⑴ 論文題目為「XX企業中高層年度培訓計劃設計」怎麼寫啊
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⑵ 人力資源管理畢業論文
畢業論文答辯的目的 畢業論文答辯的目的，對於組織者——校方，和答辯者——畢業論文作者是不同的。校方組織畢業論文答辯的目的簡單說是為了進一步審查論文，即進一步考查和驗證畢業論文作者對所著論文論述到的論題的認識程度和當場論證論題的能力；進一步考察畢業論文作者對專業知識掌握的深度和廣度；審查畢業論文是否學員自己獨立完成等情況。 第一，進一步考查和驗證畢業論文作者對所著論文的認識程度和當場論證論題的能力是高等學校組織畢業論文答辯的目的之一。一般說來，從學員所提交的論文中，已能大致反映出各個學員對自己所寫論文的認識程度和論證論題的能力。但由於種種原因，有些問題沒有充分展開細說，有的可能是限於全局結構不便展開，有的可能是受篇幅所限不能展開，有的可能是作者認為這個問題不重要或者以為沒有必要展開詳細說明的；有的很可能是作者深不下去或者說不清楚而故意迴避了的薄弱環節，有的還可能是作者自己根本就沒有認識到的不足之處等等。通過對這些問題的提問和答辯就可以進一步弄清作者是由於哪種情況而沒有展開深入分析的，從而了解學員對自己所寫的論文的認識程度、理解深度和當場論證論題的能力。 第二，進一步考察畢業論文作者對專業知識掌握的深度和廣度是組織畢業論文答辯所要達到的目的之二。通過論文，雖然也可以看出學員已掌握知識面的深度和廣度。但是，撰寫畢業論文的主要目的不是考查學員掌握知識的深廣度，而是考查學員綜合運用所學知識獨立地分析問題和解決問題的能力，培養和鍛煉進行科學研究的能力。學員在寫作論文中所運用的知識有的已確實掌握，能融會貫通的運用；有的可能是一知半解，並沒有轉化為自己的知識；還有的可能是從別人的文章中生搬硬套過來，其基本涵義都沒搞清楚。在答辯會上，答辯小組成員把論文中有闡述不清楚、不祥細、不完備、不確切、不完善之處提出來，讓作者當場作出回答，從而就可以檢查出作者對所論述的問題是否有深廣的知識基礎、創造性見解和充分扎實的理由。 第三，審查畢業論文是否學員獨立完成即檢驗畢業論文的真實性是進行畢業論文答辯的目的之三。撰寫畢業論文，要求學員在教師的指導下獨立完成，但它不像考試、考查那樣，在老師嚴格監視下完成，而是在一個較長的時期(一般為一個學期)內完成，難免會有少數不自覺的學生會投機取巧，採取各種手段作弊。尤其是像電大、函大等開放性大學，學員面廣、量大、人多、組織鬆散、素質參差不齊，很難消除捉刀代筆、抄襲剽竊等不正之風的出現。指導教師固然要嚴格把關，可是在一個教師要指導多個學員的不同題目，不同范圍論文的情況下對作假舞弊，很難做到沒有疏漏。而答辯小組或答辯委員會有三名以上教師組成，鑒別論文真的能力就更強些，而且在答辯會上還可通過提問與答辯來暴露作弊者，從而保證畢業論文的質量。 對於答辯者(畢業論文作者)來說，答辯的目的是通過，按時畢業，取得畢業證書。學員要順利通過畢業論文答辯，就必須了解上述學校組織畢業論文答辯的目的，然後有針對性的作好准備，繼續對論文中的有關問題作進一步的推敲和研究，把論文中提到的基本樹料搞准確，把有關的基本理論和文章的基本觀點徹底弄懂弄通。 三、畢業論文成績評分方式 各個院校要求不同，可以由指導教師成績,檢查評閱成績,答辯小組成績3部分綜合而來. 1論文階段須提交材料 各個院校要求不同，例如：任務書，開題報告，文獻綜述，論文，論文檔案袋，論文中期檢查表，匯報表，論文成績冊，指導教師工作手冊等 2答辯委員會 1)答辯工作在學院領導下,由答辯委員會主持進行 2)答辯委員會主要由專業課教師組成,可聘請部分基礎課教師或專業基礎課教師參加,答辯委員會的責任是主持答辯工作,統一評分標准和要求,對有爭議的成績進行裁決,並綜合指導教師,交叉評閱教師,答辯小組的成績及評語,決定學生的最終成績.最終成績經主管院長審核後,由學院統一向學生公布 3)答辯委員會可下設若干答辯小組,答辯小組一般由3—5人(包括秘書1名)組成,組長應由具有副教授及以上職稱的教師擔任
⑶ 如何寫畢業論文範文呢。
如何制定企業人力資源規劃
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的餘缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員佔10％，高等專業技術人員5％。
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，並保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力於勞資協調，人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
人力資源的預測
根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：
業務發展而所需人才：現有職工的20％；
現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％
技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意於企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
人力資源戰略
策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由於翔龍所處「二次創業」 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要採取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。
人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。例如：
翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃
2004年 2005年 2006年
內部 外部 內部 外部 內部 外部
化工 20 40 60
會計 10 10 10 10 10 10
營銷 30 40 40 60 40 100
電工 10 30 60
機電 10 30 80
維修工 20 30 60
司爐工 5 5 5
管理人員 20 10 30 15 50 25
下屬企業高層 5 2 12 5 20 8
集團高層 2 1 3 1 3 1
外部招聘方式：
普通員工：集團職業學校和社會招聘；
專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；
下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；
專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；
人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。
在職培訓的方法有：
有計劃的晉升；
工作輪換；
擔任「助理」；
臨時提升——「代理」主管（主管出差、生病、休假）；
參加委員會；
輔導——接受導師講解、演示，並在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；
舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。
3、考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。
我們的績效測量方法有：
產品分析法——生產產品的數量和質量
經濟分析法——經濟角度衡量
時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，我們採用以下考評辦法：
直接上級考評：
同事考評：
自我考評：
直接下屬考評：
外界考評：
小組考評：
顧客考評：
4、薪酬計劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然後改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：
1、工作和工作業績報酬
2、非工作時間報酬
3、喪失勞動能力收入繼續
4、勞動失業收入繼續
5、退休延續收入計劃
6、家庭收入繼續計劃
7、健康、事故和能力保護
8、收入平衡支付
工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。
三、進行人力資源規劃時應注意的問題
1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然後開始考試發問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業文化，正確答案是"照做，但事後與管理員或職位更高的人談"。
3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
⑷ 有關員工培訓的論文
[摘 要] 企業培訓是企業持續發展的動力源泉，本文從加強企業培訓的意義出發，提出了觀念轉變、受訓學員選擇、教學資源投入、辦學方式靈活、課程設置科學是做好企業培訓工作應該關注的因素。
[關鍵詞] 企業培訓 繼續教育 競爭
企業培訓，就其廣義屬性而言，實際上是一種企業員工根據企業的需要而進行的有側重，有針對性的重新入校學習的一種繼續教育。
隨著我國80年代初進行的經濟體制改革的日益深化，以前的計劃經濟體制下的思想意識進一步被市場意識所取代。企業的生產已由計劃體制下政府的指令性任務變成自己在市場中根據市場需求尋找定單。尤其是我國在1999年的成功入世，使我國的市場經濟地位進一步確立。外國資本在各經濟領域迅速湧入，中國的眾多企業也在逐步走出國門，中國經濟與世界經濟的聯系日益緊密，全球經濟一體化的影響越來越明顯，國內企業所面臨的經濟環境已發生了巨大的變化。企業的競爭對手不在僅僅是國內同行，還有許多資本雄厚，技術先進的外國公司。那麼能否適應市場需求，在競爭中立身不敗，能否根據企業所處環境的變化及時調整自己的發展目標，重新審視已有發展戰略、發展方式，成為企業必須考慮的問題。如果企業要想從眾多競爭對手中脫穎而出，就必須擁有自己的優勢，具有自己的核心競爭力，不管其是表現在整個企業的營銷理念上，還是表現在產品設計、生產。而這些都需要知識、技術的應用。需要企業擁有一支掌握知識、技術的高素質隊伍，這支隊伍的好壞就成為企業興衰的關鍵。
一、從企業生產管理上看，企業需要加強員工培訓
隨著社會的發展，企業所面臨的生產環境更具多變性，一方面，科學技術的發展日新月異，要求企業不斷加大投入，研發新技術、新設備，應用新的管理理念，同時也要求企業的員工能夠應用這些新技術、新設備，生產出新產品，降低企業生產成本，否則就會被競爭對手所追趕或超越，而這些依靠員工在校所學的知識是不夠的，只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐。
二、從調動員工生產積極性角度看，企業需要加強員工培訓
企業建設一支高素質的員工隊伍，除了企業以招聘形式引進所需的各式人才外，立足企業現有人力資源，加大開發也同等重要。一個好的企業應該能夠成功的調動各級員工的積極性，讓他們為企業獻技獻策，創造價值。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要滿足以後會繼續追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業發展的過程中自身也能夠達到預設的目標，得到不斷發展。這種滿足不是物質薪酬的有限刺激能夠解決的。
所以企業的員工培訓工作不僅是企業發展的需求、時代的需要。也是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。
三、如何做好企業培訓工作
1.作好企業培訓必須轉變觀念
「性格決定命運，思路決定出路」。不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業可持續發展的動力保證。
對比外國，很多企業都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業的未來。例如：我們的近鄰日本，自明治維新以後，國家對教育和企業培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76.7%的企業向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8%，1000人以上的企業幾乎100% 的實施了教育培訓。對此，日本的經濟界名人--松下幸之助就曾經驕傲地說：「松下首先是培養人的地方」。而我國一方面由於計劃經濟下企業經營的外部環境的競爭性並不激烈，另一方面教育培訓效益有一定的滯後性，使企業管理者認識不到培訓的重要性，覺得培訓工作是國家的事情與企業無關，企業自身資金已經非常有限如果，還要拿出大量資金用於開展員工培訓，不劃算。同時，由於沒有完善的保證機制，一部分企業員工在沒有參加培訓前勤勉工作，培訓之後則忙於跳槽，使企業蒙受較大的損失，使送培單位的管理者寒心。
所以，要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業的需要，對於一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服。
2.作好企業培訓，必須選擇受訓員工
眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳，再怎麼煅制，也不會出精品。企業在送培員工時，除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來，作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發稟賦，挖掘潛能。
3.作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入
培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高，要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性。為了不與企業實際脫節，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發現、分析項目。另一方面，企業在培訓過程中還應有針對性地對一些模擬系統進行建設，提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障，才能做好培訓工作。
4.辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣
由於參加企業培訓的員工大都是在職人員，企業也不可能為了員工的培訓而停產，這就決定著企業員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業發展，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓內容理論與實踐相結合。如：可選擇有發展潛力的員工可送其進入高一級學府進行學歷教育學習，作為骨幹培養，對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業余學習相結合，可以藉助多媒體教育技術，開展遠程教育學習等等。
5.科學設置培訓課程
由於培訓的針對性，所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性，前瞻性，有的放矢，重點突出。
美國質量管理專家戴明博士提出戴明環（PDCA） 理論同樣適用於企業培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環中的計劃、執行、檢查、處理四個階段，這四個階段環環相扣，互相制約，互為補充，形成了PDCA循環，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。 在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，這是因為在每一個循環中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。
所以，在培訓方案設計中，
(1)應進行市場需求分析，要了解企業外在的環境如何，企業現在的發展情況怎樣，企業未來的可能方向，企業內部的員工知識結構，與企業未來發展差距在哪，差距多少，等等。
(2)進行課程設計。明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益，編排課程。
(3)進行動態過程式控制制。由於培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統一的，但員工的基礎直接影響到目標結果發實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學方法和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費。
(4)進行學習效果反饋評估。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等，總結經驗與不足，為以後培訓工作提供有益借鑒。
總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。因此，企業應該不斷加強員工培訓，切實作好每一年，每一期的員工培訓計劃，通過不斷培訓，加強員工素質，依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。
參考文獻:
[1]繆清照 劉煥榮:知識經濟時代企業培訓的變革.石油教育，2003（1）
[2]王 俊:知識時代的企業培訓.成人教育，2001（5）
[3]段艷紅 王大力 岳貴貞:對人才培訓的幾點再認識.經濟師，2001（1）
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⑸ 計算機專業實習計劃怎麼寫
計算機實習計劃範文3篇
畢業實習是學生在畢業之前進行的實踐教學活動，目的是使學生通過畢業實習，綜合應用已經學到的知識，培養學生理論聯系實際、綜合運用計算機專業知識、理論解決實際問題的能力;將實習和就業進行有機地結合，幫助學生樹立學以致用的創業、敬業和服務社會的職業意識;本文是小編為大家整理的計算機實習計劃範文，僅供參考。
計算機實習計劃範文篇一：
20xx年x月x日我進入了福州創能有限公司實習，通過參與企業的運行過程，學習了實踐知識，同時進一步加深了對理論知識的理解，使理論與實踐知識都有所提高;提高了實際工作能力，為就業和將來的工作取得了一些寶貴的實踐經驗;為畢業論文積累了素材和資料。 以下是福州創能公司對實習生的培訓計劃：
一、實習生學習實踐安排
第一階段：基礎知識培訓。
1、 材料准備及發放：
◇ 辦理實習生入職手續。
◇ 准備好《實習生培訓手冊》 、《員工手冊》發放給實習生。
◇ 准備好實習生辦公場所、辦公用品。
2、 崗前培訓：
◇ 讓實習生仔細閱讀《公司規章制度》 、《員工手冊》。
◇ 對企業文化、公司中長期規劃及規章制度進行宣講。
◇ 帶領實習生到相應部門報到。
3、部門崗位培訓：
針對實習生的情況，制定iphone手機游戲開發的基礎學習計劃，讓實習生對整個過程有個大概的了解。
Obj-C語言 10天 Xcode
3天
基本語法 與C++的差異 內存管理 熟悉Cocoa庫
學習《objective-c基礎教程》 Xcode簡介 Xcode的快捷按鍵
SQL
Cocos2d
5天 數據操作 數據定義
Xcode與SVN 上下文選擇 通用選擇符
查詢和子查詢：top、distinct、in、exists、between 模糊查詢：like 通配符 多表查詢和視圖 分組及排
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2018年
⑹ 2015年10月浙江大學法律自考畢業論文培訓安排通知
畢業論文答辯的目的
畢業論文答辯的目的，對於組織者——校方，和答辯者——畢業論文作者是不同的。校方組織畢業論文答辯的目的簡單說是為了進一步審查論文，即進一步考查和驗證畢業論文作者對所著論文論述到的論題的認識程度和當場論證論題的能力；進一步考察畢業論文作者對專業知識掌握的深度和廣度；審查畢業論文是否學員自己獨立完成等情況。
第一，進一步考查和驗證畢業論文作者對所著論文的認識程度和當場論證論題的能力是高等學校組織畢業論文答辯的目的之一。一般說來，從學員所提交的論文中，已能大致反映出各個學員對自己所寫論文的認識程度和論證論題的能力。但由於種種原因，有些問題沒有充分展開細說，有的可能是限於全局結構不便展開，有的可能是受篇幅所限不能展開，有的可能是作者認為這個問題不重要或者以為沒有必要展開詳細說明的；有的很可能是作者深不下去或者說不清楚而故意迴避了的薄弱環節，有的還可能是作者自己根本就沒有認識到的不足之處等等。通過對這些問題的提問和答辯就可以進一步弄清作者是由於哪種情況而沒有展開深入分析的，從而了解學員對自己所寫的論文的認識程度、理解深度和當場論證論題的能力。
第二，進一步考察畢業論文作者對專業知識掌握的深度和廣度是組織畢業論文答辯所要達到的目的之二。通過論文，雖然也可以看出學員已掌握知識面的深度和廣度。但是，撰寫畢業論文的主要目的不是考查學員掌握知識的深廣度，而是考查學員綜合運用所學知識獨立地分析問題和解決問題的能力，培養和鍛煉進行科學研究的能力。學員在寫作論文中所運用的知識有的已確實掌握，能融會貫通的運用；有的可能是一知半解，並沒有轉化為自己的知識；還有的可能是從別人的文章中生搬硬套過來，其基本涵義都沒搞清楚。在答辯會上，答辯小組成員把論文中有闡述不清楚、不祥細、不完備、不確切、不完善之處提出來，讓作者當場作出回答，從而就可以檢查出作者對所論述的問題是否有深廣的知識基礎、創造性見解和充分扎實的理由。
第三，審查畢業論文是否學員獨立完成即檢驗畢業論文的真實性是進行畢業論文答辯的目的之三。撰寫畢業論文，要求學員在教師的指導下獨立完成，但它不像考試、考查那樣，在老師嚴格監視下完成，而是在一個較長的時期(一般為一個學期)內完成，難免會有少數不自覺的學生會投機取巧，採取各種手段作弊。尤其是像電大、函大等開放性大學，學員面廣、量大、人多、組織鬆散、素質參差不齊，很難消除捉刀代筆、抄襲剽竊等不正之風的出現。指導教師固然要嚴格把關，可是在一個教師要指導多個學員的不同題目，不同范圍論文的情況下對作假舞弊，很難做到沒有疏漏。而答辯小組或答辯委員會有三名以上教師組成，鑒別論文真的能力就更強些，而且在答辯會上還可通過提問與答辯來暴露作弊者，從而保證畢業論文的質量。
對於答辯者(畢業論文作者)來說，答辯的目的是通過，按時畢業，取得畢業證書。學員要順利通過畢業論文答辯，就必須了解上述學校組織畢業論文答辯的目的，然後有針對性的作好准備，繼續對論文中的有關問題作進一步的推敲和研究，把論文中提到的基本樹料搞准確，把有關的基本理論和文章的基本觀點徹底弄懂弄通。
三、畢業論文成績評分方式
各個院校要求不同，可以由指導教師成績,檢查評閱成績,答辯小組成績3部分綜合而來.
1論文階段須提交材料
各個院校要求不同，例如：任務書，開題報告，文獻綜述，論文，論文檔案袋，論文中期檢查表，匯報表，論文成績冊，指導教師工作手冊等
2答辯委員會
1)答辯工作在學院領導下,由答辯委員會主持進行
2)答辯委員會主要由專業課教師組成,可聘請部分基礎課教師或專業基礎課教師參加,答辯委員會的責任是主持答辯工作,統一評分標准和要求,對有爭議的成績進行裁決,並綜合指導教師,交叉評閱教師,答辯小組的成績及評語,決定學生的最終成績.最終成績經主管院長審核後,由學院統一向學生公布
3)答辯委員會可下設若干答辯小組,答辯小組一般由3—5人(包括秘書1名)組成,組長應由具有副教授及以上職稱的教師擔任
⑺ 請問誰能幫我寫一篇電大行政管理本科畢業論文，5000字到8000字，內容要面向具體的
摘 要：當今的酒店業，培訓已被視為一項重要的工作內容。它既是培養酒店各類專業人才的搖籃，同時也是搞好酒店工作、加強管理、提高竟爭、戰勝對手的一個重要法寶。充分認識崗位培訓的作用和地位，努力掌握酒店崗位培訓的特點和規律，建立一個完整的培訓體系，並認真實施培訓工作質量的控制，是搞好酒店培訓的關鍵。�
關鍵詞：酒店管理；員工培訓；關鍵因素�
1 酒店員工培訓的意義�
經過二十多年的發展，中國旅遊業已成為我國經濟中一個舉足輕重的產業。 酒店是旅遊業的重點支撐，酒店業的人力資源開發與管理不僅對酒店企業自身的發展意義重大，而且對旅遊業的發展具有先導作用。 酒店企業的效益和所有的經營活動都要靠人、靠員工的辛勤勞動和出色的創造。 市場同業所有的競爭最終還是隊伍的競爭、人才的競爭。 只有擁有優秀的人才，才可能在競爭中立於不敗之地。�
企業獲得人才的主要渠道是對外招聘和對現有人才進行培訓。 通常企業不可能在任何時候都招聘到合適的人才，即使招得到，也有一個提高、更新知識以適應新形勢、新任務的問題。 因此，從長遠來看，人才的培訓才是企業發展的關鍵。�
培訓的任務是創造員工與顧客之間的默契。 因此要傳授給員工他們需要的全部技能，以便使每一位顧客都能有一次滿意的經歷。 沒有正確的方式，員工們都難以博得顧客的稱贊，不會提供贏得回頭客的高水平的服務。�
2 建立一個完整的培訓體系�
一個完整的培訓體系應該包括:領導、師資、教材、基地等要素。這也是作為一個酒店的培訓管理部門必備的條件'在酒店的培訓得到充分重視以後，師資隊伍和教材的建設就顯得極為重要。�
應建立有效組織體系。在酒店處於發展初期，體系建設主要是明確培訓負責人、加強全員培訓學習意識，培訓以實用為主，需要一個強有力的培訓核心人物，從而帶有號召性的建立酒店的培訓職能。酒店發展到一定階段後，走向規范化，可以考慮建立培訓員隊伍，召開定期的培訓分析工作會議。當酒店進入規范期後，酒店平穩發展，需要培訓體系來保證後續發展的人力資源，這時培訓部要大力培養內部講師，建立三級培訓組織體系，即酒店培訓部為一級、部門培訓師為二級、部門訓練員為三級。三級培訓體系的建立是整個培訓體系建立的關鍵，它的作用在於培訓部結合酒店發展戰略制定培訓戰略並傳達給部門培訓師。很多酒店培訓講大課，培訓師水平很高，課堂氣氛很活躍，員工對培訓也認可，就是酒店服務質量上不去、顧客滿意度提不高，問題就在於缺少第三級組織體系。�
根據酒店培訓具有專業性、實踐性的特點，師資可以從酒店有關部門中具有一定資歷，思想作風並熟悉業務操作技能，有擅長培訓工作的人員中選拔，也可以從經過一定實踐鍛煉，又樂於本職的大學畢業生中挑選。他們主要擔任公共課程（包括外語)和專業基礎課。有些課程必要時也可以適當外聘一些國內外的專家、教授、講師來講授。而酒店各部門崗位培訓中的業務專門技術技能課程的講授和訓練，則可由部門的管理人員(經理和主管)兼任。酒店從事培訓工作的專職師資是少數，更多的是在各部門內兼職的。為了使我們的師資能不斷提高自身的素質水平，以適應酒店培訓工作不斷發展的需要，酒店應鼓勵他們積極的在實踐中自我提高，並在有條件的情況下提供他們一定的進修機會。�
培訓教材是由實踐上升為理論的結晶，它是使酒店培訓得以有效開展的保證。能夠使用國家權威部門編寫的教材固然重要，但酒店應根據自己的實際編寫適應自己需要的教材。對於酒店各部門的工作職能、要求和操作流程可以自編一些相應的統一教材，甚至攝制服務操作流程VCD，還可以自編諸如結合酒店服務需要的《實用英語》、《禮貌用語》、《員工手冊》、《酒店常識》等教材。�
在日常的培訓工作中，除了注重自編的教材外，還應積極引進和購入國內外書籍、錄音、錄像等培訓資料，並將外聘教授、講師的講課資料進行整理，作為培訓教材，也不失為好的方法3 完善培訓內容及培訓實施計劃�
（1）內容要專業化，方式要多樣化。培訓的目的是達到綜合素質的提高，因此，培訓的內容應根據不同對象、不同時期的具體情況加以安排，強調學用結合，按需施教，核心是學習的內容與工作需要相結合。內容應有一定程度的深度、廣度、針對性，不能浮於表面，不切實際。最好一個部門就專門講授本部門的知識，詳細而又明確。講授者要有較深的相關知識的造詣。採取多種培訓方式，激發學員興趣，營造輕松而又積極的學習氣氛，激勵學員參與，同時利用各種教具和圖片資料、實物等刺激學員的視覺、聽覺，使學員的大腦得到充分的開發、利用，達到理想的培訓效果。�
（2）加強員工對自身工作及價值的認識。出現以上各種問題最主要的因素，就是員工沒有認識到自己工作的性質、意義及工作本身所包含的社會價值，只把眼前利益當作工作動力，沒有巨大的工作熱情和獻身精神。�
（3）重視培養良好的工作習慣、敬業精神、進取心、職業道德修養。雖然這些都被列人培訓的內容中，但實際上還是沒有得到重視，只是停留在表面形式上。良好的工作習慣是培養員工服務意識的一個至關重要的環節。習慣的形成不是一朝一夕就可辦到的，它是一個不斷強化的過程。應將培訓從課堂內搬到課外，長期貫徹下去。敬業精神對從事酒店服務業的員工來講尤其重要，讓員工懂得關心、體貼客人，是培養員工敬業精神的具體表現。進取心是促使員工努力工作的原動力，它能幫助員工積極地開發自我的內在潛能，將工作態度調整到最佳狀態。因此無論在早期的崗前培訓還是在後面階段的培訓，都應幫助員工樹立起明確的工作目標和發展方向。職業道德修養培訓可以加強員工的道德認識，增強道德情感和信念，磨煉意志，從而使員工在本職工作中追求高標准，並且形成長期的職業習慣，將職業道德規范自覺地運用到本職工作中去。�
（4）提倡人性化服務。在服務過程中體現人情味，是留住客人、保證服務質量的又一途徑。在一切設計上都要以客人需求為本，體現出濃厚的人性化特點。具體又分兩個方面:①達到設計的服務標准;②超出客人期望，令客人感到受到了高層次服務享受，從而達到需求滿足。�
（5）引入適當的激勵機制， 鞏固培訓效果在進行員工培訓後應當及時有效地強化員工在工作中的進步， 使之變成個人的習慣性的行為方式， 引入適當的激勵機制鞏固培訓效果也是最重要的環節。抓住員工的關鍵需求， 將培訓與升遷等激勵機制結合起來， 有效調動員工參與培訓的積極性。另外， 培訓工作不是孤立存在的， 它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。酒店通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓的有機組合， 實現酒店人力資源的系統化管理。�
4 結論�
人的行動是受思想支配的， 思想觀念發生了變化， 行動自然就會發生變化。酒店業作為現代企業， 面對國際酒店業的紛紛介入及激烈競爭， 我們必須有十分清醒的認識到： 要想「與狼共舞」， 就必須具備既不會被「 狼」吃掉， 又有可能打敗「 狼」的本領。抓好酒店員工的綜合培訓， 是提高人才團隊的整體素質和創新能力， 培養企業「與狼共舞」本領的重要途徑。從企業領導層開始， 對此要真正重視起來， 提高思想認識， 徹底更新觀念，牢固樹立企業知識化經營的思想， 扎扎實實做好每一個環節的培訓工作， 切不可把它看成可有可無的小事， 而是把教育培訓工作看成關乎企業生死存亡的大事。�
參考文獻�
〔1〕�邰啟揚,張衛峰.人力資源管理教程〔M〕.北京:社會科學文獻出版社,2003.�
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〔3〕�賀湘輝,徐明.酒店人力資源管理實務〔M〕.沈陽:遼寧科學技術出版社,2005.
⑻ 急需人力資源管理畢業論文啊（12000字）
如何制定企業人力資源規劃
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的餘缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員佔10％，高等專業技術人員5％。
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，並保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力於勞資協調，人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
人力資源的預測
根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：
業務發展而所需人才：現有職工的20％；
現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％
技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意於企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
人力資源戰略
策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由於翔龍所處「二次創業」 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要採取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。
人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。例如：
翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃
2004年 2005年 2006年
內部 外部 內部 外部 內部 外部
化工 20 40 60
會計 10 10 10 10 10 10
營銷 30 40 40 60 40 100
電工 10 30 60
機電 10 30 80
維修工 20 30 60
司爐工 5 5 5
管理人員 20 10 30 15 50 25
下屬企業高層 5 2 12 5 20 8
集團高層 2 1 3 1 3 1
外部招聘方式：
普通員工：集團職業學校和社會招聘；
專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；
下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；
專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；
人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。
在職培訓的方法有：
有計劃的晉升；
工作輪換；
擔任「助理」；
臨時提升——「代理」主管（主管出差、生病、休假）；
參加委員會；
輔導——接受導師講解、演示，並在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；
舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。
3、考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。
我們的績效測量方法有：
產品分析法——生產產品的數量和質量
經濟分析法——經濟角度衡量
時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，我們採用以下考評辦法：
直接上級考評：
同事考評：
自我考評：
直接下屬考評：
外界考評：
小組考評：
顧客考評：
4、薪酬計劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然後改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：
1、工作和工作業績報酬
2、非工作時間報酬
3、喪失勞動能力收入繼續
4、勞動失業收入繼續
5、退休延續收入計劃
6、家庭收入繼續計劃
7、健康、事故和能力保護
8、收入平衡支付
工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。
三、進行人力資源規劃時應注意的問題
1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然後開始考試發問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業文化，正確答案是"照做，但事後與管理員或職位更高的人談"。
3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動！
一、人力資源對企業遠景的影響
人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，並主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。 遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什麼樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什麼？採取什麼樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由於遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富並具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再由公司自己培養新加盟的大學畢業生，以便盡快壯大隊伍。以「信任、團隊、智慧、創新」為核心價值觀，激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引並凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、人力資源系統如何與其他系統相結合
組織建設包括「硬」的組織結構規劃設計和「軟」的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構並透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統地向組織滲透，並有意識地融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：
1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源平台」。人力資源平台即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平台上。
2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標准應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理
根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。
由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源管理平台」。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平台將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平台是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。
具體的招聘、培訓開發、績效管理、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等），是企業人力資源策略的具體實現途徑和手段，它包括為強調專業化而設立的職能操作系統和為企業領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統。人力資源部通過制定作為「技術資源」的職能系統，以及向公司所有管理者提供「技術」應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，旨在形成全公司動態有效的人力資源機制。各操作系統建立在同一個平台上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯系的。人力資源操作系統必須充分體現並融合戰略、組織、文化的要求，而每家公司的戰略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統也應該是個性化、切合企業實際的。
人力資源，職業規劃論文！！
摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防範措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
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[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2
⑼ 全院護士分級培訓計劃護理部
護理人員分層培訓計劃
為保證病人安全，構建和諧的醫患關系，不斷強化護理理論和技能水平，提高護士安全意識和急救處理的能力，特製定「三基三嚴」培訓工作如下：
一、規范化培訓管理
（一）新護士（1年）培訓
1、培訓目標：
①做好崗前培訓，教導護士愛崗敬業。
②抓好「三基」與臨床實踐相結合。
③工作中要求掌握核心制度、各班職責，掌握基礎護理技術。
④了解精神專科理論與技能。
2、具體要求：
①新護士進入工作崗位前，必須接受崗前培訓。
②護士長結合每個護士制定出具體培訓計劃。
③須加強臨床護理實踐，以臨床護理工作為主，可適當安排葯療工作。
④參加所在科室業務學習和技術操作。一年內獨立完成護理文件書寫。
⑤新護士應不斷加強自身素質培養（包括思想素質、業務素質、綜合素質），工作時要儀表端莊、態度和藹、工作認真，遵守紀律，服從領導安排，尊敬老師，勤奮好學，搞好團結。
⑥3個月試用期滿後能勝任護士崗位工作。
（二）工作1-5年護士的培訓
1、培訓目標：
①具有熟練的基礎護理技能，掌握基礎護理和護理專業知識。掌握各項搶
救治療儀器（心電監護儀、吸痰器、呼吸機、簡易呼吸器）的操作方法；常用急救葯品的葯理作用、用法、注意事項。
②能規范化書寫護理文書。
③掌握專科護理常規、技能及疾病健康教育。
2、培訓方法：
①各科護士長根據護理部制定的培訓內容，結合實際有計劃安排自學或科
內組織學習。
②熟練掌握基礎護理22項操作（詳見規范化護士培訓手冊）。
③組織提問：各科護士長每半個月至少一次提問，提問內容可以多樣化，
如專科護理、安全護理、飲食護理、心理護理、基礎護理、並發症的預防、風險防範措施等。
④ 組織考試：各科護士長每季度按護理部的部署，組織基礎護理操作考
試、專科理論知識與技能考核，考試成績記入規范化護士手冊。
二、 繼續教育培訓
（一）對護師的培訓
1、培訓目標：
①具有綜合護理能力和專科護理技能（監護、康復、健康教育等進行定向
培訓，可結合工作需要與個人特長，使之發揮教學科研或管理才能，達到主管護師任職水平。
②具有較扎實的基礎理論和專科理論知識及熟練的護理技能。
③熟練掌握對危重病人的觀察方法，並掌握急救技能
④掌握本專業新知識、新技術、能運用護理理論、技術和護理程序，對病人進行心身整體護理。
⑤具有一定的護理管理及教學能力。
⑥每人每年撰寫護理論文一篇。
2、培訓方法：
①多安排危重病人的搶救配合工作，做好搶救記錄，並不斷總結搶救經驗。②擔任護生及進修生的帶教工作。
③參與護理科研工作。
（二）對主管護師的培訓
1、培訓目標：
①具有扎實的基礎理論知識並精通專科護理理論及技術。
②能解決本科護理業務上的疑難問題，指導危重、疑難病人護理計劃的制定、評估與實施，不斷更新知識，能在管理、教學、科研中發揮骨幹作用。
③具有課堂教學、臨床帶教能力，能組織本科護理查房工作。
④具有科研能力，能寫出一定水平的論文。
⑤逐步達到副主任護師的任職條件。
2、培訓方法
①護理部組織系統講課，聘請院內外專家授課，學習護理新業務、新技術、新知識。科室有計劃地安排講授常見病的防治、康復、護理知識等。
②有計劃的選送人員到院外短期學習。
③負責參與臨床帶教工作。
④每年每人寫出1-2篇護理論文。
⑤每季度結合院內學習內容進行考試，成績記入個人技術檔案。
（三）副主任護師的培訓
1、培訓目標：
①在護理部領導下，能夠負責指導全院護理、科研、教學工作。
②指導本院疑難病人護理計劃的制定，組織指導疑難病人護理查房、會診
及院內護理技術講座。
③組織並指導主管護師的查房，不斷提高護理人員的業務水平。
④了解國內外精神科專科護理的發展動態，努力引進先進技術，用於臨床實踐，從而促進護理專科發展。
⑤擔任科室專業授課及臨床帶教工作。⑥組織制訂護理科研計劃和監督實施，並寫出較高水平的科研論文。
⑦向護理部提出對全院護理工作、護理隊伍的建設、業務技術和組織管理等方面的意見。
2、培訓方法：安排全院性護理查房、護理業務學習，不斷提高護理水平；擬訂教學計劃並負責授課；負責參與臨床帶教工作；協助護理部做好主管護師的晉職、晉級的業務考核工作。
三、急救知識及技能的培訓
1、各科室進行急救知識和搶救儀器的應用技術培訓與考核，如：搶救生命技術的流程、護理應急預案及程序、心肺復甦術、心電監護、呼吸機應用、電動機洗胃法、密閉式輸液法、氧氣吸入法、吸痰法、噎食的急救等。組織學習常用急救葯物的葯理作用，並能正確及時應用。
2、門急診科的護士重點培訓各搶救儀器和「五機」、「八包」的應用。
3、全員CPR培訓與考核合格率達100%。
四、專科護士培訓
選送人員外出短期培訓。全年計劃安排護理人員4-8名到上級醫院短期培訓。
五、護理管理人才培訓
1、選派4-8名護士長、護理骨幹外出參加培訓學習，不斷增進新知識、新理論，以帶動護理質量的提高。
2、擬舉辦1期院內護士長管理學習班，主要是更新管理理念、管理技術及護理服務中人文關懷，當今社會人群對護理服務的要求，護理工作展望等。
⑽ 哪位大哥大姐有關於某公司人力資源規劃的畢業論文給我參考下
職業生涯管理規劃--人力資源管理畢業論文 本篇論文包含任務書,開題報告,論文,文獻綜述,外文翻譯,等 論文編號:RL031 摘要 隨著人力資源管理理論的深入和發展，職業生涯開發與管理逐漸成為當前人力資源管理領域中一項極其重要的內容和嶄新的發展方向，很多企業已認識到做好這項工作對促進組織發展和個人職業生涯發展都具有十分重要的意義。但是，國內由於缺乏一定的理論基礎和系統規劃，組織的有些工作沒有後續的跟蹤、信息反饋、改進措施或其他環境支援體系，致使組織的職業生涯管理工作難以取得預期的理想效果。 本文內容包括以下五個部分：第一部分是引言，主要講述本文的選題依據和意義；第二部分主要講述的是職業生涯管理的理論概述，包括各種發展理論以及影響職業生涯管理的因素；第三部分的主要內容是中小型企業中職業生涯管理的發展狀況；第四部分的主要內容是根據雷孟德集團的具體案例分析，了解目前他們的職業生涯管理的執行情況，包括實施步驟和各階段的方法措施；第五部分是總結部分，分析了雷孟德集團職業生涯管理存在的問題並給出了具體的解決措施。 關鍵詞：職業生涯；職業生涯管理；職業生涯規劃 目錄 一、引言...................................................... 1 二、職業生涯管理概述 ..........................................2 （一）職業生涯及職業生涯管理的內涵 ........................... 2 （二）職業生涯管理的基本理論...................................2 （三）影響職業生涯管理的因素...................................6 三、中小型企業中職業生涯管理發展現狀...........................8 （一）中西方的職業生涯管理的發展背景 ...................... 8 （二）中小型企業職業生涯管理的執行情況........................ 9 （三）中小型企業職業生涯管理的影響因素剖析................... 10 四、寧波雷孟德集團的職業生涯管理規劃 .........................12 （一）公司背景介紹 ...........................................12 （二）公司的職業生涯管理.................................... 13 （三）大企業職業生涯管理的借鑒................................14 （四）構建公司職業生涯管理規劃................................16 五、總結.................................................... 25 （一）雷孟德集團實施職業生涯管理過程中存在的問題............. 25 （二）解決問題的方法與措施....................................26 （三）創新與不足............................................. 26 致謝........................................................ 28 參考文獻 .................................................... 29 附錄.................................................... .... 30 以上回答來自: http://www.lwtxw.com/html/57-2/2186.htm