A. 人力資源培訓與開發案例分析
（1）、你如何評價該酒店的這次培訓？
培訓看似小事，其實仍需要管理、所以也需要計劃與考核。這次培訓從計劃階段就已經註定失敗了；後來所有實施所發生的事情，都是計劃不良所導致的（必然）。
（2）、該酒店培訓中存在的主要問題有哪些？
----對員工開展基本英語口語培訓：英語口語關鍵在於"先聽懂得客人說啥"，所以不是短期培訓能夠收效的，只能長期抗戰；
----每天下午四點鍾到六點鍾，共培訓一周的時間：時間太短。
----所有的員工必須參加：如上所述，不要把受訓人員擴大到全公司，要挑選部門，還要因材施教，禮賓部與西餐廳員工需要的學習內容就不一樣，有些部門可以挪後實施。
----各個部門都說工作繁忙沒有時間培訓：所以成績不是獎懲的依據，出席上課才是！
----也因培訓教師的時間不確定而進行多次變動：想省錢、不請外教，就會有這問題；花錢外聘講師，至少先解決這問題；還有，英語會講的，未必能開課，差很遠的；
----員工食堂五點要開放：實施計劃沒考慮這一點，所以說計劃就不良了；
----財務部門說公司資金緊張，考核前三名的員工未能領到獎勵：實施計劃沒考慮這一點、沒會簽給財務部，所以說計劃就不良了；
（3）、請你就該酒店此次培訓項目的改善提供一份簡單的培訓方案。
集中重點在餐飲部、銷售部 、前廳部、安保部，並且：
讓銷售部將英語當作必備技能，課程內容以模擬、狀況演練為主；
餐飲部、前廳部各自有不同教案，所以時間也不同、也可以藉此變成小班制；
安保部一般素質比不上上述部門，建議課程內容以背誦出必要的句子。例如管停車場，就學會進場後往東開、往西開，請停第XX號停車格等等。
出席狀況與成績都由人資先呈給直屬主管，最後才匯整回到人資。
成績不是當場考試為准，是工作現場抽考才是重頭戲。
根據上述考量，為每一部門各寫一套培訓方案即可。
哪些人受訓、教學內容、日期時間、上課地點、講師誰誰，醬子就是簡單的培訓方案，但是合起來看，這培訓方案不簡單！！
B. 人力資源案例分析~~
1,思想教育不夠充分,培訓前對員工了解不多,評估不夠,只注重業務素質考核,導致受訓員工過多考慮自我發展的需要,培訓完成後沒有滿足企業的核心需求;
2,簽合同的流程不太合理,申請,考核,通過,評估後就應簽合同,才能有所保證,而非人事部派人到機場，在辦理登機手續前簽了合同,說明人事部考慮不充分
3,合同簽了等於白搭,國慶長假結束後,去香港的一家銀行上班了,無原則性可言.
4,無激勵措施,受訓完了就還債和工作五年,不與任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來,使受訓人員缺乏點耐心,人往高處走;
5,關心不夠,行為的改變完全不知道,9月歸國,國慶長假後就去香港了
6,培訓方式單一，一成不變，不針對個人能力和個人發展計劃，都去一個地方一種形式,不隨時間變化而變化,"自1996年施行以來，已有十多名員工學成歸來"
2,http://www.china-qg.com/viewArticle.asp?ID=4753
C. 人力資源案例分析
斯坦羅泰克公司中人員流動與企業的招聘方法之間存在聯系，員工的招聘是人力資源管理的重要環節，員工招聘是企業根據人力資源規劃和職務分析的數量和質量的要求，通過科學甄選，獲得企業所需的合格人才，正常的員工招聘應該先確定策略，是內部招聘還是外部招聘，招聘所採用的形式和是否對企業有更深層的問題，等等。斯坦羅泰克公司的招聘計劃定的過於簡單，未建立在人力資源規劃和職務分析的基礎上，使招聘本身就不科學，這樣，未經過職務分析的職位必定會引起相關的爭議，從而降低員工的滿意度，致使人員的流失。另外，斯坦羅泰克公司僅通過短暫的幾分鍾面談得出的個人判斷來選聘員工，這樣所找的的員工極有可能是僅憑人的外貌或第一印象得到的，不科學。這樣的員工一般都外向，極有可能不適合工廠的崗位，這也是人才流失的原因之一。最後，對新員工不進行培訓，使其無法適應工作崗位，這也是人才流失的原因之一。
綜上，改進招聘程序方面，斯坦羅泰克公司應該設立人力資源部門，聘請專業人才在招聘前做詳細的策劃，確所需人數及職務，對員工進行詳細的測評，保證員工質量，即使對新員工培訓，確保其工作技能
D. 高分求人力資源管理案例分析答案
1、案例反映、涉及的人力資源管理問題和現象如下：
⑴ 人力資源管理缺少規劃。招聘員工不是從企業需要的角度出發，而是完成上級任務或裝點門戶；
⑵ 工作職務（崗位）分析缺乏。對企業需要什麼樣的人，什麼樣的人能滿足工作崗位的要求缺乏深入細致的分析。
⑶ 不懂招聘的程序和內容。以為招聘就是把人招回來就了事，對應聘者的相關情況不了解，也根本不考慮應聘者是否滿足崗位的需要；
⑷ 不重視員工職前教育與員工培訓，不關心員工職業計劃和發展。
2、對黃博士的錄用不但沒能給企業創造出有用價值，反而使第一家工廠付出了資金成本，第二家公司付出了時間和資金成本，第三公司在付出時間和資金成本的同時，還嚴重影響了企業形象。
3、第一家工廠在員工招聘前沒有根據工廠實際情況進行人力資源供需規劃，招聘黃博士只是為了「對上有個交待」；第二家公司招聘與工作分析脫節，招聘的人專業與崗位不匹配；第三家公司沒有進行招聘後的測試、和面試工作，忽視了人的職業與個性的匹配。
4、為了避免上述錯誤，就必須強化對人力資源管理職能的認識，把人員招聘作為一個系統工作認真抓好。首先要根據組織戰略目標制定科學的人力資源規劃，然後按照規劃內容對招聘的職務、崗位進行詳細的工作分析，最後才按照招聘的相關程序進行招聘工作。在招聘過程中，要嚴格履行招聘的相關程序，做好招聘途徑選擇、應聘申請表的設計與使用、招聘測試和面試等工作。總之，只有深刻理解招聘對於人力資源管理的意義並在實際工作認真遵照程序執行，才能使招聘工作達到預期目標，從而減少資源浪費，降低成本，使企業和應聘者都滿意，達到「雙羸」。
E. 人力資源案例分析題。在線等
存在的問題：
1、薪酬設計不合理
2、績效考核不到位
3、定崗定編不合理
4、培訓的目標不清晰
導致的根本是原因：
1、企業的發展較快，管理理念與管理工具相對落後
2、沒有建立良好的內部溝通機制
解決辦法：從上到下，以人力資源部牽頭，在領導的支持下，建立完善的人力資源管理體系，但同時要注意方法與力度
F. 有關人力資源管理的案例分析
京泰鋼管需要處理的：
1.張岩辭職
2.提拔新的員工
G. 關於人力資源管理方面的案例分析
要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。
H. 人力資源管理案例分析
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:
1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」......
二,現代人力資源管理的職能:
現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。
把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為:
1,人員甄選
確認企業長期經營所需的人員特製，建立HR預測工具
設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃
招聘工作管理、人員面試等
2,績效評估
決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工
設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具
績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋
3,員工發展
規劃企業未來主要骨乾的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑
涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展
提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯
4,薪資福利
薪資與企業長期戰略結合
設計資福利制度
調薪、核薪、發薪及日常福利
I. 人力資源案例分析題及答案
從這個案例說明的是這家公司總體的人力資源管理有問題而並非招聘評估問題，招聘評估是必須的，但最重要的是公司的管理能力，一個銷售經理能夠拉走公司一半客戶這里很明顯公司在客戶關系管理、人事關系管理都存在重大問題，如果不去解決這兩方面的問題而是糾結在招聘評估這個點上，那麼未來這樣的事件將不斷重演！
人事關系管理問題，應該需要和這名經理簽訂勞動合同、竟業協議和保密協議，通過合同協議提高對方的犯罪成本。
客戶關系管理問題，需要建立企業戰略層面的客戶關系管理體系，通過針對性的制度設計穩定客戶與公司的共贏關系，有這樣體系的公司，不會因為一個經理的出走就造成顧客資源的流失，畢竟顧客關注的是產品與服務，更直觀的說顧客關注的是誰能帶給他們利益，客戶跟隨銷售經理流失就說明企業在與客戶關系的利益關系處理上存在著重大的分歧。
J. 人力資源案例分析說明
（1）需要了解企業的五年戰略及組織架構的變化程度。戰略包括：企業品牌戰略、企業經營戰略、企業市場戰略、企業管理戰略、人才儲備戰略等；組織架構的變化，主要來自於根據戰略進行的企業結構的變化，主要涉及到人員編制的問題。
（2）可以通過三個方法：
經驗預測法，通過以往的經驗，結合本企業的特點，對企業人力資源需求加以預測規劃，可以採用「自下而上」和「自上而下」兩種方式。
勞動定額法，是對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規定。具體操作辦法是：企業依據過往的歷史數據，先計算出某一工作，單位時間沒人的勞動定額，再根據未來的生產量目標計算出要完成的總工作量，然後再根據前一標准折算出所需要的人力資源數量。
成本分析法，主要是從成本的角度進行人力資源需求的預測，其公式為：未來一段時間內需要的人力資源數量=未來一段時間內需要的人力資源的預算總額/（目前企業員工的個人平均成本*（1+企業計劃每個人力資源成本增加的百分比*未來一段時間的年限））
（1）採用勞動定額法及成本分析法，根據項目需要，進行規劃。具體操作辦法是：企業依據過往的歷史數據，先計算出某一工作，單位時間沒人的勞動定額，再根據未來的生產量目標計算出要完成的總工作量，然後再根據前一標准折算出所需要的人力資源數量。同時結合成本，未來一段時間內需要的人力資源數量=未來一段時間內需要的人力資源的預算總額/（目前企業員工的個人平均成本*（1+企業計劃每個人力資源成本增加的百分比*未來一段時間的年限））。通過公式對人力資源數量進行驗證。
（2）企業根據戰略發展目標與任務要求，科學的預測、分析自己在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。