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培訓計劃制度不合理

發布時間:2021-12-26 03:12:57

① 怎麼樣制定培訓計劃

我認為這個還不錯 ,可以借鑒一下。
企業年度培訓方案
又到了一年一度制訂培訓計劃的時間,在培訓正式實施前,如果能夠通盤考慮,制定出有計劃性的培訓方案,不僅能夠明確培訓目標,最為重要的是,合理的培訓計劃可以使培訓管理水平得以不斷提升。下面的年度培訓方案,希望能與同業者們共享,提供一些職場思路。

一、方案編制說明
隨著公司產業結構調整,對員工隊伍的知識結構和整體素質提出了新的更高的要求,而這些問題制約了公司的發展速度。根據公司經營戰略,培訓部將通過培訓逐步調整員工知識結構,提高員工敬業精神,形成良好的職業道德,提高公司管理水平和員工綜合素質,這也是編制本培訓方案的出發點。

二、培訓需求調查與分析
為了使培訓方案具有針對性和可操作性,在制定方案前,培訓部認真進行了培訓需求調查,共發放調查問卷 份,收回有效問卷 份,有效率為 %,調查結果如下:

(一)對公司企業文化培訓的意見
培訓內容 希望培訓 培訓方式
公司領導授課 學習教材 座談交流
1、公司發展戰略 % % % %
2、企業文化 % % % %
3、規章制度學習 % % % %

(二)職位培訓( %希望接受培訓)
培訓內容 希望培訓 培訓方式
參加公開課 內訓 自學教材
1、業務技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、兩者都培訓 % % % %

(三)提高能力培訓(排名列前十位)

培訓內容 希望培訓比率

1、提升管理能力 %
2、專業前沿資訊 %
3、人力資源管理 %
4、溝通、商務禮儀 %
5、財務管理 %
6、市場營銷技巧 %
7、心理學 %
8、英語、計算機 %
9、法律 %
10、MBA課程 %
通過調查,了解到員工對企業文化、專業技能及管理能力的培訓較為關注,本著「干什麼學什麼,缺什麼補什麼」的原則,制訂本年度培訓方案。
三、培訓指導思想
1、工作即培訓。培訓的目的是通過「培訓——工作」的結合,使員工發生有益於公司發展的變化,提高工作能力,改變工作態度,改善工作績效,把員工培養成「企業人」,因此培訓主要在工作過程中進行。
2、經理即培訓師。各級經理均負有培訓下屬的職責,通過日常工作對員工進行有計劃的培訓,使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。「對下屬的培訓如何」將作為對各級經理考核的重要內容之一。
四、培訓目標
1、滿足各級管理者和工作任務的需要。管理者管理技能、態度和綜合素質的提升,有利於提高工作任務完成的效率,增加公司經營目標實現的可能性。
2、滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能,員工增加工作信心,並且有動力在工作崗位上應用這一技能,從而促進部門目標的完成。
3、塑造公司的「學習文化」。形成一種公司學習的氛圍,保持公司的持續發展。
五、培訓原則(略)
六、培訓內容
根據參加培訓人員不同,分為:高級管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通員工培訓和新員工崗前培訓。
(一)高級管理人員培訓
高級管理人員應具備廣闊的視野,正確把握社會、經濟形勢,熟悉公司內外部各種影響因素。因此高級管理人員培訓重點是提高從全局進行評價、決策的能力以及組織、駕馭和培養後續人才的能力。
培訓方式有以上幾種:
1、參加各種高級研修班、研討會,由培訓部提供相關資訊,或由高級管理人員提出,培訓部組織;
2、通過讀書與專題案例討論相結合的方式,了解行業動態,及時溝通信息,提高分析問題、解決問題的能力;
3、根據工作需要,進行企業間高層互訪;
4、赴美國、加拿大、印度考察同類企業。

企業各級員工培訓內容

序號 高級管理人員 中層管理人員 普通員工 新員工
1 企業經營環境、經營思路、行業發展等的研究 非人力資源經理的人力資源管理 企業文化培訓 公司發展史(1天);
2 上市公司法律法規學習 職業經理技能提升 現代企業員工職業化訓練:時間管理、溝通技巧、商務禮儀、職業生涯規劃 企業文化和經營理念(1天)
3 創新能力、戰略管理及領導力提升 行業前沿信息 職位說明書、任職標准學習 公司戰略規劃和規章制度(2)
4 讀書活動、熱點案例討論 讀書活動《寓言中的經濟學》 讀書活動《與公司共命運》 拓展訓練(2天)
5 考察、學習 對直接下屬的輔導 自主學習 入職訓練(1天)
(二)中層管理人員培訓
中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發,通過培訓,激發經理級員工的個人潛能,增強團隊活力、凝聚力和創造力,使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解,了解企業內外部的形勢,樹立長遠發展的觀點,提高中層管理者的計劃、執行能力。
培訓方式有以上幾種:
1、選擇內訓或外出參加公開課方式,總部中層經理、各下屬單位總經理班子成員參加,旨在提高各級經理的人力資源管理技能;
2、通過集中討論與自學相結合的方式,掌握新資訊,了解行業動態;
3、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會,有助於在職位出現空缺時,能有訓練有素、熟悉業務的人員頂替,避免產生人才短缺問題。
(三)普通員工培訓
員工培訓重點在提高專業技能,領悟公司經營管理理念,提高工作的主動性和積極性。員工技能培訓由所在部門經理制定計劃,並負責組織實施,培訓部備案。
培訓方式有以下幾種:
1、全體員工參加公司企業文化培訓;
2、採用內訓與光碟結合的形式,每個系列安排兩期,員工可根據工作安排,自行選擇觀看時間,培訓部組織和跟蹤考核;
3、充分利用公司期刊室,員工自主學習,在規定的時間內,員工自己安排學習進度,每人每年必讀2本以上與工作相關的書籍或雜志,寫兩篇讀書心得。
(四)新員工崗前培訓
新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員,內容為公司級培訓,之後由所在各單位進行二級培訓,所在部門或生產車間進行三級培訓。
對新招聘員工的培訓,採用課堂學習(5天)與戶外體驗式培訓(2天)相結合的方式,使新員工逐步認識公司,加深對公司企業文化的理解,獲得新感覺、新動力。
七、培訓的管理(略)
八、培訓效果評估
培訓本身是一個不斷發展的實踐過程,因此培訓效果的體現是一個動態過程,對受訓人應進行動態評估。
培訓評估步驟:
(一)受訓人員的反應
在培訓結束後,向受訓人員發放《員工受訓意見調查表》,了解受訓人員對培訓的反應及通過培訓有哪些收獲。主要包括:①對課程內容設計的反應;②對教材內容、質量的反應;③對培訓組織的反應;④培訓所學的知識和技能是否能在將來的工作得到應用,收益如何。
(二)受訓人員對知識、技能的掌握
評估受訓人員培訓後,是否掌握了知識、技能,通過培訓前後考試成績的比較,或要求受訓人員在一定時間內提交一份培訓心得,評價培訓效果。
(三)受訓人員對知識、技能的應用以及行為和業績的改善
由於培訓效果有的並不能立即顯示出來,因此對知識、技能的應用以及行為和業績的評價需要工作一段時間後進行,採用觀察、考核等方法,直接領導觀察日常工作,由受訓人員給出工作中培訓結果運用實例,來證明實踐了培訓內容,直接領導考核,如果沒有實踐,要求受訓人提出改進方法,繼續實踐,反復應用,通過行動—總結—行動—總結,達成培訓效果。
(四)培訓為公司帶來的影響和回報
對培訓進行綜合評價,包括工作質量是否提高、費用是否節約、利潤是否增長等。
九、培訓收益
1、建立員工自主學習機制
員工建立起主動學習意識,而不是被動地聽從企業的安排;在滿足工作需要的前提下,員工的學習願望得到最大限度的滿足。另外,學習成果必須全員分享,參加外訓的員工回來後,應將培訓內容與每一位感興趣的員工分享。
2、鞏固培訓效果,提升公司業績
培訓不是目的,而是手段,不是消費,而是投資,通過培訓獲取持續改善,進而提升公司績效。

② 制定年度培訓計劃的依據來源於哪些方面

在制定培訓計劃前,先做培訓需求調研。簡單說就是誰需要培訓?需要培訓什麼內容?在完成了培訓需求調研之後,就要制定月、季、年培訓計劃。在制定培訓計劃時,除了要參考《需求調研報告》以外,還要參考企業的其他與培訓有關制度和規定。比如有的企業有《培訓制度》,有的企業根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定培訓計劃的依據。接下來:1、培訓預算的確定、分配。在制定培訓計劃時,首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃,培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。2、培訓類型、方式、級別根據培訓的內容不同,我們可以將不同培訓項目歸納為不同的培訓類型,同時對於不同的培訓項目,我們可以採取不同的培訓方式。另外根據根據培訓的范圍不同,我們可以將培訓分為公司級培訓和部門級培訓兩類。3、培訓計劃的制定3.1、先公司,後部門在制定培訓計劃時,可以先制定公司級培訓計劃,然後再制定部門級培訓計劃。公司級培訓計劃主要包括崗前管理培訓、崗前技術培訓、質量管理培訓、企業管理培訓等培訓計劃。3.2、明確各培訓項目信息培訓項目信息包括培訓月份、培訓類型、培訓名稱、培訓方式、參加人員范圍、重點參加人員、費用預算等。對於重點參加人員,在培訓後要進行考核。3.3、與部門討論部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中,各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算。3.4、告訴當事人在培訓需求調研中會發現一些工作能力與崗位要求不相符的員工(主要是"工作態度好,工作技能不符合"的第三區員工),公司除了在培訓計劃中將他們作為"重點培訓參與人員"以外,最好將"工作技能不合格"的信息告訴當事人,讓他們有一種培訓壓力。這樣會使他們更加積極主動的參加培訓。簡而言之,根據不同的培訓需要(需求調研)、培訓對象(公司整體、部門、管理人員、普通員工)安排不同的培訓方式(交流、內部、外聘、外派、認證)。

③ 員工為什麼不願意參加培訓學習

我認為員工之所以不願意參加培訓學習,主要有以下幾方面的原因:
一、沒有一套完整的培訓體系和培訓制度
有的企業整天說要抓好對員工的培訓學習,但是公司卻沒有一套完整的培訓體系和制度。培訓完全是隨意性的,無計劃性,需要什麼了就培訓什麼,既無培訓體系,又無培訓制度。員工參加培訓不參加培訓,培訓效果如何沒有一個考核與評判標准,於是,培訓成了培訓部門完成上級任務的工作,員工參加培訓也成了工作的一個部分,培訓完全成了形式主義,這樣的培訓結果自然是不用說了。
二、主管培訓的人自身不具備做培訓工作的資格和條件
許多公司把培訓當作誰都可以做的一項工作,隨便選一個人放在培訓崗位上,既不對其是否具備培訓師資格進行評判,又不對其進行上崗前的一些基本知識與技能的培訓。許多主管培訓的人連最基本的培訓計劃和培訓費用預算都做不了,更不用說做PPT課件,使用和維護多媒體設備了,試想,一個主管培訓的人都不知培訓是何物的,要說讓他把培訓工作做好,那幾乎成了紙上談兵。主管培訓的人都是這樣的水平,要想讓他去做好培訓的宣傳和組織工作,那就只能是一句空話。對主管培訓的人員應該多進行專業知識培訓,多組織他們參加一些交流活動,尤其是讓他們參加國家培訓師職業技能鑒定,這樣才會是主管培訓的人具備勝任能力。
三、培訓過程缺乏監控
,培訓結果缺少評判
在培訓工作實施中,對培訓的整個過程沒有一個監控辦法,於是,參加培訓的員工出勤情況,聽課氛圍,培訓師授課效果等等信息一概不知,培訓工作結束後甚至不對參加培訓的員工進行知識和技能考核,有的雖有考試考核,但是也是讓員工抄抄書,答答題,根本不能真正體現出參加培訓的員工通過培訓學到了什麼,懂得了多少。培訓工作結束後,也不對培訓效果進行評判,不對參加培訓的員工工作績效進行跟蹤評估,培訓完了,一切就結束了。也使得公司一些領導看不到培訓工作投入與產出信息,因此,進一步加大了培訓工作得不到重視的程度。
四、沒有培訓獎懲制度
對於每項培訓沒有一個獎懲制度,培訓中一些員工遲到、早退,甚至曠課也沒有一個處罰辦法;對於一些部門對培訓工作不支持、不配合也沒有什麼措施進行約束。培訓考核對於成績優秀的員工沒有獎勵措施,對於培訓考核成績太差的員工也不進行處罰,使得培訓工作成了可有可無的事情,不僅極大的挫傷了員工參加培訓學習的積極性,而且也使那些本來就不願意參加學習的員工,以及對培訓工作不重視的部門領導更加變本加厲。
五、重管理人員培訓,輕視一線操作人員培訓
有些單位把大量的培訓經費用在管理幹部出外考察上,而這名為出外考察,實為變相旅遊。在國有企業,由於還實行幹部和工人分開管理的原因,許多幹部方面的培訓,培訓部門很難掌控。一些主管領導帶頭違反培訓必須事先進行申請,並到培訓主管部門審批的程序,使得許多培訓項目根本就不通過培訓部門,但是所花費用最後都走培訓經費報銷,給管理工作帶來很大困難,也使老百姓對培訓經費大量用在領導外出參觀意見很大。有的單位一年培訓經費的90%都用在了管理幹部,尤其是中層幹部的外出考察上,所剩的10%培訓也是基本用在特種作業員工資格證審核和辦證上,真正的用於一線操作員工身上的培訓幾乎沒有了。
六、公司薪酬制度和用人制度存在弊端
薪酬同員工學習能力,以及員工學習好壞沒有掛鉤,培訓工作完成好壞沒有和領導獎金掛鉤,晉升和一個人知識能力沒有多大關系,因此,造成員工不願意學習,或者認為學習沒有用處,這個現象在國企表現尤為突出,這是國企的大環境造成的。有的公司數十年對員工不進行職業技能鑒定,許多人都退休了,幹了一輩子電鉗焊工,論技術技能足夠高級技師水平,但是,最後離開企業了,連個高級工都不是;有些喜歡學習的員工在外面考試拿到職業技能資格證了,但是卻享受不到相應的待遇,因為公司不認可你在外面參加的國家級職業技能鑒定。另外,有的公司在專業技術待遇上存在嚴重問題,比如工程系列專業技術人員的技術津貼都享受十幾年了,但是像其他管理系列專業技術人員(如經濟、政工,統計,財會等等)卻一分錢的技術津貼都沒有,而當初評定職稱時卻是一個標准,一個要求,這種不公平的制度嚴重影響員工學習和參加培訓的積極性。
七、員工對培訓目的認識不清,培訓意願不強烈
有些員工認為自己已經掌握了所在崗位的基本知識和技能了,也能基本勝任本職工作,沒有必要再進行學習和培訓,甚至錯誤的認識這是公司給自己上套,在國企有這種思想的人還真不少。由於國企大環境的影響,員工工作基本還屬於鐵飯碗,所以他們感覺自己的知識和技能在國企工作綽綽有餘,根本不需要再進行什麼充電、培訓,因而,他們不懂得企業給自己提供培訓是增強自己自身能力和素質的好機會,也不明白個人在當今社會具備更多知識與技能的重要意義。加之,一些老員工只有小學或初中文化,接受知識和技能學習培訓的能力差,在培訓學習中對教師所傳授的課程聽不懂,於是,對培訓學習產生厭倦心理,這些也直接影響了其參加培訓學習的興趣和主動性。
八、授課內容單調無味,授課講師授課技巧平淡
許多企業在每次培訓時,對培訓課程事先缺乏嚴格審核,有些課程基本和工作沒有多大關系,甚至說員工聽了學不到實際的東西
,講授的內容全是大話空話,有的連一點實際的案例也沒有。授課形式上,仍然延續以前的老傳統老師台上講,學生台下聽。一些授課老師口才技巧不佳,有的根本不具備作內部培訓師的資格,甚至不懂得授課互動,只知道自己在台上哇哩哇啦,全然不管聽課人的感受,最後只能是台上講課,台下睡覺。
總之,要想使員工自願參加培訓,熱心關注培訓,把培訓當作是自我提高,自我發展的一次機會,當著是企業給自己的一項福利待遇,我認為不是靠說幾句話,發幾個制度就可以解決的問題,而必須要認真分析產生這種現象的根源,從深層次真正解決導致員工不愛學習,不願意參加培訓的幾種因素,比如培訓的公平性、優秀學員的獎勵制度、薪酬制度、晉升制度、培訓與領導獎金掛鉤制度、職業技能鑒定連續性、專業技術人員待遇公平性、在國家級報刊上發表文章的獎勵制度等等。只有這樣培訓工作才會搞得有幸有色,培訓也才會變成員工自覺的行為,建立學習型組織才不是一句空話。
員工不願意參加培訓學習,作為企業和主管培訓的部門,必須要對此現象進行深入細致的分析,找出根源,從員工不願意參加學習培訓的種種原因進行入手,對症下葯,只有這樣培訓才會得到公司領導和員工的重視。

④ 如何優化企業培訓體系制度尤其是新員工培訓

企業培訓體系要以企業發展戰略為導向,以員工發展為主線,您制定培訓要專以過去的企業經屬營情況為基礎,以現有員工實際工作情況為參考,以今後員工和企業發展為原則來全方位考察和制定培訓制度。可以先做一個培訓需求調查,並且要將不同部門、不同崗位的培訓分門別類,不能全部都用一種培訓方式。至於新員工的,首先要讓他們了解企業如何的好,而且你要計劃好今後希望這些新員工朝著什麼方向發展從而有針對性的指定培訓制度。
此外,我們是沈陽仁傑人力資源服務有限公司的,我們公司專業從事培訓,如果您有任何需求都可以上網查看我們網址,然後聯絡我們。祝您工作愉快。024—28553933。

⑤ 最近領導要我做培訓計劃和公司的培訓規章制度,我非人事專業,不知道怎麼辦。從那開始。

楊元慶—聯想集團總裁兼CEO

聯想的總部設在紐約的Purchase,同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心,通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟,新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海,日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
41歲,安徽合肥人,1986年畢業於上海交通大學,1989年畢業於中國科技大學計算機科學系 12月20日,聯想集團閃電換掉CEO,宣布董事會任命威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官。楊元慶認為,更換CEO是基於公司戰略需要,下一階段要加速執行業務增長計劃,驅動盈利性增長,以及增進運營效率,打造全球品牌。業內人士認為,楊元慶在2005年領導完成了聯想對IBM個人電腦業務的並購,並在跨國資源整合的基礎上組建了新聯想,開始了中國企業實施跨國運營的先驅嘗試。

1984年,聯想在一間小平房裡開始了它的創業歷程,20年後,聯想已經發展成為中國最大的IT廠商之一,並成為中國PC產業的領航者。在此新浪科技總結了20年發展中對聯想影響深遠的10位人物。

聯想集團董事長楊元慶:

楊元慶:柳傳志面對媒體曾經這樣評價楊元慶:「像發動機一樣激情工作,永不停滯。」面對公司其他高層,柳傳志曾經這樣評價楊元慶:「他是一個能把事情做得徹底、做狠的人。」

1999年5月11日晚7時,楊元慶在聯想網站上與網友的對話最能體現他的性格:

網友:你認為什麼是男人的成熟?

楊元慶:男人的成熟就是不輕易做出決定,一旦做出決定,就堅決做到。

網友:楊總,聽說你對下屬非常苛刻,經常罵人,是這樣嗎?

楊元慶:我對下屬員工,嚴格得近乎苛刻,但我是個講理的人。

回顧過去,楊元慶說:「十年前的1994年,我受命於柳總,重組聯想的PC業務,那是聯想PC正處於自己品牌創新最困難的時刻,我們不得不面對聯想PC的大旗還能扛多久的質疑,在這種質疑中,我們重組後一百多人的隊伍在中關村的一棟小樓里,那種風蕭蕭兮易水寒的情景讓我至今難以忘懷。」但是,十年後,楊元慶已經成為全球第三大PC製造商的董事長:「IBM是一個大家耳熟能詳的名字,是我在學生時代就景仰的名字,讓聯想能夠成為像IBM這樣的企業,一直以來就是我和我的同事們追求的夢想,而更讓我銘刻在心的是它是第一台個人電腦的發明者,今天能夠和他們合並,並成為這家公司的董事長,是我沒有想到過的,我非常高興和激動。 」

⑥ 我現在所在的是一所培訓學校,制度不合理,我打算投訴

可以的,這種培訓學校就要制裁。不然都以為自己是老大,想怎麼樣就怎麼樣。那還得了,不說了,我也要申請勞動仲裁。

⑦ 想要了解,培訓管理制度方面的問題,請問專業的培訓人士給予的回答!

員工培訓管理辦法
1.目的:為提升產品品質與提高工作效率,達到人力資源的可持續發展。
2.范圍:公司所有員工的培訓。
3.職責:
3.1各部門主管:負責提報年度培訓需求計劃或臨時性的培訓需求並督導執行。
3.2人力資源部:
3.2.1負責審查各部門的培訓需求;
3.2.2負責年度員工培訓計劃的匯總及確認;
3.2.3負責新進員工培訓及公共類技能培訓;
3.2.4負責主辦或協辦培訓計劃的考核;
3.2.5負責培訓成果的記錄保存與維護。
3.3培訓講師:負責培訓教材的准備、培訓的實施及培訓成效的考核。
3.4副總經理:負責核准年度培訓計劃。
4.內容:
4.1本公司的培訓分為:
4.1.1新進員工的培訓,包括職前培訓與試用培訓。職前培訓是新進員工報到後組織了解公司政策及各種規章制度並認識環境的培訓;試用培訓是新進員工於試用期間由直屬主管對其工作指導使其熟悉作業技能之培訓。
4.1.2在職培訓,是指經試用期滿合格的正式員工的培訓,可分「專業培訓」及「一般性培訓」兩種。
4.2培訓實施可分為:廠內培訓和廠外培訓兩種。廠內培訓是由公司主管自任講師或外聘講師到廠培訓;廠外培訓是由公司派員工到廠外接受培訓。
4.3培訓需求可分:
4.3.1新員工入廠培訓需求。
4.3.2各崗位培訓需求。
4.3.3各特殊工種培訓需求。
4.3.4其他培訓需求。
4.4新進員工招募入廠或新設備新技術引進,可由各部門主管提出臨時培訓需求,經人力資源部審核後,按順序分別納入周、月度培訓計劃。
4.5被指派擔任特定工作的人員或主管,得視其以往所受過的培訓、學歷、經歷、語言或其他方面的技能,並由其上級主管鑒定其資格,記錄在人事資料上。
5.培訓工作程序:
5.1提出培訓需求:
5.1.1本公司各部門主管應最遲於每年12月份提出次年度員工培訓需求計劃,並填寫《員工培訓需求申請表》呈部門經理核准後,送至人力資源部備案。
5.1.2如因新技術或新設備引進或招募新員工需臨時提出培訓需求,但至少應提前一周。
5.2確認及匯總。
5.2.1人力資源部應確認各部門培訓需求計劃內容及課程時數安排的適宜性,並匯總《年度培訓計劃表》。
5.2.2通用性的培訓項目可安排在同一時段集中培訓。
5.3審核
5.3.1人力資源部所匯總提報的《年度培訓計劃表》應呈副總經理,審核各培訓需求項目是否符合公司品質政策及品質目標。
5.3.2審核也可按召集各部門主管會審的方式進行,核准後計劃實施。
5.4培訓實施:
5.4.1各部門應根據核準的《年度培訓計劃表》項目按月實施。
5.4.2屬通用性的項目可由人力資源部統籌安排集中培訓。
5.4.3培訓所需要的教材及講師,可由各部門自行安排或委託人力資源部統籌安排。
5.4.4如外派培訓,可由人力資源部視培訓課程的重要性,要求員工簽署《外派受訓承諾書》備案。
5.5考核或資格鑒定。
5.5.1員工參加培訓應於《培訓簽名單》上簽到,必要時可由各部門主管或人力資源部派人抽點。
5.5.2廠內實施培訓後,應由講師進行培訓結果考核,考核方式可分為筆試、口試、實際操作或交心得報告等方式選擇一種實施。
5.5.3經考核不合格者應重新安排補訓,補訓以兩次為限,兩次不合格者,報請其主管予以淘汰處理。
5.5.4如年派受訓,須繳驗培訓「合格證書」或「結業證書」或交「培訓心得報告」方式進行資格鑒定。
5.5.5培訓「合格證書」經繳驗後由人力資源部保留正本,影印件交還本人,正本勞動合同期滿不再續約後可交還本人。
5.6記錄維護:
無論是廠內自辦還是外派受訓的結果,均應於受訓完成後兩星期內送交人力資源部記錄於個人人事檔案上,以作為人員資格鑒定及未來人事調遷的參考依據。

⑧ 員工培訓制度和培訓計劃的制定情況

1.首先分為能力和人際關系
對於舊員工的能力、素質和人際關系等大致上進行分類,再從各項分類仔細地去檢查。
2.再細分為知識、技術、態度三方面
只將能力、素質分為工作和人際關系兩項是不夠的,必須再做進一步詳細地分類。也就是將能力、素質再分為知識、技術、態度三部分。因為能力是知識、技術、態度等綜合表現出來的一種力量,因此將能力、素質分為知識、技術、態度三方面是最合理不過的了。
3.將知識不足的部分列出來
既然分為知識、技術、態度三個方面,就必須將各方面欠缺的部分列舉出來。
首先關於知識方面,這方面必須分為工作上必要的知識和在人際關繫上必須的知識兩種。特別是在工作上必要的知識,一定要實事求是地總結,才能明確地知道教育的需求內容。
4.技術的熟練度
這里所指的技術就是指工作的技巧。知識是用頭腦去記的東西,但技術卻必須以知識為基礎,而由親身體驗去積累的東西。並且,這可以說是一種工作熟練的程度。
在上述的定義下,關於技巧上的一切問題也是非常重要的。
5.態度的總結
無論知識、技術多麼的優良,若是工作態度不好,人際關系有許多問題的人就不能算是優秀的商業人才。人際關系若有問題就是致命傷,因此關於這點一定要好好的檢查,並且改正過來。

⑨ 公司制定《培訓制度》包含什麼要點

《培訓管理制度》需要注意的要點
1、 一定要將產生大額培訓費用的培訓項目與參加培訓人員提前約定。簽訂培訓協議。
2、 培訓的實施是一個管理循環,在培訓計劃中明確培訓的評估和反饋,並將培訓做為員工晉級的條件。
3、 培訓可以實行學分制。
4、 培訓管理制度必須是人力資源管理戰略的支撐制度。

⑩ 制定年度培訓計劃的需要注意哪些原則

原則一:必須符合企業發展戰略
企業戰略,總是被人們放在高高的神壇上祭奠,而不是拿下來指導公司經營。尤其是培訓部門,總是迷失在具體培訓問題中。這些問題,有些是與企業發展戰略相違背的,有些是個人因素引起的,有些只是自我臆想。
所以,培訓負責人要充分地領略企業發展戰略,才能制定出對企業發展有幫助的培訓計劃。
原則二:必須以各部門的工作計劃為依據
做年度培訓計劃,必須依照各部門提供的年度工作計劃制定。在時間上和培訓內容上與各部門工作計劃保持一致。
原則三:必須進行培訓需求調查,以培訓發展需求為依據
一項高效的培訓,從培訓需求調研開始就應該體現專業度。這和看病一樣,只有正確地了解病情,才能對症下葯,葯到病除。因此,如何正確深入地做培訓需求調研,應該引起培訓經理、HR經理的高度重視!
原則四:必須讓更多的人參與年度培訓計劃的制訂,以獲得更多的支持
培訓部門與其他業務部門是平級關系,而且在公司運營中又顯得不是那麼重要,所以培訓經理在做培訓計劃時,會發現求人來提培訓建議是最煩人的事情。
但是如果能獲得總經理的尚方寶劍,就會有更多的人來支持培訓經理的工作。培訓預算是一筆不算小的費用,總經理是最不希望花了錢,但事沒做好,所以請總經理群發一遍電子郵件或以總經理名義發一封公告,自然那些人不敢不配合。
當然,最有效的支持是來自他們的自發自願。讓他們自己想明白一個合適的培訓能在工作哪個角度幫助到他們,他們就會不請自來。
原則五:必須注意培訓活動與企業正常運營活動之間的平衡
培訓活動不能與企業正常運營活動相沖突。當銷售部市場部在銷售旺季奮力拚搏賺錢的時候,培訓部把他們拉到課堂上,他們是坐不住的,而且耽誤了企業的銷售進度。新產品上市的培訓一定要安排在新產品上市前的1-2個月,如果太早或太晚,都會讓企業員工遇到困擾。
原則六:必須考慮設計不同的學習方法來適應員工的不同需要和個體差異
成年人的學習特點,決定了他們的學習不能僅僅依靠老師課堂教授,不同的成年人由於他們的能力不同、學習需求不同、個體差異等,需要設計不同的學習方法。
原則七:必須以可掌控的資源為依據,以保證計劃的順利實施;
很多企業的培訓經理根據領導的一句指示,就開始做培訓計劃,做完後領導認為預算太高,不做了。所以培訓預算是做培訓計劃的一個很重要的依據。
另外,很多課程可以由企業內部講師來授課,但企業是否有這樣的內訓師團隊,是否建立了企業內部培訓師制度,是否對有意願擔任內部培訓師的員工設立了有效的激勵機制,這些都會影響培訓計劃的順利實施。
原則八:必須獲得培訓老師的配合,找到合格的培訓師
培訓老師的配合,對於培訓工作的完成十分重要。找到合格的培訓師,不是要看他的學歷以及他的以往就職經歷,而是要看他是否能對你提出的問題做出滿意的答復;你提出的一些調研需求,他是否能積極地去准備;你提出的課程案例討論,他是否能細心地規劃案例討論的細節問題等等。總之,培訓師不需要title太牛,只需要積極配合。

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