品所處市場生命周期的何階段。如要對彩電市場進行判斷，可以藉助類似產品如黑白電視機的資料為依據，作對比分析，進行判別。
2．增長率法
該方法就是以某一時期的銷售增長率與時間的增長率的比值來判斷產品所處市場生命周期階段的方法。
圖表：http://www.chinamcn.com/zsk/glgj/002.htm

三、如何運用產品生命周期理論幫助企業決策
1．引入期的營銷策略--瞄準市場，先聲奪人
引人期是產品成功的開始，但是，往往很多新產品在向市場投放以後，還沒有進入成長期就被淘汰了。因此，企業要針對成長期的特點，制定和選擇不同的營銷策略。可供企業選擇的營銷策略，主要有以下幾種類型：
①迅速奪取策略。指以高價格和高促銷水平推出新產品的策略，採用此策略必須具備如下條件：產品鮮為人知；了解產品的人急於購買，並願意以賣主的定價支付；企業面臨潛在的競爭，必須盡快培養對本產品"品牌偏好"的忠實顧客。
②緩慢奪取策略。指以高價格和低促銷水平推出新產品的策略。它適用於這樣一些情況：市場規模有限；顧客已經了解該產品；顧客願意支付高價；沒有劇烈的潛在競爭。
③迅速滲透策略。指用低價格和高水平促銷費用推出新產品的策略。所必須具備的條件如下：市場規模大；顧客並不了解該新產品；市場對價格比較敏感；有強大的潛在競爭對手存在。
④緩慢滲透策略。指以低價和低促銷水平推出新產品的策略。所必須具備的條件如下：市場規模大；產品有較高的知名度；市場對價格敏感；存在潛在的競爭對手。
2．成長期的營銷策略--順應增長，質量過硬
企業在成長期的主要目的是盡可能維持高速的市場增長率。為此，可以採取以下市場推廣策略：
①改進產品質量，增加花色品種，改進款式、包裝，以適應市場的需要。
②進行新的市場細分，從而更好地適應增長趨勢。
③開辟新的銷售渠道，擴大商業網點。
④改變廣告宣傳目標，由以建立和提高知名度為中心轉變為以說服消費者接受和購買產品為中心。
⑤適當的降低價格以提高競爭能力和吸引新的顧客。
3．成熟期的營銷策略--改革創新，鞏固市場
成熟產品是企業理想的產品，是企業利潤的主要來源。因此，延長產品的成熟期是該階段的主要任務。延長產品成熟期的策略可以從以下三個方面考慮：
①發展產品的新用途，使產品轉入新的成長期。
②開辟新的市場，提高產品的銷售量和利潤率。
③改良產品的特性、質量和形態、以滿足日新月異的消費需求。
4．衰退期的營銷策略--面對現實，見好就收
處於衰退期的產品常採取立刻放棄策略、逐步放棄策略和自然淘汰策略，但有的企業也常常運用一些方法延長其衰退期。如唐山自行車總廠，其生產的"燕山牌"加重自行車在各城市滯銷後，該廠採取撤出城市、轉戰農村的策略，為該廠產品重新找到了出路。
產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯系。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售周期，以便賺到足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命周期理論，此外，產品生命周期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。但是，在開發市場營銷戰略的過程中，產品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰略既是產品生命周期的原因又是其結果，產品現狀可以使人想到最好的營銷戰略，此外，在預測產品性能時產品生命周期的運用也受到限制。

⑺ 營銷管理中什麼叫金牛類戰略

該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」

BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。

（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。