Ⅰ 我是一名HR部門培訓專員，最近公司需要建設一個網路學習平台，HR應該如何選擇學習管理系統呢
學習管理系統滿足的是企業學習的需求，每一個業務部門都可能成為學習管理系統的獨立使用者。學習管理系統對企業學習的價值有六大方面，主要表現為六大需求，分別是培訓管理、在線學習、績效管理、按需學習、社會化學習與企業文化
學習管理系統應滿足企業六大價值
1.培訓管理需求
培訓管理功能主要面向的使用對象是培訓部門，也包括擁有培訓職能的業務部門。需求調研的對象是培訓管理者、內部講師、課程開發人員等
從長遠角度來看，應該使用學習管理系統中的培訓管理功能，一方面，人力資源管理系統中的培訓管理模塊通常比較簡單，使用對象僅限於培訓部門；另一個更為重要的原因是人力資源管理系統無法完成對高級學習活動的管理。
2.在線學習需求
在線學習功能主要面向的使用對象是培訓部門以及業務部門，其需求要點詳見圖表3.學習管理系統可以管理在線課程並支持員工在線學習。在線學習的直接價值是能大幅降低培訓的實施成本，提高培訓的覆蓋率，它可以取代或部分取代傳統的面授培訓
3.
績效管理需求
績效管理的需求對象是培訓部門和人力資源部門。學習本身就是在提升組織及個人的績效，而這里所指的績效管理是指通過學習管理系統管理員工學習與發展方面的績效。具體而言，就是如何量化和管理員工的學習結果及對知識技能的掌握情況。
4.按需學習需求
按需學習（On-Demand Learning）是指能夠滿足學習者的個性化學習，滿足工作隨時需要的學習體系。按需學習的需求對象是企業的核心業務部門、知識管理部門以及廣大員工。按需學習是組織中非正式學習的一種重要形式，它包括知識庫、問答庫、知識檢索、學習資源庫等多種形式
5.社會化學習的需求
非正式學習的另一種形式是社會化學習（Social Learning），社會化學習與按需學習最大的不同在於知識傳遞的方式：社會化學習強調人際關系互動，即主要以人際互動來傳遞知識；按需學習則強調人與媒體的互動。
6.企業文化需求
企業文化需求是指將學習管理系統打造成企業的學習門戶，使之能夠承擔營造學習文化、傳遞企業文化的角色，其需求要點見圖表7.過去，很多企業在購買或實施學習管理系統之後，便開始改造系統的首頁，將原來僅滿足學習功能的首頁，改造成為承載更多信息的學習門戶網站。
以需求為導向的學習管理系統選型
企業在選購學習管理系統時，需要從技術或功能導向轉向以滿足需求為導向。企業對學習管理系統的需求各不相同，但只有最適合企業當前發展階段、行業特點、人員特徵的學習管理系統才是最好的學習管理系統。所以，明確企業的需求對於學習管理系統選型是最重要的。
順便可以推薦下匯思軟體旗下的領思商學院，基於SaaS雲計算技術搭建的網路商學院。算是比較成熟的針對企業的學習管理系統了。我們公司是采購他們的，可以去申請試用下。
Ⅱ 如何通過網路商學院搭建企業的培訓體系
根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度，對於培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸 索型屬於培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備，才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統 化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至 成為行業標準的組織或模範。
不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，並通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。 一、 培訓策略思考方面 （一）、長期培養VS短期培養 高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平台，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。 如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。 因此，不管企業處於什麼樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，並針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓後流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來願景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技 術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。 （二）、由上而下VS由下而上 當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制 造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到 持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由於時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。 當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對 於基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束後很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、後續的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束後員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意願接受高層培訓，再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。 二、 培訓形式開展方面 （一）、學分制：必修課、選修課 某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。
Ⅲ 企業如何選擇在線學習平台
授客在線學習平台是一款根據學習環理論而設計的E-learning在線學習平台，藉助在線學習平台，學員可以實現隨時隨地的網路學習；網路在線學習平台從多個環節緊扣整個學習過程，在不同的學習環節配合相應的教學策略，從而達到事半功倍的效果。
根據培訓戰略選擇培訓平台應用深度
每個機構的培訓戰略都不相同, 決定了在線學習系統的應用深度. 譬如對於一個50人左右的小企業,
培訓內容可能較為單一, 可能只是針對某一具體領域進行具體的培訓, 他們不需要建立系統的課程體系, 不需要進行上下級單位的流轉互動; 而對於一個幾萬人的大型機構,
可能需要對各類職員進行對應的系統培訓, 因此需要建立完善的課程體系, 考評體系, 並且支持各層次分支機構的參與管理.
因此,
需要針對具體機構的具體培訓戰略選擇適度的平台.
2. 降低平台與資源的耦合程度
一個優秀的在線學習平台不一定提供課程資源,
但必須接納所有的課程資源.
很多機構在購置課程資源的同時直接購置附加的Elearning平台, 但犧牲了平台的擴充性,
靈活性.
你可以採用授客專業的Elearning平台, 然後再向平台中添加購置的各類資源. 如: pdf, flash,
mp4等等格式的文件, 同時還需要支持符合標準的課件包.
3. 資源復用
對於同一門課程(Subject),
可能每年或每個季度都需要開設具體的課程(Course)進行培訓學習, 因此, 對於Subject的教學資源, 應該在每個Course下自動的呈現.
並且不同的課程之間可進行資源共享.
4. 強調反饋評估
對於所有參與培訓的個體/單位/課程或資源,
都應該可以接受個體的評估評價, 只有廣泛適時的收集反饋信息才能夠不斷的促進培訓的發展。
Ⅳ 企業如何做好線上培訓，哪個平台比較好
現在的平台比較多，尤其是一些創業公司開發的輕量級的在線平台，比較好的方式是參加一些在線學習的交流活動，你一下就會了解到你想要的信息了！
我接觸在線學習也有幾年了，感覺在線學習最關鍵的還是要做好內容開發和平台運營，平台功能只是很小的一部分！
Ⅳ 如何建立一個公司的培訓體系
一、培訓工作的組織體系 1、 培訓工作內部組織總體框架 2、 成立培訓工作領導小組 組長：總經理 副組長：副總經理 成員：各部門長 執行秘書：培訓主管3、 各部門培訓職責 ①培訓工作領導小組工作職責 ---審議年度培訓工作總體規劃 ---審核年度營銷網路培訓課程開發規劃 ---組織開展年度培訓合作夥伴招標工作 ---對內部培訓師的資格審核 ---組織召開季度培訓工作例會 ---審核培訓計劃實施效果 ②綜合管理部工作職責 ---公司培訓管理的歸口部門 ---制定年度培訓工作總體規劃 ---專業培訓機構招標考核管理 ---負責公司新員工的入職培訓以及內部員工的常規培訓 ---組織各部門實施職能范圍內的培訓活動 ---內部講師的管理 ---培訓效果評估與考核管理 ③各部門各大區培訓負責人職責： ---制定本部門/區域培訓計劃，並組織實施 ---對培訓課程的實施進行檢查、考核 ---負責編制本部門/區域專業性的培訓教材，主持內訓 ④各部門培訓員工作職責 ---編制本部門下月培訓計劃、上月培訓工作小結 ---負責本部門當月培訓工作的實施 ---負責跟蹤培訓計劃的落實，並根據本部門情況及時提出調整建議 ⑤銷售代表、服務代表職責 ---負責轉訓相關營銷、服務培訓課程 ---負責經銷商、服務商的內部培訓工作支持及考核 ⑥各部門培訓分工 綜合管理部： 對公司內部全體員工的培訓 網路部：對經銷網路人員的營銷、管理等培訓 售後部：對服務網點人員的管理、技術等培訓 銷售部：對信息員的業務培訓及指導 市場部：對促銷員的業務培訓及指導二、培訓方式 公司培訓採取內部培訓和外委培訓相結合的原則 1、 內部培訓 課堂培訓－通過內部講師進行有針對性的課程開發，通過正式授課實施培訓； 實習培訓－通過指定帶教老師對新上崗人員進行指導與培訓，使其盡快適應工作需要； 工作指導－通過領導對具體工作的指導、修正來通過下屬人員自身工作水平； 內部交流－通過同事之間內部研討、頭腦風暴、內刊等共享經驗教訓來提高自身工作水平； 競賽活動－通過比賽的形式來提升對知識技能的掌握。 2、 外委培訓 委託社會培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發及課堂培訓實施。 對公司高層、企劃、財務、物流、人力等有特殊專業培訓需求的人員，可以申請報名參加社會培訓咨詢機構組織的專業性培訓班。三、培訓管理與考核 1、 培訓管理採取分級管理原則，綜合管理部負責公司統一安排的培訓；各部門負責組織自己職能范圍內的培訓及內部日常培訓。 2、建立培訓例會制度，每季度召開一次培訓例會，參加人員包括：培訓工作領導小組所有人員及各部門培訓員，展開培訓工作的季度總結和部署。 3、員工培訓考核採取學分制+考核考試成績相結合的原則。每一個員工建立個人培訓檔案卡，按每參加培訓1小時計1學分，全年需滿100分；將學習內容及學分成績，經由授課人或指導者和綜合管理部簽字確認；凡授課培訓，必須進行書面考試，考試分數記載於個人培訓檔案卡。 4、對於計劃外的內部培訓，各部門或個人應提前至少兩周提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》報至綜合管理部統籌安排。 5、特殊專業培訓，各部門或個人應提前至少一個月前提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》，經部門領導審批，報培訓工作領導小組審核批准後送至綜合管理部,可參加外部培訓機構組織的培訓課程。培訓費用在3000元以下者一律可先行墊付，然後參照考核成績、轉訓情況、培訓教材歸檔情況報培訓工作領導小組批准後給予報銷，並將報銷額度匯入培訓檔案。四、培訓工作流程1、培訓需求調查 1.1綜合管理部每年11月下旬組織公司各部門培訓員依據該部門的培訓目標，分別對內部營銷服務人員、外部營銷服務網路人員制定調查計劃，實施調查，做出《培訓需求調查表》報綜合管理部。 1.2綜合管理部將根據各部門的工作職責及培訓需求的合理性，進行核查、匯總及確認。 1.3《培訓需求調查表》的填寫可通過訪談或書面資料的形式進行。2、培訓計劃制定 2.1綜合管理部根據公司長遠發展規劃和年度經營計劃、銷售公司的營銷計劃和營銷策略、銷售公司組織機構和崗位設置、崗位標准和素質要求、員工職業生涯的規劃公司培訓目標、培訓需求調查於每年12月底前制定下年度培訓計劃，在培訓計劃中對講師授課費、課程開發費及外派培訓費等費用進行預算註明，將預算一並培訓計劃報培訓工作領導小組審批。 2.2各部門培訓員依據公司年度培訓計劃制定本部門的年度培訓計劃,填寫《年度部門培訓計劃表》，經本部門確認後交綜合管理部審核備案。 2.3各部門培訓員需根據本部門的年度培訓計劃按月進行分解,制定月度培訓計劃，經本部門確認後，於每月26日交綜合管理部審核備案。 2.4綜合管理部將結合公司發展現狀每年6月對培訓計劃進行合理的調整、優化。3、培訓課程開發 3.1綜合管理部根據培訓需求調查的匯總結果，於每年12月分別組織相關部門或培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發。 3.2如現有力量無法自行開發的課程將通過培訓咨詢公司招標來完成。 3．3培訓課程開發從公共課程、基礎課程、進階課程設計課程模塊，形成模塊化課程設置。4、培訓師資選聘 4.1公司的培訓課程是以內部開發為主，外部引進為輔，與之相應的師資也以內部講師為主，外部講師為輔。對於內部講師，其來源主要為：公司高層管理者、部門負責人、專業技術人員和內部選聘的其他合適人選；對於外部講師，綜合管理部將在每年12月通過培訓咨詢機構的廣泛招標來嚴格選聘，也將在集團培訓部、兄弟企業、其他成功企業中認真細致地選聘出優秀的培訓講師。 4.2對培訓講師的評估，一方面對參與講授的外聘講師資格進行權威認可和淘汰篩選，另一方面對內部講師也要進行合理的監控和選拔。5、培訓資料製作 綜合管理部保證參訓人員人手一份內容較詳實的紙質培訓資料，便於以後進一步鞏固消化。部分課程，根據實際情況製作電子版本（如光碟格式）資料以利於轉訓。6、培訓課程實施 6.1綜合管理部在培訓計劃的基礎上制定培訓實施方案，並報培訓工作領導小組審核批准。各部門按培訓計劃要求分別負責組織實施各項培訓計劃。 6.2培訓實施方案設置相應的課程體系和培訓對象，綜合管理部有權要求相關部門按要求派員參加，並審查參訓學員資格。 6.3參訓學員培訓前須做好工作交接，如遇特殊情況不能參加培訓，需提前一天以書面形式由主管部門領導簽字批准，報綜合管理部請假。 6.4培訓實施期間，全體人員暫停使用一切通訊工具（手機、bp機並調至震動）。培訓過程中，應嚴格遵守課堂紀律，不準遲到、早退，否則將嚴肅處理。 6.5綜合管理部在培訓實施期間有權對相關部門的培訓資源，包括培訓設施、課程、師資等進行調配。 6.6對於公司或部門培訓計劃中各項目發生變更時，在培訓項目實施前項目負責部門需填寫《培訓課程調整申請表》交綜合管理部審核備案。7、培訓效果評估 7.1綜合管理部將按照《培訓效果反饋表》對整個培訓課程實施過程中的師資、組織、課程設置等方面進行系統效果評估。 7.2綜合管理部及各部門培訓員對培訓評估結果不合格的分析原因並制定整改措施。8、培訓檔案整理 8.1各部門培訓員對公司及各部門培訓課程實施過後一周內，將每個參加培訓的學員的《培訓簽到表》以及考試成績匯總，並報至綜合管理部審核存檔。 8．2綜合管理部將按照培訓課程的實施情況對每一個學員填寫《個人培訓檔案卡》，並將依據《個人培訓檔案卡》不定期對學員的培訓成效進行追蹤調查，並加入工作考核之中。 8.3各部門培訓員每月26日將本部門當月的培訓工作總結交至綜合管理部審核存檔。 五、小結 培訓工作作為公司內部一項重要的服務性質工作，是一個系統工程，必須竭盡全力保障內外營銷服務人員得到系統、完善、實效的培訓和良好、舒心、細致的組織安排，協同一致地為實現公司的銷售目標努力！
Ⅵ 如何建立企業的培訓體系
一、培訓工作的組織體系 1、 培訓工作內部組織總體框架 2、 成立培訓工作領導小組 組長：總經理 副組長：副總經理 成員：各部門長 執行秘書：培訓主管 3、 各部門培訓職責 ①培訓工作領導小組工作職責 ---審議年度培訓工作總體規劃 ---審核年度營銷網路培訓課程開發規劃 ---組織開展年度培訓合作夥伴招標工作 ---對內部培訓師的資格審核 ---組織召開季度培訓工作例會 ---審核培訓計劃實施效果 ②綜合管理部工作職責 ---公司培訓管理的歸口部門 ---制定年度培訓工作總體規劃 ---專業培訓機構招標考核管理 ---負責公司新員工的入職培訓以及內部員工的常規培訓 ---組織各部門實施職能范圍內的培訓活動 ---內部講師的管理 ---培訓效果評估與考核管理 ③各部門各大區培訓負責人職責： ---制定本部門/區域培訓計劃，並組織實施 ---對培訓課程的實施進行檢查、考核 ---負責編制本部門/區域專業性的培訓教材，主持內訓 ④各部門培訓員工作職責 ---編制本部門下月培訓計劃、上月培訓工作小結 ---負責本部門當月培訓工作的實施 ---負責跟蹤培訓計劃的落實，並根據本部門情況及時提出調整建議 ⑤銷售代表、服務代表職責 ---負責轉訓相關營銷、服務培訓課程 ---負責經銷商、服務商的內部培訓工作支持及考核 ⑥各部門培訓分工 綜合管理部： 對公司內部全體員工的培訓 網路部：對經銷網路人員的營銷、管理等培訓 售後部：對服務網點人員的管理、技術等培訓 銷售部：對信息員的業務培訓及指導 市場部：對促銷員的業務培訓及指導 二、培訓方式 公司培訓採取內部培訓和外委培訓相結合的原則 1、 內部培訓 課堂培訓－通過內部講師進行有針對性的課程開發，通過正式授課實施培訓； 實習培訓－通過指定帶教老師對新上崗人員進行指導與培訓，使其盡快適應工作需要； 工作指導－通過領導對具體工作的指導、修正來通過下屬人員自身工作水平； 內部交流－通過同事之間內部研討、頭腦風暴、內刊等共享經驗教訓來提高自身工作水平； 競賽活動－通過比賽的形式來提升對知識技能的掌握。 2、 外委培訓 委託社會培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發及課堂培訓實施。 對公司高層、企劃、財務、物流、人力等有特殊專業培訓需求的人員，可以申請報名參加社會培訓咨詢機構組織的專業性培訓班。 三、培訓管理與考核 1、 培訓管理採取分級管理原則，綜合管理部負責公司統一安排的培訓；各部門負責組織自己職能范圍內的培訓及內部日常培訓。 2、建立培訓例會制度，每季度召開一次培訓例會，參加人員包括：培訓工作領導小組所有人員及各部門培訓員，展開培訓工作的季度總結和部署。 3、員工培訓考核採取學分制+考核考試成績相結合的原則。每一個員工建立個人培訓檔案卡，按每參加培訓1小時計1學分，全年需滿100分；將學習內容及學分成績，經由授課人或指導者和綜合管理部簽字確認；凡授課培訓，必須進行書面考試，考試分數記載於個人培訓檔案卡。 4、對於計劃外的內部培訓，各部門或個人應提前至少兩周提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》報至綜合管理部統籌安排。 5、特殊專業培訓，各部門或個人應提前至少一個月前提出培訓申請，並填寫《培訓需求申請表》，經部門領導審批，報培訓工作領導小組審核批准後送至綜合管理部,可參加外部培訓機構組織的培訓課程。培訓費用在3000元以下者一律可先行墊付，然後參照考核成績、轉訓情況、培訓教材歸檔情況報培訓工作領導小組批准後給予報銷，並將報銷額度匯入培訓檔案。 四、培訓工作流程 1、培訓需求調查 1.1綜合管理部每年11月下旬組織公司各部門培訓員依據該部門的培訓目標，分別對內部營銷服務人員、外部營銷服務網路人員制定調查計劃，實施調查，做出《培訓需求調查表》報綜合管理部。 1.2綜合管理部將根據各部門的工作職責及培訓需求的合理性，進行核查、匯總及確認。 1.3《培訓需求調查表》的填寫可通過訪談或書面資料的形式進行。 2、培訓計劃制定 2.1綜合管理部根據公司長遠發展規劃和年度經營計劃、銷售公司的營銷計劃和營銷策略、銷售公司組織機構和崗位設置、崗位標准和素質要求、員工職業生涯的規劃公司培訓目標、培訓需求調查於每年12月底前制定下年度培訓計劃，在培訓計劃中對講師授課費、課程開發費及外派培訓費等費用進行預算註明，將預算一並培訓計劃報培訓工作領導小組審批。 2.2各部門培訓員依據公司年度培訓計劃制定本部門的年度培訓計劃,填寫《 年度 部門培訓計劃表》，經本部門確認後交綜合管理部審核備案。 2.3各部門培訓員需根據本部門的年度培訓計劃按月進行分解,制定月度培訓計劃，經本部門確認後，於每月26日交綜合管理部審核備案。 2.4綜合管理部將結合公司發展現狀每年6月對培訓計劃進行合理的調整、優化。 3、培訓課程開發 3.1綜合管理部根據培訓需求調查的匯總結果，於每年12月分別組織相關部門或培訓咨詢機構進行有針對性的課程開發。 3.2如現有力量無法自行開發的課程將通過培訓咨詢公司招標來完成。 3．3培訓課程開發從公共課程、基礎課程、進階課程設計課程模塊，形成模塊化課程設置。 4、培訓師資選聘 4.1公司的培訓課程是以內部開發為主，外部引進為輔，與之相應的師資也以內部講師為主，外部講師為輔。對於內部講師，其來源主要為：公司高層管理者、部門負責人、專業技術人員和內部選聘的其他合適人選；對於外部講師，綜合管理部將在每年12月通過培訓咨詢機構的廣泛招標來嚴格選聘，也將在集團培訓部、兄弟企業、其他成功企業中認真細致地選聘出優秀的培訓講師。 4.2對培訓講師的評估，一方面對參與講授的外聘講師資格進行權威認可和淘汰篩選，另一方面對內部講師也要進行合理的監控和選拔。 5、培訓資料製作 綜合管理部保證參訓人員人手一份內容較詳實的紙質培訓資料，便於以後進一步鞏固消化。部分課程，根據實際情況製作電子版本（如光碟格式）資料以利於轉訓。 6、培訓課程實施 6.1綜合管理部在培訓計劃的基礎上制定培訓實施方案，並報培訓工作領導小組審核批准。各部門按培訓計劃要求分別負責組織實施各項培訓計劃。 6.2培訓實施方案設置相應的課程體系和培訓對象，綜合管理部有權要求相關部門按要求派員參加，並審查參訓學員資格。 6.3參訓學員培訓前須做好工作交接，如遇特殊情況不能參加培訓，需提前一天以書面形式由主管部門領導簽字批准，報綜合管理部請假。 6.4培訓實施期間，全體人員暫停使用一切通訊工具（手機、bp機並調至震動）。培訓過程中，應嚴格遵守課堂紀律，不準遲到、早退，否則將嚴肅處理。 6.5綜合管理部在培訓實施期間有權對相關部門的培訓資源，包括培訓設施、課程、師資等進行調配。 6.6對於公司或部門培訓計劃中各項目發生變更時，在培訓項目實施前項目負責部門需填寫《培訓課程調整申請表》交綜合管理部審核備案。 7、培訓效果評估 7.1綜合管理部將按照《培訓效果反饋表》對整個培訓課程實施過程中的師資、組織、課程設置等方面進行系統效果評估。 7.2綜合管理部及各部門培訓員對培訓評估結果不合格的分析原因並制定整改措施。 8、培訓檔案整理 8.1各部門培訓員對公司及各部門培訓課程實施過後一周內，將每個參加培訓的學員的《 培訓簽到表》以及考試成績匯總，並報至綜合管理部審核存檔。 8．2綜合管理部將按照培訓課程的實施情況對每一個學員填寫《個人培訓檔案卡》，並將依據《個人培訓檔案卡》不定期對學員的培訓成效進行追蹤調查，並加入工作考核之中。 8.3各部門培訓員每月26日將本部門當月的培訓工作總結交至綜合管理部審核存檔。 五、小結 培訓工作作為公司內部一項重要的服務性質工作，是一個系統工程，必須竭盡全力保障內外營銷服務人員得到系統、完善、實效的培訓和良好、舒心、細致的組織安排，協同一致地為實現公司的銷售目標努力！
Ⅶ 如何有效建立企業培訓體系
」可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。 隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。 但培訓效果到底如何呢？ 對於培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由於培訓效果卻不好，從而使得這種培訓「虧本」了，難怪有人說培訓成了「賠了夫人，又折兵」。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。 培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路「流行什麼培訓什麼？」 培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務； 培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要麼重視高層，要麼重視基層； 培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利於培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失； 培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入； 培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什麼？ 培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試； 培訓需要進行系統思考 培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬於中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。 培訓是一種「投資」行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力並保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。 樹立培訓責任 企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱「獨角戲」的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。 當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發並初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作夥伴急需的骨幹課程；拓展外部師資網路，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。 個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢； 管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利於學習的環境；過程監控；結果評估；對於各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，並納入其績效評估，只有這樣才不會流於形式。 所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責； 明確培訓原則 我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什麼。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。 構建與實施企業培訓體系 培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。 企業培訓體系建立要明確回答三個問題 2 決定哪些層次員工的培訓重點 2 決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵 2 決定哪些培訓方案是最需要的 首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什麼的問題。企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。 需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容 組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要； 人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。 工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。 在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。 其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。 第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。 課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。 資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。 教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。 第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。 培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。 對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
Ⅷ 如何打造企業自己的培訓課程體系，企學網
一、建立企業自己的培訓課程體系勢在必行
無數事實證明，對企業最有價值，最能帶來人員技能素質快速提升的培訓教材，莫過於企業自身的經驗教訓，企業員工在實踐中摸索體驗出來的智慧結晶才是企業最好的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,促進人員快速成長，而且企業也能不斷形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。
但問題是，許多企業並沒有形成自己的知識積累系統。企業目前普遍對員工培訓都很重視,也願意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提升後一旦離開企業另謀發展,保留在員工個人身上的個體知識智慧，無法轉化形成公司共同的經驗。一個銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多珍貴的經驗資源隨著失傳，企業和新的人員還需要重新花費大量的時間精力再培訓再摸索再提升，周而復始，企業知識無法快速復制傳承,有些企業因此對培訓失去信心, 甚至對培訓產生消極抵觸心理。
那麼，企業用什麼方法可以將個人知識轉化成企業智慧,從而建立企業自己的知識體系，真正打造屬於自己的造血系統,這是許多企業共同關心的話題。
二、培訓課程體系開發總體思路
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。
在課程體系構成上,通常有四種模式,大家可以根據企業實際情況選擇:
一是崗位型, 這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。:\? ]t&A
Sb X比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。谷逸人力資源專業博客p9_!S[1]m u谷逸人力資源專業博客G
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法
第一步：成立專班 ---- 領導掛帥，系統協作，全員參與
現在企業普遍存在一種誤區，認為開發整理企業內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠一個小小的培訓專員去完成，這是不現實而且是不太可能的。
建立適合企業自己的培訓課程體系，是一個龐雜系統的工程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及所有崗位所有員工層級, 需要協調企業各方面資源來完成。絕對不是某一個部門或者是個別專員可以單獨完成的，而是個典型的一把手工程，需要企業領導親自出馬，成立專門的項目組這是做好該工作的前提。
1、專班職責：對建立企業培訓課程體系項目進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標准、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調並提供必要的技術支持，對出現的問題集中處理。同時，通過項目小組的形式，整合資源，調動相關人員特別是各崗位的精英充分參與，引起大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。
2、人員組成：一般由企業老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨幹精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，在企業初步試點提煉知識時，項目小組人員可以精簡，等結構清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展情況適時擴大人員范圍。
3、人員分工：
企業老總主要掌控整個項目方向，並提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。
人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，並提供必要的技術培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調處理等工作內容。
分管副總、部門經理和業務骨幹負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。
外部專家、顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，目前大多服裝企業在這些板塊相對比較薄弱，如果藉助專家的力量，會起到事半功倍的效果。
另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據需要適時調配資源。
第二步：知識素材盤點--- 挖掘歷史，盤點智慧，分類整理
企業無論規模大小，都擁有自己屬於自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從哪裡下手進行整理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之後，共同討論確定。
1、范疇：只要與企業經營管理有關、對企業有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本企業的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。
2、類別：知識素材的梳理要根據企業所採用的知識體系模式進行歸類整理，比如：
流程標准---各項業務的工作流程、規范標准、注意事項等
資料文案---各項工作文檔資料、業務記載檔案、客戶資料等
歷史事件---企業重大事件、內部經驗、教訓事故
專有技術---企業特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。
行業經驗---同行、同類型公司、其他類型企業值得借鑒的經驗教訓
社會成果---如社會中的優秀的培訓類光碟，培訓類書籍、教材等
3、提醒：知識梳理是對企業知識文化的一次挖掘和提升，是一個很細致的環節，也是企業文化的一次積淀和總結，需要一個漫長的過程，再加上內容非常龐雜，當然，要注意企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善就行，關鍵是要實用好用而且及時，所以一定要分清輕重緩急，重點突破。
對企業核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優先重點提煉總結。這主要包括采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨後逐步完善資料，如行政後勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、信息化管理等，可直接從外部購買。
4、工具分享：企業案例索引表
這個表格是我們在對企業案例進行歸類整理時常用的，如果企業在網路信息化管理方面有條件的話，也可以把這些資料和案例歸類整理在網路文檔里，統一格式，由各部門在表格中按要求進行歸類整理，一是便於查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。
序號
類別
案例名稱
關鍵字
內容提要
1
企業發展類
2
個人成長類
3
生產類
4
管理類
5
營銷類
6
服務類
7
……
第三步：提煉關鍵知識 –-理論、實踐、未來發展意識的統一
在本土企業不斷去追尋現代化發展的進程中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼於未來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬「先」動而糧草「未」行，必將給企業發展造成隱患。所以，在提煉關鍵知識時，要兼顧理論、實踐、未來發展意識的統一融合。
通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識後，就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。
關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。一般由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激盪，激發團隊智慧，集思廣益。然後再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。
當然，為了提高效率效能，項目小組的人員並不是固定的，也並不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨幹人員都要參與，而其他部門人員可以據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等相關聯的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。
在提煉形式上，要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程模版或框架。模版或框架標准一般先由人力資源部人員確定初步標准，大家討論修改通過，然後按照這些培訓模版框架填寫內容。
通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據崗位說明書、崗位作業流程確定。同時，通常可以把培訓課程內容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業流程、需要具備的態度知識和技能、常見的問題及防範措施、經驗與技巧分享等。然後在每大類裡面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環節都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往裡逐步填寫內容。
Ⅸ 企業員工培訓怎麼搞啊有沒有能在網上或者手機就能培訓的平台
網上培訓的話就是直接找資料看了，沒有實際意義
必須老師到現場，一是說明您領專導的重視，停屬下工作來培訓，二是外來的和尚就是好念經，三，能結合貴公司的實際情況，理論實踐結合，這樣才能看到效果。取得更大的效益，利潤！跟停工一天的損失比較，培訓才是公司的財富
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