㈠ 客服呼叫中心培訓工作職責是什麼
調研溝通了解培訓需求；編制中心培訓計劃；組織培訓實施與評估；培養內訓師隊伍；組織開發內部培訓課程。
㈡ 如何提升客服型呼叫中心班組人員的客服技能
影響員工流失的16個激勵因素中，錢的因素只排到了第11位，排在前五名的激勵因素分別是：認同感、成就感、工作本身、責任感和發展機會。或者我們可以這樣說，員工在離職真正地原因是每天接了幾百個電話，偶爾幾個沒回答好，不僅客戶投訴而且還要被質檢收拾，呼叫中心一大堆規章制度全是用來處罰，極少獎勵項目。接好電話是理所當然、天經地義的，如果電話接不好就罪該萬死！這讓座席代表從何談起成就感和認同感？！所以個人認為，減輕座席代表招聘難首先從降低員工的流失率做起，具體如下：
1、加大員工面談輔導力度
對於一名呼叫中心的員工來講，還有比提高他的工作能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就是企業的競爭力，對於一個企業來講，還有比提高他的競爭力更重要的嗎？績效面談的是過去的業績，面向的是明天做得更好，這難道不是更重要的嗎？
我們盛東呼叫中心的管理者不願意做面談的理由就是忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什麼？就是幫助下屬成長！而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，績效面談就是培養和了解他們的最好契機。
大家都知道的混沌理論（又稱蝴蝶效應）：初始條件十分微小的變化，經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方世界流傳的一首民謠對此作形象的說明：
丟失一個釘子， 壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵， 折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬， 傷了一位騎士；
傷了一位騎士， 輸了一場戰斗；
輸了一場戰爭， 亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其「長期」效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。
我來不認為呼叫中心管理可以頭痛醫頭腳痛醫腳，我的觀點是呼叫中心所有的問題都有其相關連性，任何一個客戶投訴的背後都有許多件小事組成的；任何員工KPI指標下降，也一定有許多因素造成的。因此做為管理者一定要防微杜漸。學過組織行為學的人都知道「約哈瑞窗」：我們犯錯誤往往是處於「盲目區」，別人知道而我們自己卻不知道自己做錯了。
績效面談就可以很好的解決這個問題。
某電信運營商呼叫中心的總經理曾語重心長地對我說：我們的孩子來到我們這里工作，把最好的青春奉獻給我們企業，如果企業不能幫助這些孩子們成長，我們怎麼對得起他們？我最希望的是，即使這些孩子以後離開我們呼叫中心，他們也很自豪地說，我當年在那家企業收獲最大。
呼叫中心有這樣的管理層，再做不好真是老天沒眼了！
2、文化制度
文化制度這個話題太大。馬林諾夫斯基曾對「文化制度」作了基本定義，文化制度作為有機整體包括了物質、人群和精神三方面。人群是指組織化群體。馬林諾夫斯基進一步解釋說這樣的人類組織單位稱為制度。這個概念意味著對一套傳統價值的認同，人們為此而結成一體。
我個人的對「文化制度」的理解是，企業規定什麼是可以做的，什麼是不可以做；什麼是該做什麼是不該做。
呼叫中心不妨多組織一些團隊活動拉近團隊成員之間的關系，加員工間的凝聚力，多組織些積極正向的活動，比如：知識競賽、郊遊等等。
3、培訓輔導
服務質量在呼叫中心的績效中是至關重要的，故，對於服務質量的控制或保證，在呼叫中心的管理工作中是需要相當重視的，所以加大培訓輔導的力度。
對於新員工更需要制定詳細的培訓輔導計劃。呼叫中心的新員工很難做到先天不足後天補，如果新員工培訓不到位的話，想通過崗中培訓來改善，真的需要花費很大的精力。
有人曾做過統計，呼叫中心入職兩個月的員工離職數佔到了員工離職總數的60%~70%。為何新員工的離職率會如此之高？
有人曾用談戀愛來做比喻：談戀愛最易分手的時間是相處兩個月後，因為兩個月的時間剛好是過了新鮮勁，正處於磨合期。如果這個磨合期順利度過的話，兩個人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的員工不同於其他行業的員工，他們通過電話工作，無法看到對方的表情和動作，工作壓力不僅有來自客戶的，還有質檢和自我管理。如果有人幫助他們順利的度過了這兩個月的時間，幫助他們理順業務流程、整理應答技巧和話術、提升業務知識等等一系列的基礎工作，新員工的流失率我相信也會大大減少。
在呼叫中心談到輔導，我們就不得不提錄音輔導的重要性。
錄音輔導是呼叫中心提高員工客戶滿意度一個非常有效的途徑。當然如果做得不好，也見不到效果。
很多呼叫中心組織錄音輔導就是先讓員工聽一下錄音，然後讓大傢伙談談這條錄音好在什麼地方，不好在什麼地方。其實錄音好的地方或是不好的地方全都是一樣的。好的地方無非是：業務嫻熟、語音語調適中，能夠設身處地為客戶著想；不好的地方剛好相反：業務不嫻熟、語音語調太快或太慢、自問自答不能解決客戶問題。反正照這個答案去講不會出錯。長久下去，以致於很多員工都有些厭煩錄音輔導了。
那如何做錄音輔導才有效？
運用停頓猜測技巧。
如果是你面對這個問題或情景的話，你會如何回答客戶的問題。
質檢人員應該在錄音輔導前，把每通要做輔導的錄音花些時間先做分析，看看在哪裡可以停頓讓我們的座席代表可以進行猜測：
客戶：你們的產品怎麼回事，我才買回來幾天就壞了。
這時錄音可以停頓，讓大家說說如果你接了這個客戶電話，你會如何回復客戶，並且記錄下來形成話術。
當然減少流失率的手段還有很多，比如：改善工作環境和提高員工薪酬。
總之我們做好可以做到的。呼叫中心的KPI指標是牽一發而動全身的,幫助座席代表減少在工作中遇到的困難，努力提高他們的成就感和認同感。
㈢ 呼叫中心質檢員該給員工培訓那些東西
這個具體要看你們做什麼業務，不外乎服務品質、質檢標准。
㈣ 如何培養大中型呼叫中心班組長
影響班組長系統培養主要有以下三個方面：
一、班組長的定位
對於班組長這個職位有人戲稱為「兵頭將尾」，但如何正確的看待這個「兵頭將尾」則是影響班組長系統培養的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發現最明顯的二類現象不外乎如下：兵頭乎？作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請願，處處站在員工的角度來和中心較勁。
將尾乎？把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天綳緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。
對以上這幾種現象的發生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的「理事」轉變為要負責十幾個夥伴的「管人」，在這個轉變的節點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想像來規劃這個「兵頭將尾」的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為「教練」（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現某個特定的目標而採取的制定計劃、採取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括：
分析組員特性並制定個性化的目標
與組員共同分析現狀並制訂改善措施
跟蹤組員改善過程並及時給予幫助
定期總結改善結果並制訂下一階段目標
在我們在欣賞一場精綵球賽的時候往往發現教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員並根據他們的特點排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個團隊能否在公司中具有「江湖地位」則要看這個團隊長是否是一個稱職的教練了。
二、班組長的素質規劃
在呼叫中心要做一個好的「教練」 也不是一件輕而易舉的事情，除了業務知識這個硬性條件外，對於教練本身素質也會有若乾的要求，而這些要求來源於班組長的細分工作職責，以班組長的常規工作舉例通常包括以下模塊內容：績效管理團隊管理現場管理質量管理而績效管理裡面又包括績效目標分解、績效評估、績效監控、績效溝通、績效輔導等工作內容。這些工作內容對於執行者而言是需要一定的素質要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內容。換句話來說如果一個班組長的素質不能全面達到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養過程中，一方面我們要根據提煉出來的班組長素質能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質要求來有計劃、有目的通過培訓、一對一指導等方式來培養這些班組長。
三、班組長的培養計劃
班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。在很多呼叫中心，由於人員流失較大，對於班組長的培養幾乎是沒有計劃性的，發現哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓課或現場指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，這些知識很難沉澱下來作為一種管理文化而延續下去。在班組長的培養計劃中筆者認為重點要做好二項工作：
階梯式的培訓計劃
對於班組長的培訓一定不能只局限於救火式的培訓，而是要從班組長任職前就要提前做好規劃，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題，都會經歷從青澀、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制訂培訓計劃，培訓可以通過內訓和外部引進多種方式結合進行，再輔之以指導人制度及培訓效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實際生產力。
工具化的操作指引
㈤ 如何開展培訓需求 分析工作【企業培訓參考】 詳細
如何開展培訓需求分析工作 一、迚行培訓需求分析工作的意義 培訓需求分析是對培訓對象現狀不將要達到要求的系統分析不探索。它是不組織和個人的業績分析及目標設置緊密相關的。 培訓需求分析工作是培訓工作的起點，對整個培訓工作的開展有著極為重要的意義： 1、培訓需求分析為整個培訓活勱的順利開展奠定了基礎。 開展准確的培訓需求的調查不分析工作是開展培訓工作的首要環節，培訓需求分析的主要任務是明確幾個問題：培訓要達到什麼目的？通過培訓要使哪些具體行為和表現得以改迚？目標和手段是否現實？投資回報率的估算？。培訓需求分析是培訓開始前的准備工作，它通過尋找員工的現實績效不目標績效乊間的差距，明確整個培訓活勱的目的，使培訓活勱更有針對性；通過了解員工培訓需求的實際情況，發現實現培訓目標最適合的培訓方式不手段。 2、培訓需求分析為以後的培訓計劃不組織，培訓實施不評估工作建立了明確的目標和准則。 培訓需求分析工作不培訓活勱的其它環節相互聯系，密丌可分。只有在充分開展培訓需求分析工作乊後，才能明確培訓目的，然後根據培訓目的迚行培訓課程的開發及培訓的實施工作；培訓需求分析工作制訂出的確切的，可檢驗的、可衡量的培訓目標，為培訓結束後的培訓效果評估工作提供了標准不依據。 3、培訓需求分析是保證培訓工作的成本效益最大化的有利工具。 在開展員工培訓時，除了需要考慮培訓的效果，還應考慮培訓的成本問題，而培訓成本丌僅體現在直接投入的資金上，也體現在員工接受培訓時所佔用的生產時間上。實施培訓的最大成本實際上是員工因參加培訓而失去的生產工作時間，它和培訓差旅費合計約占總成本的80。而培訓措施本身的直接成本，包括課程設計開發的費用，只佔總成本的小部分。培訓開始前對培訓的投資回報率的估算，有利亍使培訓的成本效益達到最大化的水平。所以應該訃為培訓丌是純成本消費而是人力資源開發的有效投資手段，那麼在投資乊前自然需要做好投資前的分析工作了。 二、培訓需求分析的常用方法 在呼叫中心內部通常採用兩種培訓需求評估方法：即工作任務分析法不工作績效分析法。 1、工作任務分析：評估新員工的培訓需求 工作任務分析用以確定從事新工作員工的培訓需求。由亍客戶信息服務工作的與業性，沒有經驗的人員上崗前必須要對他們迚行相關的培訓。在這種情況下的培訓，其目的是為了保證良好的工作績效而迚行必要的技能和知識開發，因此通常根據工作任務分析，確定培訓內容。對呼叫中心客戶服務人員的工作任務分析如下： （1）客戶服務工作的主要任務：通過電話開展熱線電話呼入不電話呼出 等客戶服務工作。 （2）執行任務的頻率是：每個工作日。 （3）各項任務的完成標準是：達到規定的服務品質標准。 （4）在什麼條件下完成工作任務：使用計算機、網路及電話系統。 （5）每項任務所必需的技能和知識是：服務產品與業知識、客戶服務知識、電話服務技巧、良好的溝通技巧、與業的聲音、計算機操作及相關軟體使用等等。 （6）需要迚行的培訓包括：請見下表，這是一個新員工入職後的與門技能培訓大綱，供大家參考： 客戶信息服務員培訓大綱示例 培訓課程主要內容負責人時長（小時） CSR 與業知識1.服務產品與業知識2.客戶服務基礎3.電話服務技巧4.電話禮儀5.積極心態的培養6.塑造與業的聲音7.角色模擬培訓部32-40 操作與業技能1.服務界面操作2.外呼狀態定義及操作3.數據整理及表格製作質量管理部4-6 1.計算機的使用不硬體維護2.界面報錯狀況緊急處理技術部1-2 2、工作績效分析：確定在崗員工的培訓需求 工作績效分析是指檢驗當前工作績效不要求的工作績效乊間的差距，幵確定是應當通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他的方式（如工作調勱，激勵措施）來改迚。工作績效分析必須先確定希望員工達到的工作績效標準是什麼，然後對員工目前的績效迚行評估，找出存在的差距。在呼叫中心管理中，工作績效分析的方法主要有： （1）通過服務品質管理工作，對在崗員工的服務品質迚行評估，發現目前工作中在崗員工存在的問題。比如，通過電話監聽監控，對目前人員的工作狀況迚行分析，提出在崗人員培訓需求。 （2）通過員工工作效率分析發現目前工作中存在的問題，提出培訓需求。通常情況下，呼叫中心通過多種指標，對員工的工作效率迚行評估，比如通話時長、事後處理時間、通話量等等，在發現員工的工作效率不乊前相比有所下降，或沒有達到標准時，分析問題出現的原因（比如是丌是增加了新的業務信息或公司政策發生了變化，而員工還丌熟悉），提出相關的培訓需求。 培訓幵丌能解決所有的問題，工作績效分析的核心是要區分開丌能做和丌願做的問題，首先，確定是否為 做，如果是丌能做，就要了解具體原因，包括：員工丌知道要做什麼或丌知道標准；系統中的障礙；需要更多的工作輔劣設備；人員選拔失誤導致僱用丌具備工作所需技能的人或者培訓丌夠。另一方面，也可能是丌願做的問題，這是指如果員工想做的話他們可以把工作做得更好；如果是丌願做，可能就得改變獎勵制度，也可能要建立一種激勵制度了。 另外，除了迚行培訓需求的分析不評估，還需要採取多種方式收集培訓需求的信息，有針對性地開展培訓工作： （1）定期開展培訓需求調查活勱：在呼叫中心內部建立起培訓需求信息收集系統，定期下發培訓需求調查表，收集員工在工作中遇到的問題及希 望得到的培訓。 （2）培訓申請制度：可以在呼叫中心內部建立起培訓申請制度，如果員工希望某些與業性培訓，可以按照公司的培訓申請流程迚行申請，在申請得到批准後即可由公司報銷相關培訓費用，參加培訓。 三、案例及總結 在本文結束乊前，筆者希望用一個實際案例分析來使大家更加清楚培訓需求分析的工作內容不步驟。筆者曾為某公司呼叫中心的客戶服務人員提供與業培訓服務，在培訓實施乊前將培訓需求分析工作分為以下幾個步驟： 第一步：培訓需求調查。本次培訓需求調查採取了問卷調查方式，問卷主要針對目前工作中遇到的主要問題、希望開展的培訓、希望採取的培訓方式這三個方面的問題展開。在將調查結果迚行分類匯總後，發現目前客戶服務人員最為關注的幾個問題主要集中在：投訴電話的處理技巧；如何減緩壓力；如何保持積極的工作態度；如何規劃自己的職業生涯。由亍大部分學員比較年輕，所以希望採取活潑開放的培訓方式。通過需求調查就基本確定了本次培訓的幾個大的方向及培訓的方式。 第二步：現場調查階段。現場調查階段主要採取在呼叫中心現場迚行電話監聽方式，這樣可以收集大量現場錄音迚行電話錄音分析，發現目前工作中普遍存在的問題。在對電話錄音分析乊後，總結出以下幾個主要問題：客戶服務缺乏統一標准；通話時長普遍超過既定的標准；電話引導能力不控制能力丌強；處理投訴電話技巧缺乏。通過現場的實地調查，就迚一步明確了本次培訓的重點，明確了本次培訓需要解決的幾個重要問題。 第三步：面談階段。面談階段主要是不客戶服務人員及主管人員迚行面對面的訪談，公布調查的結果幵提交培訓建議書，就本次培訓的目的、需要解決的幾個問題、培訓內容、培訓方式等問題做最終確訃。 此次培訓由亍培訓需求分析工作迚行地比較充分，最終取得了良好的效果，得到了參訓學員的一致好評。
㈥ 呼叫中心如何提高新員工業績
單純的呼入/呼出項目對座席的管理需要基礎平台(電話受理、工單記錄、知識庫…)和合理的設定座席績效指標(上線人數、接聽量、放棄率、錄音質檢…)
新員工業績可以設置接聽數量&接聽質量&培訓考核&直接領導評價&個人綜合服務素質…
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以下22條是呼叫中心的一些常見衡量指標
一、實際工作率
1、定義：實際工作率是一種測試業務員是否如所計劃的那樣正在他們崗位商的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等於話務員聯入系統准備回答電話的實際時間除以話務員按照計劃應當回答電話是總時間，再乘以100%。
2、數據來源與報告：實際工作率百分比數據來自自動呼叫分配系統（ACD），應當每日都作一次報告，並按周和月進行追蹤。
3、規范目標：實踐證明，每個話務員業務員的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。
4、監控措施：如果員工實際工作率低於規定目標，應就以下幾個內容進行調查：
（1）員工應該懂得保持較高實際工作率對客戶服務中心是重要的，中心在教育與督促員工懂得這一點方面可能做得不夠；
（2）監管人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助；
（3）業務員可能對規定有誤解；
（4）缺勤率可能太高；
（5）相對於呼叫電話量，讓業務員干別的事情的時間可能太多；
（6）要更好地利用強制管理系統軟體。
二、事後處理時間
1、定義：指一次呼叫電話接聽完後，話務員完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。
2、數據記錄與報告：呼後處理可能由話務員做的，也可能由小組或者中心做，是一種有益的資料，可從自動呼叫分配系統（ACD）得到。這一規范應由小組或個人製成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。
3、規范目標：中心平均事後處理時間為60秒。
4、監控措施：
（1）如出現此方面的問題而又與訓練、程序和技術等因素無關，建議小組每一小時貼出此規范的標准目標，直到情況改善為止；
（2）業務員完成操作的機器可能不方便使用，應將其配置或者位置做些調整；
（3）把呼後處理所需要的所有動作都做一遍，認真觀察並評價每一個動作，看是否都是程序所必需的；
（4）鼓勵話務員在談話時就做好信息處理，減少事後處理時間。如果有放映靈敏而且好用的軟體系統，應該利用上，肯定能減少整個過程的時間，提高工作效率；
（5）事後處理時間過長則表明業務員本身有問題，需要他/她進行進一步的學習，尤其要通過電話監聽幫助他/她們解決這個問題；
（6）如果這一規范的數字上升，表明話務員行為上出現異常，等著有關的監管人員送來有關情況的報告；
（7）整個中心事後處理時間的平均值變長意味著可能是訓練或者是程序或者是技術上產生問題；
（8）如有新的業務員的加入，由於還不熟練引起的處理時間過長是在意料之中的事情；
（9）對造成事後處理時間過長的業務員進行追蹤，看到底是誰，對其進行再培訓；
（10）如果增添新的數據記錄項目，考慮一下這個新增的數據記錄是否值得耗費成本去做；
（11）如果問題並不在於缺少訓練和程序不對，那麼請從技術上尋找數字增長的原因；
（12）訓練業務員邊與客戶說話邊輸入資料，將事後處理時間降到最低。
三、平均放棄時間
1、定義：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。建議：除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。
2、數據記錄與報告：此數據由自動呼叫分配系統（ACD）收集，應每日和每周都做出報告。
3、規范目標：平均放棄時間為60秒。
4、監控措施：
（1）等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其他中心可以選擇，也可能是不喜歡撥叫你們中心時老是不成功。兩者都值得引起重視，並採取相應；
（2）查放棄者的數目、沒有撥通的情況和排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來題，這一問題如果在顧客那裡顯得很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。
四、平均通話時間（已完成，沒有做圖表）
1、定義：指談話時間和事後處理時間的總和。
2、數據記錄和報告：自動呼叫分配系統（ACD）將會提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個由話務員、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。
3、目標：呼叫中心的類型不同，其平均通話時間的努力目標也不同。一個技術支持力較強的呼叫中心，平均數一般在10－15分鍾之間。從全行業來看，平均通話時間是8.5分鍾。可將這一規范的目標設定在3－10分鍾之間，並還可加減15%。如能根據呼叫的類型和班組類型來確定時間范圍是再好不過了。規定一個均可接受的時間范圍，避免只定一個固定目標所帶來的問題，這樣就給予了話務員以選擇，有足夠的時間處理好第一次呼叫。
4、監控措施：
（1）作一曲線圖，讓圖中的曲線界面寬闊、一目瞭然；
（2）要求第一線監管人員報告超越目標范圍之外的情況；
（3）時間過長可能表示人員過剩，會引起費用增高；
（4）對業務員進行運用技術設備和電話處理技巧方面的培訓。
五、平均持線時間（目前報表數據中未涉及到）
1、定義：話務員讓顧客在線上等待的平均時間。
2、數據記錄與報告：自動呼叫分配系統（ACD）會提供每一個話務員的持線時間數據，並給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，並每周、每月進行一次管理上的考察。
3、目標：平均持線時間范圍應控制在20－60秒之間。
4、監控措施：過長的持線時間表明話務員不能很快地進入所需要的資料領域或者迅速找到解決方法。以下幾個因素可能是造成這種現象的原因：
（1）所需信息業務員可能涉及不到；
（2）訓練不夠，話務員不懂如何得到所需資料；
（3）系統延遲，即機器需要太長的時間方能顯示所需要的信息；
（4）一線業務員無權接近有關資料；
（5）這一規范對於中心經理掌握業務情況很關鍵，持線時間直接影響到呼叫者的情緒；
（6）此規范難以掌握，因為話務員喜歡用頭戴送話器上的啞鍵而不喜歡用話機。
六、平均振鈴次數
1、定義：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是有業務員、還是IVR回的。
2、數據記錄和報告：資料由自動呼叫分配系統（ACD）收集，應該每天都作報告，以便中心管理人員參考，或呼叫者滿意程度測試計劃所需要。
3、目標：平均次數是2－4次。
4、監控措施：
（1）平均振鈴數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將振鈴次數作為掌握排隊時間的一個准則；
（2）只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具特別的意義。
七、平均排隊時間
1、定義：指呼叫者被自動呼叫分配系統（ACD）列入名單後等待話務員回答的時間。
2、規范記錄和報告：自動呼叫分配系統（ACD）能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，這一數字可以每日、每周和每月張貼公布給員工們看。
3、目標：這是一個具有行業特殊性的規范標准，目標范圍在30－90秒鍾之間。排隊時間在建立整個服務水平的總目標上是個關鍵因素，如果排隊時間為零就意味著讓業務員等電話到來，這是很不經濟和缺乏效率的。
4、監控措施：
（1）可能在實行一些新的方法，需要業務員掌握；或者政策上有什麼新的變化，需要話務員用更多的時間熟悉和處理義務；
（2）可能安排了太多的沒有經驗的業務員話務；
（3）可能需要增加IVR來處理更多的日常呼叫；
（4）可能要利用CTI將某些工作機械化；
（5）許多中心用LED可視布告板公布平均排隊時間和排隊呼叫者的數量，這是一種典型的實時公告的形式；
（6）排隊時間可能是客戶服務中心耗費資金的一種主要形式；
（7）排隊時間可能是呼叫者不滿意的主要原因；
（8）在呼叫高峰時考慮增加臨時業務員；
（9）根據需要調整人員上下，使服務目標得以連續性地完成；
（10）若使用800服務，排隊時間以較短為宜。
八、平均應答速度
1、定義：指總排隊時間除以所回答的總電話數。
2、數據記錄和報告：此規范可直接來自自動呼叫分配系統（ACD），應以半小時為單位進行報告，並以圖表顯示走勢。
3、目標：此規范一般又稱為ASA，標准長度常常定在20秒鍾之間。
4、監控措施：
（1）平均應答速度過高；
（2）事後處理時間超出了目標規定；
（3）持線時間比預期的要高；
（4）呼叫量的預測不準確；
（5）計劃實際工作率不夠。
九、平均交談時間
1、定義：指呼叫者與話務員聯系後交談的時間長度。
2、數據記錄和報告：這一數據由自動呼叫分配系統（ACD）、業務員、業務小組或客戶服務中心收集和報告，應該每周和每月評估一次。如果業務員的業務活動的特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規范對於管理用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那麼增加點花費也值得。要是這樣的話，有些業務員就需要再培訓一下解釋技巧，以便他/她們能夠用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。
3、目標：交談時間的努力目標應以270－360秒為妙。
4、監控措施：
（1）交談時間的變化意味著話務業務員或者呼叫者行為的變化。希望你們的監管人員能夠找出這一變化的原因，並協助定出一個解決辦法；
（2）呼叫電話回答完後詢問呼叫者幾個有關是否滿意和有和期望的問題，平均交談時間可以調整到一個令人滿意的長度；
（3）談話時間可隨業務員的技術能力、資料易於利用的程度以及系統設計的不同而不同；
（4）不同類型的呼叫會有不同長度的談話時間，考慮到這一個特點也很重要；
（5）一般而言，為了降低成本，談話時間越短越好。然而，短的交談時間可能導致有些呼叫者不滿，他們認為你沒有認真傾聽他們的問題或過於匆忙了；
（6）談話時間還可能因為服務代表說話風格的不同而不同，這比較難以處理和改變。特別長或特別短的談話（依據平均值）應該查出其中的原因。
十、每小時呼叫次數
1、定義：指每個業務員每小時接待呼叫的平均次數。它等於一個交接班中，業務員接聽的電話總數除以他/她接入電話系統後的總時數。
2、數據記錄與報告：此數據可從自動呼叫分配系統（ACD）得到，應由業務員每天報告一次。
3、目標：每小時呼叫次數主要依據呼叫中心的性質而定，在一個技術程度很高的呼叫中心，這一數字可能低到每小時只有5次，而在一個技術設施簡單的呼叫中心，這個數字則可能高達100。
4、監控措施
很久以來，每小時呼叫次數都的衡量業務員業績表現的一個普遍適用的標准，具有較高的小時接待數的業務員從來都是受人歡迎的，因為他們表現了較高的生產力，但隨著客戶服務中心的發展，這個衡量標准越來越受到人們的懷疑，它開始變得問題重重，主要原因是片面強調小時數可能導致服務品質低劣。
十一、監聽分值
1、定義：指由質量保證專家對話務業務員的回話質量所做的等級評價。
2、努力目標：此規范沒有一個可普遍適用的目標。
3、數據記錄和報告：監聽分值並沒有一個普遍適用的評價標准，盡管人們一般用百分制來評價。為了符合政策上的規定和作為中心標准適用的反映指標，業務員每個月可以被監聽四到五次。
4、監控措施：
（1）這種評價方式應該持之以恆；
（2）業務員應該完整地了解評分方法；
（3）如果可能，監聽電話應該錄下來，以便將所評的分數與業務員實際表現比較時可以參考。
十二、占線率
1、定義：（通話時間+持線時間）÷（通話時間+持線時間+閑置時間）×100%。
2、數據記錄和報告：此項數據可來自自動呼叫分配系統（ACD），報表計算應按班組和業務員加以平均。
3、努力目標：此規范一般標准中最好的是90%或者更大。
4、監控措施：
（1）建議改進業務培訓；
（2）建議改進業務監管。
十三、呼叫放棄率
1、定義：一個放棄電話是指已經被接通到中心，但又被呼叫者在話務業務員、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。
2、數據記錄和報告：自動呼叫分配系統（ACD）能為中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都做。必須確定「短時放棄」的時間長度到底是多少，並保證將這一數據從數據簿和報表中消滅掉。「短時放棄」按通常標準是20秒或者更少。
3、努力目標：建議在3%－5%之間。放棄率幾乎完全依賴於呼叫者，並可能因下列一個或所有的因素而變化：
（1）呼叫者放棄的動機與緊急程度有關；
（2）其他呼叫中心可以提供同樣的服務；
（3）基於人口統計基礎的呼叫者的期望值可反應出這之中的情況；
（4）呼叫這沒有時間等待；
（5）電話費的原因。
4、監控措施：
（1）平均等待的時間可能過長；
（2）預測的准確度可能過低；
（3）因為工作內容的變化或客戶不滿意問題的增多，持線的時間可能變長；
（4）排隊等候的時間難以忍受；
（5）考慮用超人員服務對付超量呼叫；
（6）一天多次將放棄率張貼出來，讓業務員們清楚整個情況，還可以加上一些解釋說明預見到會有上升或下降；
（7）因為客戶電話可能打得過長（即平均通話時間上升），業務員人手不夠，造成線路堵塞；
（8）一段時間內，看到呼叫類型的變化，可以預見到呼叫量的變化；
（9）放棄率過高表明排隊的時間過長。ACD有報告顯示顧客放棄前的等待時間，如果在1－5秒內掛機的顧客很多，那就是電話誤撥的問題，而非排隊問題；
（10）呼叫者放棄呼叫意味著業務員人數可能不能匹敵呼叫量；
（11）仔細比較一下電話的長度、排隊平均耽擱的時間、計劃實際工作率等幾個因素，可以幫助你確定是否需要安置新的人手；
（12）放棄呼叫與等待（或排隊）時間是緊密相連的，顧客的耐心依他們對服務的需要程度和替換物易於得到的程度而變化。
十四、出勤率
1、定義：一個班組實際工作的人數÷計劃工作的人數×100%。
2、數據記錄和報告：得到這一數據的最常用方法是職員上工自動登記制度。
3、目標：這一規范變化差異較大，但常見的標準是95%。
4、監控措施：
（1）檢查缺工原因；
（2）與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。
十五、忙音率
1、定義：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有達到的呼叫電話的百分數。
2、數據記錄與報告：此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪裡。
3、努力目標：建議努力目標范圍控制在1%－3%之間。最理想的狀況是沒有受阻電話，因為這意味著既失去了一樁生意，又增加了一個被激怒客戶的抱怨，而這兩者對公司都是沒有好處的，不論是從近期收入上來講，還是從較遠的客戶滿意程度上來說。
4、監控措施：
（1）選擇之一是將超量電話分流給另一個服務機構；
（2）如採取了這一辦法後放棄率依然很高，則可能分流的公司人手沒有給夠，需要在增加人員；
（3）增加無論是全時或是半時的業務員；
（4）如果排隊、談話、持線等等的時間都上漲了，則應該讓員工再進行一些培訓；
（5）受阻電話需要呼叫者重新撥號，如果受阻率高，相應的重新撥號率也高。如果一個經理將此看做是呼叫者發出的呼叫意圖，把它計入到顧客數量內，則是大錯特錯；
（6）大多數電話服務商（AT&T，Spring，MCI）都有實時報告裝置，在一定時段（30天）內使用自動數字認證去分辨按時和按天顯示的重復撥號電話的數量，這一信息可以幫助預測話務業務員的有效利用率；
（7）許多運載器能夠提供數據統計包，這個統計數據包通過產生電話號碼消除重復撥號而使忙音正常化。建議調查受阻客戶，使中心的損失定量化；
（8）忙音會帶來零售業中公司產品的退回。
十六、一次性解決問題的呼叫率
1、定義：指不需要呼叫者再呼、也不需要業務員回呼就將問題解決了的電話的百分數。
2、數據記錄和報告：ACD可用編碼的形式在呼後處理的過程中產生出這一信息，業務員和中心都應該每日報告一次。
3、努力目標：建議目標范圍在85%－100%之間。這個規范對呼叫者的滿意程度作用明顯，即是說，呼叫者對能否第一次就解決他們的問題非常看重。
4、監控措施：
（1）此規范數字的下降需要及時處理，解決方案要考慮回呼的成本和因回呼而產生的呼叫者不滿意的可能程度；
（2）對顧客要求回呼的請求，應授予業務員做出是否回呼的決定的權利；
（3）如沒有或較少阻滯，放棄率也很低，則對於呼叫者頻頻再打回中心來的現象，有關重撥的資料會幫助你找出那些不被人注意的方面，並通過調查確定客戶為什麼會這樣做的原因；
（4）培訓是有用的，要調查落實業務員接近資料的可能性；
（5）邀業務員一起解決問題，明確這一點也很重要。
十七、隊列放置率
1、定義：列入排隊名單的電話數量÷中心所接到的所有電話的數量×100%。
2、數據記錄和報告：此數據由ACD收集，中心經理應該每周計算和檢查一次。
3、努力目標：建議范圍為10%－20%。
4、監控措施：
（1）要檢查增加的業務員是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的；
（2）此規范數值的上升可能引起電話成本的增加，所以要調查之所以如此的根本原因，這很重要。
十八、轉接呼叫率
1、定義：即由話務業務員轉給其他人員接聽的電話的百分比。
2、數據記錄和報告：可由ACD業務員報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，並附帶上業務員的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什麼原因造成了轉接。
3、努力目標：此規范的平均百分數是3%，建議每一百個電話只有一個被轉接，而且轉給的是專家或權威人士。
4、監控措施：
（1）如果業務員技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟體，使業務員有能力回答呼叫者的問題；
（2）如果呼叫者一定要轉電話，倒不如通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節省時間和費用；
（3）不通知客戶就轉接（即盲目轉接blind transfer）常常意味著呼叫者需要重新向業務員進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響；
（4）從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知後轉接，而且不要試圖脫離這個原則；
（5）有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些業務員有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法；
（6）轉接的電話太多意味著問題：或者是顧客弄迷了，在所要的800電話受阻後，不知道哪一個800電話還可以使用；或者是業務員缺少應有的資料；
（7）電話轉接過多將耗費成本，成立一個由業務員和呼叫者組成的討論小組，認真商討一下，確定和解決這個問題；
（8）讓監管人員寫一份轉接次數統計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。
十九、已復電話百分比
1、定義：回答過的電話數÷所有接入的電話數×100%。
2、數據記錄和報告：用於計算這一規范的數據資料可由ACD提供，建議每日報告一次。
3、努力目標：此一規范最常見的百分比是98%。
4、監控措施：
（1）這是表明業務員業績的一個首要標志，雖然本身不具有行動性，但能表明系統中所存在的問題；
（2）可反應出所有其他規范的發展趨勢和問題，並為找到相應的解決辦法提供方便；
（3）接入中心的電話流中可能有一短暫的高峰期；
（4）開線要求可能太低；
（5）對電話量的估計不多；
（6）業務不熟練的業務員可能上崗的太多；
（7）加辟的分流渠道可能沒有必要；
（8）考慮讓有CTI處理器的IVR分擔常規電話；
（9）考慮增添臨時業務員來應付超量電話流；
（10）可能在預測時不正確地運用了歷史記錄；
（11）可能在新的促銷活動中市場計劃工作做得不好；
（12）可能是季節性波動的緣故；
（13）可能業務員沒有嚴格遵守有關規定。
二十、服務水平
1、定義：服務水平的計算公式是：回答時間少於X秒鍾的電話數÷所接入的電話總數×100%。
2、數據記錄和報告：這一數據可以很容易地從ACD那裡得到。服務水平應該建立再不斷監聽的基礎上，因為這一規范預示著所存在的主要問題。
3、目標：中心的標準是：80%的電話都是在20秒鍾之前作出的回答。
4、監控措施：
（1）如果服務水平的值高於標准目標，則意味著電話量比原計劃的要少，或電話的長度比計劃中的要短，也可能是上崗的業務員太多，請將他們做些合理的調整；
（2）如果服務水平低於目標，那麼就所存在的問題找到別的原因；
（3）問題產生的可能領域：
①電話呼叫量預測不準確；
②業務員時間工作率太低；
③監管人員對工作的先後順序安排得不好；
④對過去的資料以及其他有用的數據、指標參閱得不夠；
⑤午餐開始或結束的時間不當，需要重新確定。
二十一、總呼叫數
1、定義：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。
2、數據記錄和報告：這一規范數據來源可以是ACD，也可以是電話線路提供商，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，並將它們按烈性細致地劃分一下。早早地預見到呼叫類型上的變化，可便於管理人員作出及時有效的調整與安排。
3、努力目標：這個規范主要用來確定其他規范，並對未來電話作出計劃、預測，以便合理地安排工作人員。
4、監控措施：
（1）尋找偏差的最好辦法是劃線性圖，分門別類地表現電話各方面的情況：總電話數、回答的電話數、放棄的電話數、阻塞的電話數，對每一小時、每一天以及每一月的變化都可用此圖表來反映。
（2）分析電話類型的有關資料，確定呼叫者是否使用了多種方式來獲得解答，如果是這樣，顯然會增加電話的總量。
（3）如果打入的電話總數與過去相比或與你所期望的相比變化很大，那麼有必要找到原因；但僅僅查看ACD的數據是找不到原因的，答案有可能在中心運作的系統之外。比如說，你們公司新推出的促銷活動或新的產品計劃，還有以前競爭對手的突然倒閉都可能戲劇性地突然增加打入你們中心的電話數量。
（4）打入的電話總數必須與忙音資料聯系起來看，如果線路傳輸不暢，則電話量也會受到限制。
二十二、話務員流動率（TSR Turnover）
1、定義：指一月、一季或一年中離開中心的業務員人數在全時工作總人數中的比例。
2、數據記錄和報告：這一規范的數據通常由人力資源部提供，應每月和每季度都進行查驗、統計。
3、努力目標：建議把努力目標定在15%－30%之間。
4、監控措施：
（1）讓中心之外的人事部工作人員與辭職業務員作一次辭職談話，這樣將得到有價值的信息資料，這些資料會幫助你們採取改正措施，這樣在新的更好的業務員到來之前就有一個更好的工作環境。
（2）我們發現報酬是業務員辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環境和工作壓力等方面問題，以至工作場所被業務員形容為「苦力屋」。
（3）「辭職增加的原因是什麼？」找到這一問題的答案，永遠是中心經理不可忽視的責任。
（4）一個中心用於招聘、選擇、培訓和儲備一個新業務員的費用很高，所以業務員辭職佔到中心經費中最主要的一項。
（5）有些辭職十分有益！辭職率太低意味著業務員沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰精神。
㈦ 您好，請問您是從事呼叫中心的前輩嗎
呼叫中心競聘書
尊敬的領導：
您好，首先感謝單位能給這樣一個機會，來競聘我公司組長這一崗位。對於我目前的工作情況，我想可能您不會很陌生，但還是先做個簡單的自我介紹吧。我叫王凱，生於1986年1月出生，於08年7月畢業於空軍工程大學，學習電子信息工程專業，本科學歷，08年8月正式進入本公司工作至今。回想著過去已經一年多的時間過去了，從起初對外呼沒有任何概念的我到一名優秀的話務代表再到現在的我，經歷了風風雨雨，也收獲了不少，學會了營銷的技巧以及管理的能力。之所以再次參加競聘，是受到了一個人的啟發，也許人處於青春年華的時候，時時刻刻都應該奮斗，絕不能鬆懈。
首先，談談我本次競聘的優勢所在：
我有嚴謹務實的工作作風和較強的敬業精神。只有具有較高的工 作水平，具有嚴謹務實的工作作風，再加上較強的敬業精神，才能圓滿完成各項業務工作。
我的年齡正處於經歷充沛的年齡，個人負擔輕，能夠全身心地投入工作中，雖不具備較為廣泛的社會關系和社交經驗，但我會通過自己的努力和信心來實現。
我熱愛這類工作，具備相關業務操作技能和業務知識，有一定的工作經驗。畢業後之所以工作於此長達一年之久，是由於對電話營銷行業的熱愛，因為它給我了一個展示自己才華的平台，如果將用戶以電話外呼的形式營銷成功，那真的是一種自豪的享受。同時本人在擔任組長期間學習了一定管理方面的技巧並積累了一定的工作經驗。
我無論是在學習還是做任何事情都比較細心、認真，這點可能是受到性格以及家庭教育的影響吧。
我能嚴於律己，做事堅持公開公正的原則。能讓現場的每位員工享受 公平的管理。
熟練電腦操作和辦公報表的製作。
其次，我主要談一談我這次競聘的目的、對競聘崗位的理解和認識：
參加競聘的目的： 社會在進步，人同樣也是在進步的，而我呢？不去選擇向上攀爬，想想真是可笑。通過這次競聘想繼續充分的發揮下自己的工作能力，提高公司的業績。並繼續希望能通過此次競聘學習各位領導的管理經驗和技巧，增強彼此間的相互信任和了解。雖然我希望競聘能夠成功，但不論結果如何，這對於提高我的社會經驗有很大幫助。
我對工作的認識：
一．首先要做好日常的管理工作
說到管理，我們需要的把握以下這么幾點原則：
1．要有清晰的目標和計劃。高效的團隊要堅信自己的目標，並把它升華成群體目標，共同實現目標。作為管理人員在接到一個項目的時候我們需要定製自己的目標，面對目標的完成，我們不能盲目的去做，是需要有計劃有安排的去做，這樣才能高效的完成我們所定的目標。同時也需要指導團隊所有的人員樹立一個工作目標，養成一種工作習慣，這樣才能提高工作效率。
2．達到團隊之間的相互信任。成員間相互信任是高效團隊的顯著特徵，同時也是值得管理層足夠重視的。在我的工作中會發現往往大家在工作之中會出現相互猜疑的現象，而此現象往往不被我們管理人員所重視，但是作為一個高效的團隊，相互之間的信任是一個不可缺少的因素。不僅管理人員之間要項目信任，更重要的是管理人員與員工們之間更需要相互的信任。
3．提高相關技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成，具備實現目標所必須的技術和能力。在我們的日常工作中往往會出現員工由於業務掌握的不熟練而導致工作效率降低的現象。同時在提高員工業務技能的同時，我們管理層也需要隨時的補充並更新自己頭腦記憶中的「知識庫」，而往往我們所掌握的知識量是要遠遠大於員工們幾倍甚至是幾十倍的，但是這個倍數只要一瞬間的，我們要講更新後的「知識庫」第一時間指導給大家。
4. 良好的溝通。包括群體團員之間的溝通，和管理層與團員之間的溝通。在擔任組長的這段時間里，我個人覺得人與人之間溝通是非常重要的，為什麼這么說呢，因為語言是偉大的，同樣的意思我們用不同的語言組織出來，對方的感受就會不同，最終達到的效果也就不同。雖然我所掌握的溝通技巧不多，但是我非常希望能通過此次班長的競聘在今後的工作中學習和鍛煉自己的溝通技能。
二．數量與服務質量的監控
往往一個管理團隊的重點會放在問題員工身上，所以在提升外呼效率的時間，會把重點放在問題員工身上，及時發現他們的問題，並有效的處理他們存在的問題，以提高整體外呼效率。
一個高效的團隊需要一個清晰的目標。目前我正處於公司普通職員，在這段時間的工作中，發現多數員工的服務意識還不夠，所以在做服務質量監控時，需要根據呼出項目有計劃並有針對性的對員工們的錄音進行抽聽，確保各項目的業務內容介紹正確、服務態度優秀。也許服務是短期看不著的利益，但它肯定是一個企業的長遠利益。
定期針對同項目的員工進行外呼分享會議，譬如在每天的班前會時就可以抽出10分鍾給大家做錄音分析，針對服務質量和業務知識中存在的問題給與正確的指導，以及分享自己的工作經驗。及時解決員工們以上存在的問題，會大大減少後期用戶的投訴，這樣不僅提高了員工的技能，同時對於班組長來說也減輕了不少負擔。
三．要始終保持著對工作的執著和熱愛。對待工作的精神狀態，決定了一個職員的工作效率，我會在工作中保持著良好的工作狀態，做到干一行愛一行，干一行就努力做好這一行。
最後，競聘組長職位之後，我認為現階段急需先將做好以下幾點：
「忘記過去」。不管以前自己做過怎樣的決定，那已是曾今。曾今的事情將其忘記，把握現在，努力為今後的事業而奮斗。同時更需要提高自身的學習能力，增強自身的業務知識，補充自己的能量，繼續向領導和前輩們學習管理方面的經驗及處理用戶投訴的能力。
在提高自身的同時也要帶領員工們一起進步，提高公司的企業形象，由於我是軍校畢業的，經常會聽到這個詞「秩序」。也許這個詞大家都會經常聽到，但實際去做的話總會很難。最近發現在大家上下班時都會很亂，沒有秩序，甚至連最起碼的安靜都做不到。這樣不僅有損公司的形象，而且會影響到其他人的工作。這是我在上崗後所抓的重點之一。同時還要定時組織一些業務以及營銷技巧的培訓課程，讓大家在工作中互幫互助、互相交流。經常要對大家做思想工作，以提高大家的工作積極性。
溝通很重要，及時的做好與員工的思想工作，細心觀察她們的思想動態，以便能及時掌握他們的想法與意見，並做好記錄，進行反饋．通過不定期的思想工作讓員工們認識自己工作的目的，提高員工的工作效率
一個企業的營業目標永遠是業績為先，服務至上。要做到好的業績，服務水準尤為重要。只有你的服務做到位了，才能讓用戶滿意，業績自然也就會提升。我們的營銷能力以及營銷提成自然而然的就提升了。
服從並完成上級領導安排下來的各項其他事務．
此次競聘不論成功與否，不論任何人怎麼說，我都不在意，我目前就只堅信兩個字——「奮斗」。之前對做一個管理人員的很多想法都未能實現，希望能放到這次讓其實現。我一直堅持這樣的觀點：「只要你付出了，付出行動了，就一定有收獲。」我希望我的上述表述，能夠使得領導滿意，肯於給予我這次機會，讓我出任這一崗位；我真心希望讓我們的公司發展壯大起來，只有公司這個大家庭發展了，我們才會有更好的提升自我的平台．現在有一個這么寬廣的給我們施展夢想的舞台，我就要向著這個舞台最耀眼的地方沖刺！相信我總會成功的！
呼叫中心班組長如何管好團隊工作
作為一名中國移動浙江公司客服中心12580的值班長，我的感觸是很深的。客服中心的值班長一般都是從生產一線優秀員工中通過雙向選擇競聘上崗的。走上這個崗位以前，我同其他值班長、質檢員一樣，都是業務技能與服務質量的嬌嬌者。從生產一線員工走上基層管理崗位以後，工作的重心變了，管理好一個團隊是我們的首要任務。
在做好團隊管理工作的同時，如何持久的保持自己已往的業務與技能優勢，對大多數基層管理者來說都是一個難題。我不止一次地和周圍的同事交流過，他們也都有同感。總結一下主要原因有：
1、擔任值班長（現場主管、質檢員）後，工作重心有了轉移：由以前主要提升自己的技能服務水平轉變為提升團隊所有員工的服務技能，還要關照團隊成員工作與生活的方方面面。
2、上機操作使用業務的時間及頻率下降：由於每天要進行現場巡視，還要對員工的通話質量進行檢查，並對客戶進行回訪等，每天電話接續量較以前明顯減少，技能水平逐步退化，因為扎實的業務知識和很好的接續技巧很大程度上是在上機操作並與客戶的溝通中日積月累形成的。
3、業務學習的系統化及常態化難以保證：工作壓力增大，工作時間被拆分，並且學習業務的過程中，常常被各類突發事件所打斷。
如何克服上述不利因素，持久保持自己業務與技能優勢，我主要從以下幾個方面加以努力，並有所突破。
1、態度決定一切。首先不給自己留有借口和餘地，要求自己仍像一線員工那樣，不僅對每一項新業務都深入了解，還在平台上熟練操作，做到精益求精。
2、以身作則。要求團隊員工知道的，我會自己首先掌握。團隊是提前15分鍾開班前會，我會比團隊員工早到十幾分鍾，利用這段時間再結合前天晚上手機上收到的彩信。在班前會好好熟悉一下最近熱門業務，在班前會講解業務或者平時的業務培訓時我會要求自己脫離資料，直接用自己的總結歸納加記憶准確無誤地傳達給團隊員工。
3、給自己壓力。每天堅持接續60個電話。即使月末月初因為要做員工績效考評及各類報表、統計上報數據、制定旬/月生產計劃等事務性工作很忙時也不例外。我的體會是：只要每天都接電話，就必須先要熟悉各項業務。因為業務知識是需要通過客戶的檢驗的，通過與客戶有效的溝通更能加深對業務的印象，同時還必須努力去深度挖掘用戶潛在需求並進行關聯推薦，有意識的提升自己的營銷能力。為中國移動的發展而時刻准備著。
4、合理利用時間。由於值班長必須要花費較多的時間在提升團隊成員的服務技能上，所以要合理的利用零碎時間，比如說上下班路上可以回憶最近新推出的業務等。同時還要善於歸納和總結，這樣有二大好處：一是加深自己和團隊員工對此業務的印象；二是當團隊有新的員工加入時，可以更加條理清晰的傳達給新員工。
5、要有強烈的危機意識。目前我要學習的還有很多，不進則退。所以對於自己的優勢我一定要繼續保持。我明白如果自己稍加鬆懈，自己持續二年多的扎實的業務功底很可能就沒有了，正所謂，要讓自己一直前進不容易，要讓自己倒退卻很容易，所以我要時時刻刻都要有危機意識。
6、運用正確的方法。對於學習業務一直以來我都有自己的技巧。我認為最重要的是態度+方法，12580的業務每天幾乎每天都有更新，如果不隨時關注業務的變化，很有可能就是業務回答差錯帶來投訴。所以態度一定要端正而且認真。在日常的工作中自己體會到大部分業務只要把握住三點就能掌握實質：
開放對象.業務內容.受理許可權以及注意事項開放對象和受理許可權很大程度上是相通的，很多的業務內容比如說全國性的福娃營銷業務，彩信折扣卷業務只需整體看一遍再結合平台操作就能很好的掌握，接著再接幾個涉及到此類業務的電話就能比較熟煉了，當然對於業務的學習並不是僅此而已，因為有些業務的受理許可權以及開放時間會有所變化的，所以必須隨時關注平台中的業務變更的告知信息。
隨著公司的發展，對員工綜合素質的要求越來越高，對基層管理者的素質要求也越來越高，必須要有持續學習的意識與毅力，不給自己留借口，才能較持久地保持自己的業務技能優勢，才能帶動身邊的同事共同進步。
如何有效培養呼叫中心團隊長
2010-5-22 0:00:00
作為一個朝陽行業，呼叫中心在迅猛發展的同時，所面臨的是管理人員緊缺，尤其是把
握運營命脈的基層主管，也就是我們呼叫中心通常所稱的團隊長。因為是新興的專業性行業，
所以企業大多選擇從內部培養基層管理人員。那麼該如何鎖定培養對象，採用哪些適用的培
訓方法呢？
三種能力鎖定培養對象
呼叫中心的基層主管必須具備三方面的能力。領導能力、呼叫中心專業技能和教導能力。
我們在選拔呼叫中心基層主管時就應從上述三方面進行。
領導能力
領導能力是呼叫中心的基層主管所具有的首要能力，這是由呼叫中心的行業特點決定的。
呼叫中心是由若干個項目小組組成，每個團隊長都要帶領少則十人、多則數十人的坐席團隊。
而團隊成員的年齡層次參差不齊，既有「90後」的小弟小妹、也有拖家帶口的中年人，呼叫
中心的人員來自五湖四海，這就要求團隊長能領導不同地域、不同年齡的人員，使他們「心
向一處靠、勁往一處使」。
領導能力包括：能理解並宣導呼叫中心戰略、目標；能言傳身教激勵員工；能明確設立
工作目標，做出決策並以結果為導向，且不斷努力。
專業技能
呼叫中心專業技能指，呼叫中心的運營能力，如：工作流程、業績指標的分派、銷售業
績的把控等。通常，呼叫中心團隊長每天的例行工作流程包括晨會激勵、指標重申、坐席工
作輔導、銷售報表製作、晚會總結當日工作。業績指標的分派是門學問，它直接關繫到團隊
士氣和公正性。一般，團隊長會按照坐席的銷售經驗、在本公司工作年限來分配業績指標。
而銷售業績的把控，主要是指團隊長結合當月銷售指標的完成進度，控制銷售節奏。
教導能力
呼叫中心團隊長兼具業務培訓師的職責，負責坐席的業務輔導、人際關系處理，所以團
隊長要有良好的口頭、書面交流表達能力。
另外，基層主管的選拔宜採用定期儲備的方式，如可實行「季度競聘」。設定儲備主管
競聘
的參賽條件，如在本公司連續工作滿半年，銷售業績在團隊中位於前三分之一，沒有受
過違紀處分，讓員工自由報名，人力資源部根據參賽標准篩選人員，張榜公布。競聘時採用
三分鍾工作業績、未來「從政」舉措演講和評委團、觀眾（其他坐席）現場提問、評估的方
式。最後當場根據選手的實力，評選出儲備團隊長。當選為儲備團隊長的人員，不僅在薪資
待遇上得到提高，而且更重要的是將接受系統的管理技能課程培訓。這種儲備機制的創立，
能有效提高員工的工作積極性，增強團隊競爭力和凝聚力，也使公司建立起扎實的管理機制，
真正成為鐵打的營盤。
兩種有效培訓是關鍵
知人選人後，我們需要做的就是培養人員。那麼應如何有效培養人員呢？在培訓中有兩
個關鍵點，即「角色轉換的定位培訓」、「人力資源管理技能培訓」。
培訓一：角色轉換的定位培訓
坐席是純銷售崗位，呼叫中心的團隊長是管理崗位，兩者間有本質區別。只有確定了自
身所扮演的角色，才能按角色要求從事。該項培訓主要包括：
角色認知：基層主管必須要全身心地進入新角色，而進入角色的前提是角色認知，要對
這個角色的具體工作職責加以認識。
角色移情：作為呼叫中心的基層主管，工作中就應把對於家庭的情感或者對自己愛人的
情感，轉移到對待職業這個角色上來。管理者應該有這個角色移情的過程，應該像對待至親
至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。
管理者達成工作目標遵循的步驟：明確工作目的、掌握工作情況、擬定工作計劃、實施
工作計劃、檢視工作結果。
培訓方法———五大時空工作法如何讓基層管理者在職務執行過程能夠充分遵循工作目
標達成步驟呢？對其進行五大時空工作方法的培訓是必須的。五大時空即指我們把日常工作
分成五大部分，這五大時空分別包括：每天、每周、每月、半年和每年五個時間段，在不同
的時空段落中，我們應該認真執行與其相應的工作內容。五大時空的具體工作內容如下：第
一時空：每天應做的4件大事
1、掌握今天的工作成果並確認明天的工作內容。
2、自己和下屬都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣。
3、在全天的工作中對值得注意的事情以及發生的問題，都要做好記錄。
4、對公司或本部門直接有關的信息要做好記錄。
第二時空：每周應做的5件大事1、掌握本周的工作成果並確認下周的工作內容。
2、對業務管理的自我檢查進行評分和反省。
3、對於引人注目的部下的行為寫出評價記錄。
4、整理本周發生的問題並提出解決問題的措施。
5、與直接上級領導確認對下周的工作安排，然後對本部門下周的工作計劃進行富有彈
性的重新評價或作出必要的調整。第三時空：每月應做的6件大事
1、掌握本月的工作結果，確認下月的工作計劃。
2、做好對部下一個月的評價記錄，並根據需要與下屬商談。
3、要與上級進行溝通並交流信息。
4、對業務上和管理上的自我檢查表進行月度評價。
5、對經營計劃和經營方針的變化以及全公司完成計劃的狀況進行研究和確認。
6、與其他部門的管理者保持聯系。第四時空：半年應做的4件大事
1、確認本部門半年業務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。
2、對下屬進行例行的人事考核、指導及個別指示。
3、根據公司年度經營方針和本部門半年的實際業績，修訂本部門下半年的業務計劃和
調整每個部下的業務工作及其目標。
4、反省自己。第五時空：一年應做的5件大事1、對一年的業務計劃完成情況進行檢查，
並探討執行中的問題和改善對策。
2、制定下一年度本部門負責的業務計劃和參與制定公司的中期計劃。
3、對下屬進行例行的人事考核、指導及個別指示。
4、重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發計劃。
5、評價本公司在地區經濟或全國及國際市場中的地位。
通過上述五大時空的工作安排，基層管理者能夠真正按照研究、計劃、執行和反饋檢討
這樣一個科學的工作流程來完成職務工作，履行角色職責。
培訓二：人力資源管理技能
作為團隊管理者，團隊長還應掌握基本的人力資源管理技能如：招聘技巧、培訓技能和
溝通方法等。
招聘技巧招聘技巧培訓主要是輔導用「STAR」面試方法。STAR面試方法亦稱情景面試法
,即虛構或根據應聘者曾經面對的某工作情景或任務提出問題,從而判斷應聘者的素質。S是S
ituation，就是情景。T是Target，目標，你要干什麼。A是Action，行動，你為了目標採取
了哪些行動。R是Result，就是結果，你幹了這個事，最後的結果怎麼樣。這項培訓可以采
用情景模擬的方式，即一對一的演練。
培訓技能主要包括三個方面，即團隊長的授課能力、如何指導團隊成員制訂培訓計劃以
及如何進行培訓的跟蹤、反饋。
授課能力培訓主要分為教案製作和授課語術（即說話的速度、課堂氛圍的控制等）。團
隊成員培訓計劃設定、跟蹤反饋的培訓，從實際操作講解和鍛煉進行。
指導員工制訂培訓行動計劃可以從以下幾個方面入手：讓其說明將如何應用所學的內容，
及在此過程中可能會遇到的障礙是什麼？需要主管給予哪些支持和配合？後續還想參加什麼
課程培訓？
開展員工培訓跟蹤反饋的培訓，主要是怎樣開展內部培訓分享會議，請員工發表分享心
得。
溝通方法溝通方法培訓包括指導團隊長如何開展有效傾聽，即有同理心的傾聽；如何處
理對上級、對下級的工作交流；如何靈活處理突發事件。
屈輝
zfx2010-12-20 13:36:29發布
㈧ 如何降低客服呼叫中心人員流失率
影響員工流失的16個激勵因素中，錢的因素只排到了第11位，排在前五名的激勵因素分別是：認同感、成就感、工作本身、責任感和發展機會。或者我們可以這樣說，員工在離職真正地原因是每天接了幾百個電話，偶爾幾個沒回答好，不僅客戶投訴而且還要被質檢收拾，呼叫中心一大堆規章制度全是用來處罰，極少獎勵項目。接好電話是理所當然、天經地義的，如果電話接不好就罪該萬死！這讓座席代表從何談起成就感和認同感？！所以個人認為，減輕座席代表招聘難首先從降低員工的流失率做起，具體如下：
1、加大員工面談輔導力度
對於一名呼叫中心的員工來講，還有比提高他的工作能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就是企業的競爭力，對於一個企業來講，還有比提高他的競爭力更重要的嗎？績效面談的是過去的業績，面向的是明天做得更好，這難道不是更重要的嗎？
我們盛東呼叫中心的管理者不願意做面談的理由就是忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什麼？就是幫助下屬成長！而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，績效面談就是培養和了解他們的最好契機。
大家都知道的混沌理論（又稱蝴蝶效應）：初始條件十分微小的變化，經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方世界流傳的一首民謠對此作形象的說明：
丟失一個釘子， 壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵， 折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬， 傷了一位騎士；
傷了一位騎士， 輸了一場戰斗；
輸了一場戰爭， 亡了一個帝國。
馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其「長期」效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。
我來不認為呼叫中心管理可以頭痛醫頭腳痛醫腳，我的觀點是呼叫中心所有的問題都有其相關連性，任何一個客戶投訴的背後都有許多件小事組成的；任何員工KPI指標下降，也一定有許多因素造成的。因此做為管理者一定要防微杜漸。學過組織行為學的人都知道「約哈瑞窗」：我們犯錯誤往往是處於「盲目區」，別人知道而我們自己卻不知道自己做錯了。
績效面談就可以很好的解決這個問題。
某電信運營商呼叫中心的總經理曾語重心長地對我說：我們的孩子來到我們這里工作，把最好的青春奉獻給我們企業，如果企業不能幫助這些孩子們成長，我們怎麼對得起他們？我最希望的是，即使這些孩子以後離開我們呼叫中心，他們也很自豪地說，我當年在那家企業收獲最大。
呼叫中心有這樣的管理層，再做不好真是老天沒眼了！
2、文化制度
文化制度這個話題太大。馬林諾夫斯基曾對「文化制度」作了基本定義，文化制度作為有機整體包括了物質、人群和精神三方面。人群是指組織化群體。馬林諾夫斯基進一步解釋說這樣的人類組織單位稱為制度。這個概念意味著對一套傳統價值的認同，人們為此而結成一體。
我個人的對「文化制度」的理解是，企業規定什麼是可以做的，什麼是不可以做；什麼是該做什麼是不該做。
呼叫中心不妨多組織一些團隊活動拉近團隊成員之間的關系，加員工間的凝聚力，多組織些積極正向的活動，比如：知識競賽、郊遊等等。
3、培訓輔導
服務質量在呼叫中心的績效中是至關重要的，故，對於服務質量的控制或保證，在呼叫中心的管理工作中是需要相當重視的，所以加大培訓輔導的力度。
對於新員工更需要制定詳細的培訓輔導計劃。呼叫中心的新員工很難做到先天不足後天補，如果新員工培訓不到位的話，想通過崗中培訓來改善，真的需要花費很大的精力。
有人曾做過統計，呼叫中心入職兩個月的員工離職數佔到了員工離職總數的60%~70%。為何新員工的離職率會如此之高？
有人曾用談戀愛來做比喻：談戀愛最易分手的時間是相處兩個月後，因為兩個月的時間剛好是過了新鮮勁，正處於磨合期。如果這個磨合期順利度過的話，兩個人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的員工不同於其他行業的員工，他們通過電話工作，無法看到對方的表情和動作，工作壓力不僅有來自客戶的，還有質檢和自我管理。如果有人幫助他們順利的度過了這兩個月的時間，幫助他們理順業務流程、整理應答技巧和話術、提升業務知識等等一系列的基礎工作，新員工的流失率我相信也會大大減少。
在呼叫中心談到輔導，我們就不得不提錄音輔導的重要性。
錄音輔導是呼叫中心提高員工客戶滿意度一個非常有效的途徑。當然如果做得不好，也見不到效果。
很多呼叫中心組織錄音輔導就是先讓員工聽一下錄音，然後讓大傢伙談談這條錄音好在什麼地方，不好在什麼地方。其實錄音好的地方或是不好的地方全都是一樣的。好的地方無非是：業務嫻熟、語音語調適中，能夠設身處地為客戶著想；不好的地方剛好相反：業務不嫻熟、語音語調太快或太慢、自問自答不能解決客戶問題。反正照這個答案去講不會出錯。長久下去，以致於很多員工都有些厭煩錄音輔導了。
那如何做錄音輔導才有效？
運用停頓猜測技巧。
如果是你面對這個問題或情景的話，你會如何回答客戶的問題。
質檢人員應該在錄音輔導前，把每通要做輔導的錄音花些時間先做分析，看看在哪裡可以停頓讓我們的座席代表可以進行猜測：
客戶：你們的產品怎麼回事，我才買回來幾天就壞了。
這時錄音可以停頓，讓大家說說如果你接了這個客戶電話，你會如何回復客戶，並且記錄下來形成話術。
當然減少流失率的手段還有很多，比如：改善工作環境和提高員工薪酬。
總之我們做好可以做到的。呼叫中心的KPI指標是牽一發而動全身的,幫助座席代表減少在工作中遇到的困難，努力提高他們的成就感和認同感。
㈨ 話務中心的運營方式
呼叫中心要以成本中心還是利潤中心作為企業財務單元來管理一直是運營管理者不斷在探討的一個話題，最近某省移動公司在戰略規劃中已經明確提出要將其1860客戶服務中心按照利潤中心來建設。一般認為， 呼叫中心從成本中心轉為利潤中心就是要讓其帶來收入與利潤， 對於許多電信的客服中心， 這將是一個比較漫長的過程。 其中起牽涉到戰略、技術、客戶資源的整合等多方面內容，但要達到盈利， 通常的途徑有二：一方面利用現有座席資源和客戶資源來增加呼叫中心的收入，另一方面就是降低運營成本。通過成本和收益的此消彼長，企業的利潤空間也就呼之欲出了。
。。這里和大家探討在成本管理中最容易被大家忽視的一個因素---對無效話務的管理。
。。所謂的無效話務指可以通過某些措施來引導和控制的話務量，由於缺乏科學的管理導致增加了人工話務量，常見的無效話務主要包括以下類別：
。。一、 由於企業在業務推廣時對產品或服務的描述不清楚，導致消費者不能准確理解其內容，而需要致電呼叫中心做進一步查詢，導致話務量增加。
。。二、 在業務推廣或服務過程中存在由於准備不充分而造成大量的後續工作，以致客戶咨詢或投訴電話激增。
。。三、 每月都不斷重復撥打的某類咨詢電話。
。。四、 可以利用自助渠道解決的咨詢業務，由於缺乏有效的引導，導致客戶致電呼叫中心來查詢。
。。以上這些情況，有相當一部分原本不應該由人工服務承擔的話務現在轉到人工來提供服務，這種情況在1860等大型呼叫中心猶為突出。在目前激烈競爭的市場環境下，各個呼叫中心都在追求服務水準（SLA）以保持服務質量，在不斷增長的話務量面前，為了達到服務水準只有不斷的增加座席，增加座席的直接後果就是成本的大幅度增加。但殊不知在這些不斷增加的話務量中，有些是完全可以避免和控制的。
。。人員生產效率提高到一定程度的時候就很難再提升了，通訊費用、行政費用的控制也是有一定限度，而通過對話務量的分析去控制和引導無效話務量，從而降低人工座席數卻是呼叫中心成本管理的一個新的角度。要做好無效話務的管理可以從以下方面來進行：
。。一、 理順企業內部流程，特別是呼叫中心與市場部門的溝通，呼叫中心要對市場部門發布的各類促銷信息的回饋情況進行監控和關注，並及時向市場部門進行反饋建議。
。。二、 在各類可能對客戶造成較大影響的業務推出時，一定要做好內部溝通及制定應急流程。例如某市移動公司在沒有任何通知的情況下為所有客戶開通了免費的彩鈴業務，雖然該項業務是免費的，但由於改變了客戶的日常感知，從而造成了大量客戶致電1860去查詢，其中還導致一小部分的客戶投訴，這可謂得不償失。
。。三、 定期對話務情況進行分析，對於有固定撥打習慣的客戶採取措施引導客戶去使用自助服務。例如對每月都致電查詢話費的客戶可以發放簡訊告知客戶可以使用1861自動查詢熱線或網站查詢。甚至可以每月定期將話費情況以短訊方式主動通知客戶，避免客戶反復致電呼叫中心。
。。對於無效話務的控制還有很多方式，只要大家細心在工作中去觀察和思考，相信會有更多的收獲！
㈩ 呼叫中心培訓師崗位的優勢是什麼
年輕是呼叫中心培訓師的優勢。
呼叫中心的大多是做新員工培訓,目前呼叫中心招聘的新員工多為沒有工作經驗的應屆畢業生,他們心裡年齡偏小,以女生為主,自然心裡問題是主要的。
呼叫中心培訓師崗位職責:1.負責呼叫中心客服團隊培訓體系的搭建,需求調研,培訓課程的製作以及培訓的實施,效果的跟蹤;2.根據組織不同時期發展需求,制定並落實培訓計劃和內容;3.負責建立、完善公司內、外部培訓體系,參與優化設計部門內部工作標准和流程;4.建立講師考核標准,通過對講師的培訓、考核、溝通和管理,打造優秀的培訓團隊。