⑴ 去面試生產計劃員(主要是筆試)會問先什麼問題急!!!
你之前有沒有做過生產計劃員？在哪做？做幾年？具體負責生產中哪個環節？為什麼辭職不做了？為什麼要來我們公司做？
你的優勢和你的缺點，對我們行業了解多少？然後面試官會簡單介紹你要應聘企業的文化，問你感覺怎麼樣？
最後問你人生規劃，你的目標以及給自己的定位。說完這些差不多就結束面試了。
說一下你需要注意的地方吧。這是我總結的面試方案。很有效哦！
面試前：知己知彼，百戰不殆。
你
應當知道你即將接受面試的這家公司的基本情況。哪年成立的？做什麼產品發的家？旗下有幾個分公司？目前經營哪些產品。尤其是在社會的好評度，把企業最拿的
出手的東西大家贊賞一番。任何老闆最在乎的都是面子，把公司好的一面說給老闆聽。至少證明你為人積極向上，對公司保持樂觀態度。公司最喜歡要的就是這種人
才。做好這些充足的准備，面試的時候你就有說不完的話想說。
面試中：印象永遠最重要。
1.你有沒有能力老闆不知道，你做人什麼樣老闆一眼就能看出來。高素質要從禮節做起。從打電話預約面試開始，公司即開始考核求職者的表現，因此，以良好的態度詢問或是回答極容易留下好的印象。而面試的著裝儀容儀表以及精神面貌更加要注意。面試必須要穿正裝，這是一個態度問題，老闆會認為你很在乎這份工作，對上位者也是起碼的尊重。
2.面試中多用「您」、「請」、「謝謝」、「對不起」、「沒關系」。少用「我怎麼怎麼樣」語氣詞「嗯」、「呢」、「啦」、「吧」及口頭禪「那麼」、「就是說」。這都是面試最大的忌諱，如果你有，現在馬上改掉。
3.學會保持微笑。面試中不要滔滔不絕地說，要注意聆聽，一直微笑。在回答問題時要掌握好時間。自我介紹時要切合主題，並掌握幾個具體要點如：人際關系、興趣愛好等，要簡潔幾句話帶過，主要應當強調你的應聘動機及想要應聘的職位。
4.面試中的交流談話階段，你要圍繞著以下幾個點來突出自己，為自己加分。①獨立解決問題的能力②具有創意思維③為人小心謹慎④能夠與人相處融洽⑤非常合群，不事多⑥組織能力強。只要把這些表現出來，這次面試你就穩操勝券了！
註：.當提及工作經歷的時候應盡量避免提及具體。一帶而過為宜。例如從最近的一份工作談起，主要內容最好和應聘的崗位有關，提出最有利於新工作的職務經
歷。最好也能說明曾擔任何種職務、實際成績、業績等。因為你說多了以前乾的有多麼好，對以前公司具有多麼深遠的影響，面試官會問你為什麼走。而反之呢，他
會認為你是以前工作沒干好才來換工作。以上兩種情況發生哪件都不是好事，所以盡量少說。
面試後：狂拍面試官馬屁，最好把自己拍惡心。
面試最後免不了要做最後的寒暄，相信經過上面的工作，面試官已經對你印象極佳並有意拉攏你，和你打好關系。這時候你就要接招了，力所能及的拍他馬屁，讓
他知道你明白他的意思，並且接受。如：您聘用我不僅是對我的認可也是對您手下人力資源部同事的一個認可，接下來我會怎麼怎麼做來不辜負您對我的期望之類。
這樣你們成了同一條船上的人，在老闆面前他會竭力為你說好話，今後工作你還不混的風聲水起那就是你人品有問題。
⑵ 企業資源計劃（ERP）考試題
一、企業信息化的只是范圍太廣了，大致包括：OA、ERP、HR、及相關硬體網路集中管理等，ERP只是信息化的一個分類，詳情：http://ke..com/view/32922.htm！
二、企業業務流程一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式，主要是整合資源、協調辦公的作用，特點：1. 節省時間與金錢（節約成本）。2. 改善工作質量（提高工作效率）。3. 固化企業流程。4. 實現流程自動化。5. 實現團隊合作。6. 優化流程。7. 向知識型企業轉變。詳情：http://ke..com/view/686289.htm
三、ERP名為企業資源計劃，就是將企業的資源利用最大化，即整合物流、資金流、信息流，以最高的效率和最低的成本創造出最高的效益。
四、金蝶K3 v10.4的生產管理包括生產數據和生產任務兩大塊。生產數據主要處理生產任務所需要的前端數據，如：BOM、主生產計劃、物料需求計劃等。生產任務主要是利用生產數據所制定的一些計劃執行生產，及相關計劃管理！
五、ERP實施共分為：前期調研、開發、實施培訓、試運行、正式上線幾個階段！
六、金蝶的實施方法參考五幾個步驟！
七、實施計劃書、企業實施小組架構圖、實施進度表、客戶意見反饋表、培訓資料、試運行報告！
八、SCM名為供應鏈管理，是ERP三個流中的物流，也是MRP的核心，其關鍵的理念是：在需要的時候提供需要的數量！特徵和作用詳見：http://ke..com/view/112992.htm
希望能幫到你！有相關問題也可以直接Hi我
⑶ 【生產計劃應試題】招聘你來是要淘汰在任的一個MPC計劃主管或者計劃員，你該如何開展工作【這個問題
有計劃地做事情，講求的是：什麼、為什麼、怎麼做、檢討。
您與面試官都知道MPC計劃是啥了，這跳過，剩下：
為什麼要淘汰在任的這一位MPC計劃主管或者計劃員？您的反問應該就可以讓面試官從側面了解你做事能力。
如果面試官不接受反問，我認為這種企業不如不要應徵了。
接著問：這位MPC計劃主管或者計劃員有直屬上司的（通常是），為什麼這位直屬上司不去自己動手裁員呢？
因為"怎麼做"與上述問答有關，憑空亂想其實沒必要，反而把自己形容成為一個大壞蛋。
⑷ 如何做好生產計劃與物料控制滿分答案
學習課程：如何做好生產計劃與物料控制 單選題 1.下列哪項不是鼓點式交貨方式的特徵 回答：正確 1 0 0 8 6 1. A 實現可預測性交貨 2. B 標准包裝 3. C 下游成本轉移至上游 4. D 庫存量由客戶指定 2.在實施推進式生產計劃時，企業內部下訂單的是下列哪個部門 回答：正確 1 0 0 9 0 1. A 市場部門 2. B 物料部門 3. C 裝配部門 4. D 包裝部門 3.在製造業企業的訂購和存量方式中，被稱之為貨窗式管理方式的是 回答：正確 1 0 0 9 3 1. A 定期的訂購方式存量管制 2. B S-s 管製法 3. C 批對批法 4. D MRP 輸入系統管理 4.關於呆料，下列說法不正確的是 回答：正確 1 0 0 9 6 1. A 呆料是物料從進入貨倉時產生的 2. B 呆料是指那些在貨倉中一段時期內不進也不出的物料 3. C 有些物料往往從采購之時開始就成為了呆料 4. D 物料部門成立專門的呆料小組非常有必要 5.生產物料可以量化成一個管理項目，即備料到位率。那麼，備料到位率的分母是 回答：正確 1 0 0 9 7 1. A 准時交貨的發料單數 2. B 備貨的單數 3. C 生產的發料單數 4. D 總的生產的發料生產單數 6.在建立准時化采購流程時，企業首先要關注 回答：正確 1 0 1 0 3 1. A 小批量請購時的合理單價 2. B 建立最適當的安全庫存 3. C 最佳采購時間與采購數量 4. D 控制物料庫存量 7.在具體制定考核指標時，生產計劃與物料控制部門要依據三個渠道。其中依據崗位職責說明書的是 回 答：正確 1 0 1 0 6 1. A 任務導向 2. B PQCD SME 3. C 管理要求 4. D 以上都不是 8.物料部門需要處理的工程更改包括客戶提出的整改和企業內部整改。下列哪項是兩者的區別 回答：正 確 1 0 1 0 8 1. A 更改前的物料處理 2. B 時間上的規定 3. C 更改後的物料處理 4. D 產品單價的變化 9.傳統上認為，下列哪項工作不屬於物料管理的范疇 回答：正確 1 0 1 0 9 1. A 物料計劃 2. B 采購 3. C 物料控制 4. D 倉儲 10.下列哪項不是貨倉的功能 回答：正確 1 0 1 1 1 1. A 組成物料 2. B 包管物料 3. C 采購物料 4. D 跟催物料 11.下列哪項不是物料准時備料的考量標准 回答：正確 1 0 1 1 9 1. A 供應商能夠准時交貨 2. B 物料控制部門能否跟進計劃 3. C 貨倉是否准時備料 4. D 物管是否能夠及時發料到生產線上 12.下列哪項可能是企業出現物料短缺的原因 回答：正確 1 0 1 2 0 1. A 緊急訂單 2. B 供應商脫期 3. C 產品設計臨時改變 4. D 以上都有可能 13.精益采購的極限目標是 回答：正確 1 0 1 2 3 1. A 原材料和外購件的庫存為零 2. B 實現企業內部JIT 系統的延伸 3. C 成為實施JIT 經營的必然要求和前提條件 4. D 完全暴露物料采購中的問題 14.在導致物料短缺的原因中，下列哪項不是物料控制部門的責任 回答：正確 1 0 1 2 6 1. A 生產計劃出現變更 2. B 物料計劃不合理 3. C 未設定合理的安全存量 4. D 對物料進度沒有進行有效控制 15.在實施拉動式生產計劃的過程中，負責解決技術問題以及產品品質問題的是 回答：正確 1 0 1 2 7 1. A 生產部門 2. B 生產計劃與物料控制部門 3. C 市場部門 4. D 客服部門
⑸ 生產運作518考點
第十章
一期量標准，又稱作業計劃標准，是指為製造對象在生產期限和生產數量方面所規定的標准數據，它是編制生產作業計劃的重要依據。批量是同時投入生產並消耗一次准備結束時間，所製造的同種零件或產品的數量。生產間隔期是指相鄰兩批相同產品（零件）投入或產出的時間間隔，生產間隔期是批量的時間表示。批量＝生產間隔期×平均日產量
生產周期是從原材料投入生產開始，到製成成品出產時為止的整個生產過程所需的日歷時間。生產周期法是依據各項訂貨的交貨日期和每類產品的生產周期標准，來規定各生產單位投入出產任務的方法。作業排序方法三種典型的移動方式 （1）順序移動方式：一批零件全部加工完成後，整批移動到下道工序加工（2）平行移動方式：單個零件加工完成後，立即移動到下道工序加工（3）平行順序移動方式：兩者混合
第九章
一ERP的基本思想是：將企業供應鏈上的各項業務流程，如訂貨、計劃、采購、庫存、製造、質量控制、運輸、分銷、服務、財務、設備維護、人事等，全面優化與集成，使企業與供應商、客戶能夠真正集成起來，進而通過客戶需求信息來拉動企業的決策和管理。
物料需求計劃系統的構成 MRP的輸入，MRP的計算或處理，MRP的輸出。MRP基本原理從相關需求庫存問題出發，通過製造業基本方程和製造工程網路，可以闡述物料需求計劃的基本思想，由此我們把物料需求計劃的原理概括如下：物料需求計劃MRP是在產品結構與製造工藝基礎上，利用製造工程網路原理，根據產品結構各層次物料的從屬與數量關系，以物料為對象，以產品完工日期為時間基準，按照反工藝順序的原則，根據各物料的加工提前期制定物料的投入出產數量與日期。BOM物料清單主要用來說明一個最終產品是由哪些零部件、原材料構成的，以及它們之間的結構層次、工藝生產順序、數量關系如何。
第八章
一 「庫存」； 狹義及傳統意義的理解，庫存是指「存放在倉庫中暫時派不上用場的物品」。
一般意義上理解，庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。閑置的資源就是庫存，與這種資源是否存放在倉庫中、是否處於運動狀態等沒有關系。運輸中的貨物是一種在途庫存。
二庫存的利弊分析
「利」的分析；1.滿足預期顧客的需求，縮短訂貨提前期2.保持生產的均衡與穩定。成品庫存可以較好地解決外部需求的不穩定性與內部生產的均衡性之間的矛盾。3.保持生產過程的連續性，防止生產過程中斷。這主要體現在工序間的在製品庫存。4. 分攤訂貨費用5. 防止缺貨：安全庫存。6 避免價格上漲或者說庫存還有「居奇」的作用。7利用數量折扣。
「弊」的分析；
1.佔用大量資金。從現實情況看，企業庫存資金的佔用是 驚人的，據美國十大公司的統計，庫存資金約占銷售總額的10％－20％。
2.會發生很多的庫存成本。也就是企業為持有庫存所需支出的各項費用。（訂貨成本、保管成本、購置成本等）（後面將詳細講述）
3.高庫存會掩蓋企業生產經營中存在的很多問題
三周轉庫存是指由周期性的批量采購或批量生產形成的庫存///獨立需求庫存是指那些隨機的、企業自身不能控制而是由市場所決定的需求產品的庫存。///相關需求庫存是指那些由其它物資的需求而引起需求的物品的庫存。安全庫存，是為應付需求、生產周期或供應周期等可能發生的不測變化而設置的一定數量的庫存。///調節庫存是為調節需求或供應的不均衡、生產速度與供應速度不均衡、各個生產階段的產出不均衡而設置的///在途庫存，是指處於運輸以及停放在相鄰兩個工作地點之間或相鄰兩個組織之間的庫存。
四庫存控制系統由輸出、輸入、約束和運行機制四部分組成，輸入是為了保證系統的輸出約束條件包括庫存資金的約束、空間約束等。運行機制包括控制哪些參數以及如何控制。在一般情況下，在輸出端，獨立需求不可控；在輸入端，庫存系統向外發出訂貨的提前期也不可控，它們都是隨機變數。可以控制的一般是何時發出訂貨（訂貨點）和一次訂多少（訂貨量）兩個參數。庫存控制系統正是通過控制訂貨點和訂貨量來滿足外界需求並使總庫存費用最低。
五庫存管理的ABC分類法就是在20－80律的指導下，分析企業的庫存，以找出佔有大量資金的少數物資，並加強對它們的控制。這樣，可以只用20％左右的精力就控制了80％左右的庫存資金的管理。而對那些只佔少量資金的多數物資，則施以較輕松的控制和管理。
一般而言：
A類：佔用了65％－80％價值的15％－20％的物資
B類：佔用了15％―20％價值的30％－40％的物資
C類：佔用了5％－15％價值的40％－55％的物資
六經濟訂貨批量
Q*=EOQ=(2DS/H)0.5 n=D/EOQ=訂貨次數 ROP=(D/52).LT=訂貨點 LP=訂貨時間
S=一次訂貨費或調整准備費 按年計算換算單位52周LP=2周
H=單位維持庫存費，H=p.h, p為單價，h為資金效果系數
D=年需求量
Q*=最佳訂貨批量經濟訂貨批量
七價格折扣模型
先求出EOQ和折扣點比較，再計算CT，然後進行結論
C=單價CT=H(Imax/2)+S(D/Q)+pD
第七章
一中期生產計劃主要包括兩種形式的計劃：綜合生產計劃與主生產計劃。
二比較
主生產計劃,MPS）要確定每一具體的最終產品在每一個具體時間段內的生產數量。它是綜合生產計劃的具體化。
綜合生產計劃，它是對企業未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡所作的概括性構想，是根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業未來較長一段時間內產出內容、產出量、勞動力水平和庫存水平等問題所作出的決策、規劃和初步安排。
三短期生產計劃，屬於作業層計劃。其計劃期長度在六個月以下，一般為月或跨月計劃。它是年度生產計劃的具體實施計劃。短期生產計劃所處理的問題基本上是有關企業內部日常的作業管理問題。短期生產計劃的計劃種類主要包括物料需求計劃和生產作業計劃。
物料需求計劃是將MPS分解展開為構成產品的各種物料的需要數量和需要時間的計劃，以及這些物料投入生產或提出采購申請的時間計劃。
生產計劃指標主要指的是年度生產計劃指標。這些指標主要包括：
品種指標，產量指標，質量指標，產值指標，出產期
四按編制滾動計劃的方法，整個計劃期被分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執行計劃，後幾個時間段的計劃為預計計劃。執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。每經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內、外條件的變化，對原來的預計計劃作出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃變成了執行計劃。
五制定綜合生產計劃的基本決策思路
一是「穩妥應變型」是根據市場需求制定相應的計劃，即，將預測的市場需求視為給定條件，而從企業供給方面尋求滿足預測的市場需求的解決方案，通過有效地調整企業的生產能力，使得企業能夠穩妥地應變市場需求的波動
二是「積極進取型」基本思路是主動出擊，通過調節需求模式，影響和改變企業的市場需求，調節對資源能力的要求來達到有效地、低成本地滿足需求的目的。
六制定綜合生產計劃的基本策略
主要指的是上節所講的「穩妥應變型」決策思路中各種調整生產能力方法的組合使用。因為，「積極進取型」決策思路中各種方法的運用主要應歸於營銷職能之內，並且可先假設在「積極進取型」思路可採取的各種調節需求模式的方法對需求的影響已經被計入需求量中。
七比較 MTS企業編制年度生產計劃的核心內容是確定品種和產量。無交貨期設置問題（顧客可直接從成品庫提貨）。MTO
八收入管理最初稱收益管理是在不同時期對具有不同需求的顧客採取不同的產品/服務定價以產生最大收入或收益的綜合計劃策略。
九計算現有庫存量It =It-1+Pt– max( Ft ,COt ) It:t周末的現有庫存量Pt:t周的MPS生產量，Ft:t周的預計需求COt:t周准備發貨的顧客訂貨量
第六章
一設計能力是新建或改擴建企業時工廠設計任務書和技術文件中所規定的生產能力。它是按照設計規定的產品方案、技術裝備和各種設計數據要求計算出來的應該達到的最大產量。
查定能力是指在沒有設計能力或雖有設計能力，但由於企業的產品方案、設備條件和技術組織條件已發生較大變化，原有的設計能力已不能反映實際情況，需要重新核定的生產能力。
現實能力，也稱為計劃能力，是指企業在計劃期內，充分考慮了企業現有的和能夠實現的各種技術組織措施後，在計劃年度實際可達到的生產能力。
二生產能力的度量形式 產出度量：按組織一定時間內出產產品的實物量或提供服務的數量來度量生產能力。投入度量：按組織所擁有的資源的數量來度量生產能力。
三在以對象專業化為生產組織方式的企業組織中，通常採用產出度量形式。（為什麼？）
產品品種比較少，產出比較明確。在以工藝專業化為生產組織方式的企業組織中，通常採用投入度量形式。（為什麼？）
產品品種較多，數量較少，用投入度量比較方便
四長期生產能力計劃(取得生產能力的時間一般在一年以上)具有戰略性質，是考慮長期需求預測、企業長期發展戰略和產品開發計劃的基礎上，對企業生產能力作出的規劃。
長期生產能力調節因素：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。
長期生產能力計劃可分為擴張型和收縮型兩類。
擴張型能力計劃是企業在現有正常生產能力的條件下，按照企業長遠經營目標的要求，為了滿足末來需求，作出如何擴大生產能力的決策。
如何擴大生產能力一般可以採取如下三種策略。
一是一次擴張策略(積極策略)積極策略中的能力擴大時間超前於需求，每次擴大規模較大，但兩次擴大之間的時間間隔較長。可以較快形成生產能力以出產產品，滿足市場需求。但這種策略的需要短時間內籌集大量資金，而且風險較大，如果擴張後生產能力嚴重過剩，則會造成損失，加大成本。
二是逐步擴張策略(消極策略)消極策略中的能力擴大時間滯後於需求，每次擴大規模較小，但兩次擴大之間的時間間隔較短。優點是比較穩妥，風險較小，資本籌措比較容易，但不足之處是有可能失去市場，造成機會損失。三是中間策略
五中短期能力計劃(取得生產能力的時間一般在一年以內)，它的最大特點是當年可供使用的設備、廠房等固定資產數量已經基本固定，即使當年投資增添固定資產，也很難在年內形成生產能力。因此要擴大生產能力。可以從三個方面著手。
提高設備利用率和生產效率（增加班次；減少設備停工檢修時間；降低工時定額）2.利用外部資源方式（外協；外購）3.利用庫存調節方式（季節性商品，淡季也生產，以彌補旺季生產能力不足。）
六規模經濟：在一定條件下，生產規模（設施規模）越大，產出的平均成本越低。（固定成本及初始投資的分攤情況；學習效應的影響等）規模不經濟：但是，當規模擴大到一定程度時，總成本又會變高。（內部管理成本增加、效率降低等）
七學習效應：指當一個人或一個組織重復地做某一產品時，做單位產品所需的時間會隨著產品數量的增加而逐漸減少，然後才趨於穩定。學習曲線：表示單位產品生產時間與所生產的八產生產能力是指企業的設施，在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。品累積產量之間的關系的一條曲線
服務業與製造業生產能力計劃的比較
特 性 製造性生產 服務性運作
輸出品的形態 有形的產品 無形的服務
產品/服務的儲藏 可庫存 無法儲藏
生產/運作設施規模 大規模 小規模
生產/運作場地數 少 多
生產資源的密集度 資本密集 勞動密集
生產和消費 分開進行 同時進行
與顧客的接觸頻度 少 多
受顧客的影響度 低 高
顧客要求反應時間 長 短
質量/效率的測量 容易 難
第五章
一設施布置就是指合理安排企業或某一組織內部各個生產作業單位和輔助設施的相對位置與面積、車間內部生產設備的布置。設施布置的基本目標在於使企業內部的物流暢通、內部人員和外部顧客出入方便、工作效率高、運輸成本低。
總的來說，設施布置可分為兩大任務：一是工廠總平面布置（廠區總體布置）二是車間布置（主要指設備布置）
二生產單位專業化原則主要是指：工藝專業化原則指按照工藝專業化特徵建立生產單位（分廠、車間、工段或班組），形成工藝專業化的生產單位。，對象專業化原則也稱為產品專業化原則，是指按照產品（或零件、部件）／顧客建立生產單位。
三 工藝專業化形式的優點：①對產品品種變化有較強的適應能力（設備不是為某一種產品配置）；②設備的利用效率較高；③工藝管理方便（有利於同類技術交流，工人培訓、設備維修或技術指導也比較容易）；④生產系統可靠性高。
工藝專業化形式的缺點：①物流比較復雜，加工路線長，生產過程的連續性較差；②運輸量大，運輸成本高；③在製品佔用量多，生產周期長（生產單位之間運送時增加了驗收、清點、存放、停頓、領取等活動）；④組織管理工作較復雜；⑤耗費的非生產時間較多，生產效率低。
設施布置的原則1設施布置應滿足生產過程的要求，以避免互相交叉和迂迴運輸。2.生產聯系和協作關系密切的設施應相互靠近布置。盡可能使物料運輸距離最短。3.設施布置應盡可能緊湊合理，有效利用面積。 4.要合理地劃分區域。5.充分利用外部環境提供的便利條件。6.留有合理的擴展餘地。7.有利於安全，有利於職工工作生活質量的改善。 8.設施布置應注意與社區環境相協調。
四設施布置的類型按工藝過程布置，按產品布置，固定式布置，按成組製造單元布置。
五作業相關圖法
A絕對重要5 , E特別重要4 , I重要3 , O一般2 , U不重要1 , X不予考慮0
從-至表就是一個表示物料從一個設施到另一個設施的運輸次數、運輸距離、運輸量或運輸成本（費用）的統計表
六裝配線平衡，又稱工序同期化，就是對於某裝配流水線，在給定流水線的節拍後，求出使裝配線所需的工作地（或工位、工作站）數量和工人數最少的方案。
r=計劃期有效的工作時間/計劃期內的產量=節拍
、
第四章
一影響設施選址的一般因素 經濟因素，政治因素，社會因素，自然因素
服務設施選址的特殊考慮因素 顧客到服務提供者處：必須接近顧客群，其設施位置對經營收入有重要影響。人群密度、收入水平、交通條件。賓館、飯店、銀行、商場等。服務提供者到顧客處：家政服務類的。交通條件比較重要。服務提供者與顧客在虛擬空間內完成交易：網上服務；郵政服務；電話服務等。技術因素比較重要。
一 生產運作流程就是指能夠將一定輸入轉換為一定輸出的一組相互關聯的活動（任務）。
流程是具有特定輸入和輸出的一組相關活動（任務）。
一個流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。
二 流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）。 相關性——流程的活動是互相關聯的。動態性——流程中的活動具有時序關系。層次性——活動中又有子流程 結構性——有串聯，並鏈，反饋等結構 。
三 生產運作流程的類型1.連續流程與離散流程2.面向庫存生產的流程與面向訂單生產的流程3.節拍流程與非節拍流程。4.單件小批作業流程和流水作業流程
生產運作流程的構成要素1投入2.產出3.任務4.物流和信息流5.庫存
四 節拍是指連續完成相同的兩個產品（或兩次服務，或兩批產品）之間的間隔時間。
瓶頸，通常把一個流程中生產節拍最慢的環節
空閑時間是指工作時間內沒有執行有效工作任務的那段時間，可以指設備或人的時間
生產能力是指一個設施的最大產出率。設施可以是一個工序、一台設備，也可以是由若干工序或若干設備組成的一個流程，或者可以是整個企業組織。生產能力利用率：相對與生產能力所實際獲得的產出。只有瓶頸工序的利用率是100%。流程平衡指的就是一個流程中各個工序的生產能力基本相同。實際上要解決的是流程中各個環節同步化問題。目的是達到生產線上各個工作站的工作負荷相等，使各個工作站的作業時間相同。生產周期是指要加工的產品從以原材料的狀態進入一個生產運作流程，直至變換成完成品為止，在生產運作流程中度過的全都時間。
五 「業務流程重構BPR就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性/顯著性 的成就」。
BPR的主要思想與原則（1）從職能管理到面向業務流程管理的轉變（2）注重整體流程最優的系統思想（3）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（4）充分發揮每個人在整個業務流程中的作用（5）客戶與供應商是企業整體流程的一部分（6）信息資源的一次性獲取與共享使用
第二章
一企業戰略是企業為求得生存和發展，在較長時期內對生產經營活動的發展方向和關系全局問題的重大謀劃。 戰略管理是指在企業戰略的形成及其實施過程中，制定的決策和採取的行動。制定企業戰略要回答的3大問題 我們現在在哪裡，我們想到哪裡去，我們如何到達那裡。企業戰略的三個層次 公司戰略，事業戰略，職能戰略。
二 縱向（垂直）一體化：企業自行生產其投入(向後或向上游整合)，或自行處理其產出(向前或向下游整合)縱向（垂直）一體化優點：1.可以提高競爭者的進入障礙2.提高專用資產投資效率3.保證產品質量4.便於加強計劃與控制。縱向（垂直）一體化缺點：1.成本劣勢
2.缺乏適應技術變化的能力3.當需求不穩定時，其有極大風險，協調也很困難
三 生產運作策略是指企業在其經營戰略的總體規劃下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標的謀劃。三大內容生產運作的總體策略，產品或服務的選擇、設計與開發策略，生產運作系統的設計策略
生產運作的總體策略通常有五種：1.自製或購買：自製或購買有不同的層次；一般不可能全部自主2.低成本和大批量：適用標准化、需求量大的產品或服務；高投資的專用設備3.多品種和小批量：適用個性化的產品或服務，但效率難提高。4.高質量5.混合策略：多品種、低成本、高質量；大量定製生產
1.產品或服務的選擇策略：很關鍵，須考慮以下因素。
產品市場需求的不確定性（多晶硅，電動車），外部需求與內部能力之間的關系，原材料、外購件的供應（製造大飛機），企業內部各部門工作目標上的差別
2.產品或服務的開發與設計策略，做跟隨者還是領導者，自己設計還是請外單位設計
買技術或專利，做基礎研究還是應用研究
第一章
一生產運作就是一切社會組織將其輸入(各種資源要素)轉化、增值為輸出(有形產品或無形勞務)的過程。
製造性生產類型的劃分如下1)連續性生產與離散性生產(按照工藝過程的特點)(2)備貨型生產(MTS)與訂貨型生產(MTO)(根據用戶對產品的需求特性)(3)大量生產、成批生產與單件生產(根據產品或服務的專業化程度)連續性生產又稱流程式生產，是指在生產過程中，物料均勻、連續地按一定工藝順序運動,在運動中不斷改變形態和性能，最後形成產品的生產。
離散性生產是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最後形成產品的生產。其中有一種可稱為「加工裝配式生產」。備貨型生產MTS是指通過市場預測,按已有的標准產品或產品系列進行的生產，生產的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。貨型生產MTO是以顧客的訂單為依據，按用戶特定的要求進行生產。備貨型生產的特點 產品標准化程度高；生產效率高；能夠及時滿足顧客共性化需求，用戶訂貨提前期短；有利於企業編制計劃並按計劃組織生產活動；但庫存水平高，有時也會出現產品短缺；且難以滿足顧客個性化的需求
訂貨型生產的特點 產品標准化程度低，專用性強；生產效率低；用戶訂貨提前期長；但對顧客個性化需求的滿足程度高；但庫存水平低；不必經過分銷渠道銷售
⑹ 誰有中國科學技術出版社出版的《生產計劃與控制》考試復習材料
第一章 緒論
第一節 生產和生產系統
1、生產是人們創造產品和提供服務的有組織的活動，將投入的生產要素轉換成有效用的產品和服務的活動便可稱為生產。
2、生產系統模型：
第二節 生產管理及其發展歷程
1、製造企業的基本職能：營銷、生產、財務
2、製造業和服務業的差異：
製造業 服務業
產出的產品 有形的 無形的
投入的主體 物料 人力
轉換過程 資本密集型 勞力密集型
第三節 工業企業生產系統的構成
1、生產過程規劃的職能：
（1）長期能力規劃：涉及所有生產線，一般由生產主管負責。
內容：廠址及設施選擇、生產規模和能力設定、資質或外購策略、只要資源供應商的選定、生產過程中生產流程和新自動化體統的選擇等。
（2）中期規劃：面向產品族，稱之為綜合計劃，由生產管理部門負責。
內容：生產資源配置，編制各項資源計劃，包括人力計劃、庫存計劃、動力需求計劃、材料供應計劃和設備改造計劃等。
（3）短期計劃：只管某一項產品，由工廠的生產管理人員負責，稱之為主生產計劃。
內容：規定各種零部件的生產數量及時限。
（4）生產作業計劃與控制系統：由製造部門的生產管理人員負責。
內容：編制零、部件生產計劃、材料采購計劃、作業計劃。
2、生產作業計劃和控制系統的設計：
（1）水池式：生產控制著眼於保持庫存量以維持生產過程的正常進行。
（2）推動式：著眼於提前期信息，用以管理和控制物流。推動式是提前准備好材料和零部件，按需求發送到下一個生產環節或倉庫，按計劃來推動生產過程的物流。MRP
（3）拉動式：著眼於降低生產過程各個環節的儲備量。准時制生產(JIT)
（4）同步製造：同步製造的理論基礎是哥德納特提出的約束理論，整個生產系統績效取決於生產作業中的瓶頸環節。
第二章 企業製造戰略
第二節 產品贏取訂單要素的確定
1、贏單要素：指企業的競爭優勢重點所在，反映該企業鎖提供產品和服務的差異性。
2、達標要素：則是魔球競爭優勢的約束條件。
第三節 製造過程選擇
1、生產過程結構的分類：
（1）連續生產：連續生產是根據需求而常年無間歇性地生產產品，從原料投入到產品產出全過程自動化，如煉銅、化工、煉鋼等行業。
（2）大量生產：大量生產的產品品種與連續生產比較起來要多一些，但產品數量很大。汽車工業、電子工業。
（3）批量生產：批量生產產品的品種較多，而每個品種的產量較少，間歇性生產。機床製造、輕工業機械製造業。
（4）單件生產：單件生產產品的品種多而每一品種的產品數量很少。生產周期長。重型機械製造等行業。
（5）項目生產：項目生產產品的體積龐大，難以搬運甚至固定不動，如船舶、飛機、橋梁和高速公路的構建。
2、生產管理原則：
（1）傳統的生產管理遵循3S原則：專門化、簡單化、標准化
（2）近代企業則逐漸轉向多元化原則，為了適應市場不斷變化和客戶的個性化需求，提供多樣化的產品並追求生產柔性。
第三章 產品開發與設計
第一節 產品開發的決策
1、新產品：是指在原理、用途、性能、結構、材料等某些方面具有新的改進的產品。
2、新產品的種類：
（1）全新產品：指採用新的原理開發的產品，這種新產品是應用新理論、新技術、新專利等研究成果研製的產品
（2）換代新產品：指設計原理基本不變，部分地採用新技術、新結構或新材料，從而使產品的功能、性能或經濟指標有顯著改善的產品。
（3）改進新產品：指對老產品採用技術措施改進開發的產品，其性能、結構、外觀、式樣有一定改進和提高的產品。
3、產品開發：就是企業在開發新產品、改進老產品、採取新技術和改變生產組織時所進行的一系列技術活動。
4、產品開發的種類：
（1）產品開發：包括開發新產品和改造老產品。
（2）生產方法開發：是在生產過程中勞動者運用勞動工具作用於勞動對象的技術組合和加工方法，這種開發主要是伴隨製造新產品或改進老產品及為降低產品成本提高生產效率而進行的新工藝的研發，如發明新的加工方法或操作方法等。
（3）生產手段開發：主要包括對現有設備的更新改造、涉及和製造各種先進的專用設備 和工具，這種研究開發主要是圍繞新產品的開發和生產能力的提高而進行的企業技術設備和生產設施的改造。
5、產品開發策略選擇：
（1）領先型開發策略
優點：使企業在競爭中處於強有力的領先地位，以爭取技術優勢和壟斷利潤
缺點：風險大，若決策失誤，會給企業帶來很大的損失。
要求：企業具有獨立的研究機構和開發機構、較強的技術研究開發能力和宏厚的資金，能從技術上預見到未來市場的潛在需求。
（2）追隨型開發策略
優點：不僅減少了投資的風險性，還能通過改進新產品暴露出來的缺陷而後來居上。
缺點：受到專利的限制以及市場局限性的制約。
要求：第一，企業要有較強構成威脅的競爭對手的情報要了如指掌；第二，要有較強的研究與開發條件以及笑話、吸收和創新的能力，善於巧妙地在他人研究成果的基礎上，從國情、市場行情和廠情出發，研製出具有自己特色的新產品。
6、產品開發的方式：獨立開發、技術引進、技術引進與獨立開發相結合、聯合開發、委託開發。
第二節 產品設計
1、產品設計的程序：
（1）編制技術任務書
（2）方案設計
（3）技術設計
（4）工作圖設計
2、價值工程：運用集體的智慧和有組織的活動，通過對產品（或服務）進行功能成本分析，用最低的壽命周期成本實現必要的功能。
3、成組技術的原理：成組技術是研究如何識別和發覺生產活動中有關實物的相似性，並把相似的問題歸類成組，尋求解決這一組問題相對統一的最優方案的一張科學方法。相似性分析方法是成組技術的基本分析方法。
4、質量功能配置：是通過一定的市場調查方法獲取顧客需求，並採用矩陣圖解法將顧客需求分解到產品開發的各個階段和各職能部門中，通過協調各部門的工作以保證最終產品質量，使得設計和製造的產品能真正地滿足顧客的需求。
5、並行工程的特點：
（1）採用團隊工作工作方式
（2）設計過程的並行性
（3）設計過程的系統性
第三節 工藝設計
1、工藝設計的基本內容包括：
（1）產品圖紙的工藝分析和審查
（2）擬定工藝方案
（3）編織工藝規程
（4）工藝裝備的設計和製造
第四章 生產過程的規劃與設計
第一節 生產過程的類型
1、生產過程組織類型：
（1）按對象原則的生產過程組織（產品導向型）
內容：按某種產品來組織生產單位，將生產這種產品鎖需要的各種工序和設備裝置集中在一個生產單位。
優點：對勞動技能要求不高，培訓和直到工作量不大，計劃和控制生產較方便。高產量、低成本，便於計劃和控制。
缺點：高的初始投資，適應性差
（2）按工藝原則的生產過程組織（工藝導向型）
內容：工藝導向型生產過程是按生產工藝來劃分生產單位。
優點：具有產品柔性，即有適應生產不痛類型產品的能力，初始投資較小
缺點：需要較熟練的勞動技能，培訓和知道操作的要求高，生產計劃和控制也比較復雜。
（3）模塊式生產（重復型）
內容：按傳統組織生產的兩種基本途徑進行的。
2、成品庫存類型：
（1）存貨生產：要預測各種規格各種的產品市場需求量，依據預測結果確定生產數量以及企業成品、半成品倉庫和經銷商倉庫的庫存數量。
（2）訂貨生產：根據客戶的訂單匯總而定，適用於規格品種多、個性要求較多的工業產品生產。
第三節 生產系統的定位
1、生產系統的定位：指產品設計類型、生產過程類型和產成品庫存類型的組合選擇，包括選定客戶產品或標准產品，按產品導向或過程導向組織生產，按存貨生產或訂單生產等。
2、產品設計和生產過程組合策略
策略 產品設計類型 生產組織類型 庫存類型 生產過程類型
純策略Ⅰ 客戶產品 工藝原則 訂單生產 單件、小批生產
純策略Ⅱ 標准產品 對象原則 存貨生產 大量、大批生產
3、生產柔性的分類
（1）產品柔性：指生產系統從生產某種產品快速轉變到生產另一種產品或品種的能力。
（2）產品柔性：指快速增加或減少生產數量的能力，當市場需求達到高峰或低谷時，或者依靠儲備已難以滿足客戶需求的情況下則要求產量柔性。
4、產品—生產過程矩陣
A
產量低
常為一種產品 B
多種品種
產量低 C
少數主要產品
產量較大
D
高標准化
大量生產
1
單件生產
2
批量生產
3
裝配線和生產線
4
連續生產
第五章 需求預測與生產計劃
第一節 需求預測
1、選擇需求預測方法：
（1）定性預測方法：主要靠專家的知識、經驗和綜合分析判斷能力，來預測其發展變化趨勢和水平的非數量化方法。
①專家會議法
②德爾菲法
③銷售人員意見綜合法
（2）定量預測方法：是利用數學手段以數量的形式准確地揭示事物發展變化趨勢或水平的預測方法。
①簡單平均法
②移動平均法
③加權移動平均法
④指數平滑法
⑤因果分析法
第二節 生產能力的測定
1、生產能力：指企業的固定資產，在一定時期內和在一定的技術組織條件下，經過綜合平衡後所能生產的一定種類產品最大可能的量。
2、生產能力的種類：
（1）設計能力
（2）計劃能力
（3）實際能力
3、生產能力的計量單位：
（1）具體產品：
適用性：品種單一的大量生產企業中
（2）代表產品：一般選代表企業專業方向、在結構工藝方面相似的產品，總勞動量（即產量與單位勞動量乘積）最大的產品。
適用性：多品種生產的企業中，結構、工藝和勞動量構成相似的產品。
（3）假定產品：是由各種產品按其總勞動量比重構成的一種假象產品。
適用性：在產品品種數較多，各種產品的結構、工藝和勞動量構成差別較大。
第三節 綜合生產計劃的編制
1、綜合生產計劃：又稱為生產大綱，是根據市場需求預測和企業所擁有的生產資源，對企業計劃期內的生產的內容、出產數量以及為保證產品的出產所需勞動力水平、庫存等措施鎖作的決策性描述。
2、企業綜合生產計劃工作的內容包括：制訂的策略、確定各項生產指標；粗能力平衡；制定綜合生產計劃方案；組織實施綜合生產計劃；檢查考核綜合生產計劃的完成情況。
第四節 主生產計劃的制定
1、主生產計劃：要確定每一個體的最終產品在每一具體時間內的生產數量，把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。
2、粗生產能力計劃方法：
（1）能力清單法
（2）資源描述法
（3）綜合因子法
第六章 製造資源計劃與企業資源規劃
第一節 物料需求計劃
1、物料需求計劃：
（1）獨立需求：是指對一種無聊的需求與對其他物料需求之間是無關的。
（2）相關需求：是指一種無聊的需求與其他無聊的需求具有內在的相關性。
2、開環MRP系統結構示意圖
3、產品結構樹會畫。 P141
4、批量規則：批量即生產量或采購量的大小。
（1）靜態批量規則：固定批量法FOQ、經濟訂貨批量法EOQ
（2）動態批量規則：固定訂貨間隔期法、直接批量法、最小總成本法
5、最小總成本法計算。 P144
6、MRP系統更新：MRP系統的一個重要功能是根據計劃實際執行情況及時對計劃進行更新。更新方法主要有2種：重新生成方式、凈變更方式。
7、MRP計算。 P146
第二節 製造資源計劃
1、閉環MRP系統與開環MRP系統的區別：在生成物料需求計劃後，依據生產工藝，推算出生產這些物料所需的生產能力，即制訂生產能力需求計劃。然後與現有的生產能力相對比，檢查該計劃的可行性。若不可行，則返回修改物料需求計劃或主生產計劃，直至達到滿意的平衡。隨後進入車間作業控制子系統，監控計劃的實施情況。
2、MRPⅡ：是指製造資源計劃，是在MRP基礎上擴展財務管理（含成本管理）的功能而形成的適應製造企業的綜合信息系統。
3、MRPⅡ的特徵：與MRP相比，MRPⅡ不僅是一個計劃系統，更是一種管理模式。
（1）計劃的一貫性與可執行性
（2）管理的系統性
（3）數據的共享性
（4）具有動態應變和模擬功能
（5）物流與資金流的統一
第三節 企業資源計劃
1、ERP：是以供應鏈管理思想為基礎，以現代化的計算機及網路通信技術為運行平台，將企業的各項管理集成於一身，並能對供應鏈上所有資源進行有效控制的計算機管理系統。
2、ERP與ERPⅡ的差異：
（1）資源管理的范圍不同
（2）支持的生產方式不同
（3）管理功能方面的差異
（4）事物處理控制的差異
（5）跨國經營事務處理方面的差異
（6）信息技術方面的差異
第七章 生產作業計劃
第一節 大量流水生產的生產作業計劃
1、生產作業計劃：
2、大量流水生產的特點：專業化程度高，流水線固定生產一種或幾種製品，每個工作地固定完成一道或幾道工序；工藝過程是封閉的，生產對象在流水線上完成其全部或大部分工序；工作地按工藝過程的順序排列，生產對象在工作地間單項移動；生產過程分解為許多獨立的可在相等的時間間隔內完成的工序，生產對象按照同意的生產速度進行生產，具有明顯的節奏性；各工作地之間有傳送裝置連接。流水生產具有高度的連續性、比例性、平行性。
3、節拍：是流水線上出產兩個相同製品的時間間隔。
4、節拍的確定：
（1）代表產品換演算法
（2）勞動量比例分配法
5、看管周期：為了使間斷流水線有節奏地工作，需要平衡流水線上各工序的生產率。為此就必須規定一段時間跨度，每道工序在該時間內生產相同數量的製品。該時間跨度為看管周期。
6、在製品佔用量定額：指在必要的時間、地點和一定的生產技術組織條件下，保證均衡生產所必需的最低限度的在製品數量。
7、在製品佔用量（Z）：指從原材料投入到成品入庫為止，尚處於生產過程中未完工的各種製品。
（1）車間或流水線內部在製品佔有量Zin：是Z1 、Z2 、Z3、 Z4四種佔用量之和。但連續流水線不包括周轉佔用量，間斷流水線不包括運輸佔用量。
①工藝佔用量Z1：是指流水線內各工作地上正在加工、裝配或檢驗的在製品數量。
②運輸佔用量Z2：是指流水線內各工序之間運輸裝置上被運送的在製品數量
③流動佔用量Z3：是指間斷生產條件下流水線上兩個相鄰工序之間由於生產率不同，為使每個工作地能夠連續完成看管期產量，在供需之間存放的在製品數量，又稱為流動佔有量。
④保險佔用量Z4：流水線的保險佔用量是為防備發生意外事故時，用以保證連續生產正常進行而儲備的在製品數量。
（2）車間或流水線之間在製品佔有量Zst：是Z5 、Z6 、Z7三種佔用量之和。
①庫存流動佔用量Z5：是由前後車間或流水線之間生產率不痛或工作制度（班次或起止時間）不痛而形成的在製品佔用量。
②車間之間運輸佔用量Z6：是停留在車間之間的運輸工具上和等待運輸的在製品佔用量。
③庫存保險佔用量Z7：由於供應車間或流水線因意外原因造成交付延遲時，為保證需用車間正常生產而設置的在製品佔用量。
8、大量流水生產的生產作業計劃編制方法——在製品定額法。
在製品定額法：根據大量生產的特點，用在製品定額作為規定生產任務數量的標准，按照工藝過程逆序連續計算方法，依次確定車間的投入和產出任務。
第二節 成批生產的生產作業計劃
1、生產批量：指消耗一次准備結束時間的條件下，連續生產一批相同製品的數量。
2、生產間隔期：指相鄰兩批相同製品投入或產出的時間間隔。
3、生產批量與生產間隔期的關系：Q=Rnd ，當平均日產量nd不變時，生產間隔期R與批量Q成正比
4、設備損失系數閥值的確定因素：零件的價值與生產類型。通常，價值小的零件，加工批量可以取大些，故相應的δ值取小些；相反，價值大的零件，加工批量可以取小些，故相應的δ取大些。對於大批量生產類型企業，δ較小；小批量生產類型企業，δ較大。
5、生產周期：指製品從原材料投入到成品出產所經歷的整個生產過程的全部日歷時間。
6、生產提前期：生產提前期是指毛胚、零件或部件在各個工藝階段出產或投入的日期比成品出產的日期應提前的時間長度。
7、成批生產的生產作業計劃編制方法——累計編號法。
累計編號法：通過產品的交貨日期可以逆序計算出各工藝階段的提前期，再通過提前期與量之間的關系，將提前期轉化為投入量與出產量。這種基於提前期的方法稱為累計編號法。
8、調整負荷的措施：
（1）常用的降低負荷的措施：
①修改進度日程。將某些生產任務從負荷過重的時間段移動到負荷較輕的時間段，採用時應注意移動造成的對前序的影響或對交貨期的影響。
②壓縮製品在工作中心的等待時間，如在不停機的情況下，預先做好某些調整工作。
③組織平行順序加工
④將標准批量拆分為若干個小批量。
（1）常用的臨時提高有效生產能力的措施：
①採用備選設備或工藝路線。
②增加工人，增加班次，從而增加有效工作時間。
③外協加工
第三節 單件小批量生產的生產作業計劃
1、單件小批量生產的特點：企業所生產產品的品種多，每個品種的產量很小，基本上是按照客戶的訂貨需要組織生產；產品的結構與工藝有較大的差異；生產的穩定性和專業化程度很低。生產設備採用通用設備，按照工藝原則組織生產單位。每個工作中心承擔多種生產任務的加工。產品的生產過程間斷時間、工藝路線和生產周期均長。但是，單件小批量生產方式具有生產靈活，對外部市場環境有較好的適應性等優點。
2、單件小批量生產的生產作業計劃所要解決的主要問題：如何控制好產品的生產流程，使得整個生產環節達到均衡負荷，最大限度地縮短生產周期及按訂貨要求的交貨期完成生產任務。
第四節 作業排序
1、作業排序問題的分類：
（1）基本形式的作業排序：
①勞動力排序
②生產作業排序
（2）按設備、工件和目標的生產作業排序：
①按設備的數量（單設備排序，多設備排序）
②按弓箭到達車間的情況（靜態排序，動態排序）
③按排序目標函數的性質（單目標排序，多目標排序）
2、SPT規則：優先選擇加工時間最短的任務。
3、EDD規則：優先選擇完工期限最早的任務，盡可能保證交貨即制定的規則。
4、要求會使用SPT、EDD、定理三、Johnson演算法（改進演算法）解決作業排序問題。PPT
5、虛作業：既不消耗資源又不佔用時間的箭線，僅僅是為了表示作業間邏輯關系而設置的，表示為虛箭線。
6、繪制規則：表示同一作業的箭線在網路圖中只能出現一次，每個箭線的首尾必須有結點；結點編號不重復，箭頭結點編號大一箭尾結點編號；網路圖中只能有一個始點事項和一個終點事項，中間事項必須有緊前事項與緊後事項；兩個結點間只能有一條箭線，否則將造成邏輯上的混亂；不允許出現迴路，即不能有循環現象。
7、網路計劃時間參數：
（1）借點時間參數：
①結點最早時間（ETj）
②結點最遲時間（LTj）
（2）作業時間參數：
①作業最早開工時間（ESj）
②作業最早完工時間（EFj）
③作業最遲開工時間（LSj）
④作業最遲完工時間（LFj）
⑤作業的總時差（Rij）
⑥作業的單時差（rij）
第八章 生產過程式控制制
第一節 生產過程式控制制概述
1、生產過程式控制制包括：生產進度控制、在製品控制、庫存控制、生產成本控制、生產率控制、生產質量控制、設備控制。
2、生產過程式控制制業務的實施程序步驟：現狀調查、比較判定、調整或修改、確認結果
3、生產調度機構的任務：
（1）檢查生產作業計劃執行情況，掌握生產動態，掌握在製品在各個工藝階段的投入和產出進度，及時解決生產中出現的各種問題
（2）檢查、督促和協助有關部門及時做好各項生產作業准備工作
（3）根據生產需要合理調配各種生產要素
（4）檢查在製品儲備情況，嚴格執行定額標准，防止過量與不足
（5）對各期生產計劃進行統計分析
（6）組織好廠級、車間調度會議，及時傳達指令，限期解決生產中的問題。
4、生產調度的原則：計劃性、統一性、全面性、預見性、及時性
5、廠部總調度室配備分為三種形式：
（1）按「條」分工
優點：有利於及早發現新產品投產後的問題，確保任務的按期完成。
缺點：不利於在同一車間全面協調所有產品的生產。
（2）按「塊」分工
優點：便於統籌兼顧。
缺點：不利於掌握和了解產品的全部生產過程。
（3）條塊結合分工
第三節 生產進度控制
1、生產進度控制的內容：
（1）投入進度控制：對產品（或零部件）開始投入日期、產量、品種及原材料、毛胚、零部件投入提前期的控制。
（2）出產進度控制：對產品（或零部件）的出產日期、出產提前期、出產量、出產均衡性和成套性的控制。
（3）工序進度控制：對產品（或零部件）在生產過程中警告過的每道加工工序的進度所進行的控制。
2、生產進度控制的方法：
（1）平衡線法：通過繪制產品產品生產周期控制圖、計劃交貨期圖和任務完成情況檢查圖等，來分析各生產環節實際進度和計劃進度的差異，以便採取改進措施，使生產過程按預定目標完成。（適用於同一產品重復生產，一次訂貨而分期交貨，合同期限較短的工業產品訂貨生產項目。）
（2）圖標控製法：是根據產量隨時間變化的對應關系，通過繪制坐標圖方式來描述生產進度及其變化趨勢，用以控制計劃執行的一種方法。
（3）准時制控製法：從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件（或物料），接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件（在數量和種類上相同）。
第四節 在製品控制
1、生產半成品控制的方法：①定期控制方法②連續檢查方法
2、定期控制方法與連續檢查方法的區別：對於前者，生產指令可於某時期期末發出也可不發出，這取決於庫存水平；對於後者，生產指令宗師在庫存水平降到或低於訂貨點水平時發出，與時間長短無關。
⑺ 數學建模試題:生產計劃
使用lingo建模，源程序如下：
max=2*x1+3*x2+4*x3;
1.5*x1+3*x2+5*x3<=600;
280*x1+250*x2+400*x3<=60000;
@gin(x1);
@gin(x2);
@gin(x3);
運行得到結果為x1=64,x2=168,x3=0!
當要求x1≥80時，只要加入一條語句：x1≥80；就可以了
結果為x1=80,x2=150,x3=0!
同理，其他連個答案為：x1=64,x2=168,x3=0!
和x1=73,x2=30,x3=80!
(#『′)凸第一個人
幫幫忙！！！！！！給我加點分好嗎？O(∩_∩)O~