『壹』 什麼是市場調查問卷，怎樣寫市場調查問卷急求詳細，能讓我懂謝謝！
問卷調查是現代社會市場調查的一種十分重要的方法，而在問卷調查中，問卷設計又是其中的關鍵，問卷設計的好壞，將直接決定著能否獲得准確可靠的市場信息。本部分我們將詳細介紹問卷設計的有關概念和基本技巧。
（一）問卷設計概述
調查問卷，又稱調查表，是調查者根據一定的調查目的精心設計的一份調查表格，是現代社會用於收集資料的一種最為普遍的工具。
按照不同的分類標准，可將調查問卷分成不同的類型。
（1）根據市場調查中使用問卷方法的不同，可將調查問卷分成自填式問卷和訪問式問卷兩大類。
所謂自填式問卷，是指由調查者發給（或郵寄給）被調查者，由被調查者自己填寫的問卷。而訪問式問卷則是由調查者按照事先設計好的問卷或問卷提綱向被調查者提問，然後根據被調查者的回答進行填寫的問卷。一般而言，訪問式問卷要求簡便，最好採用兩項選擇題進行設計；而自填式問卷由於可以藉助於視覺功能，在問題的製作上相對可以更加詳盡，全面。
（2）根據問卷發放方式的不同，可將調查問卷分為送發式問卷、郵寄式問卷、報刊式問卷、人員訪問式問卷、電話訪問式問卷和網上訪問式問卷六種。其中前三類大致可以劃歸自填式問卷范疇，後三類則屬於訪問式問卷。
送發式問卷就是由調查者將調查問卷送發給選定的被調查者，待被調查者填答完畢之後再統一收回。
郵寄式問卷是通過郵局將事先設計好的問卷郵寄給選定的被調查者，並要求被調查者按規定的要求填寫後回寄給調查者。郵寄式問卷的匿名性較好，缺點是問卷回收率低。
報刊式問卷是隨報刊的傳遞發送問卷，並要求報刊讀者對問題如實作答並回寄給報刊編輯部。報刊式問卷有穩定的傳遞渠道、匿名性好，費用省，因此有很大的適用生，缺點也是回收率不高。
人員訪問式問卷是由調查者按照事先設計好的調查提綱或調查問卷對被調查者提問，然後再同調查者根據被調查者的口頭回答填寫問卷。人員訪問式問卷的回收率高，也便於設計一些便於深入討論的問題，但不便於涉及敏感性問題。
電話訪問式問卷就是通過電話中介來對被調查者進行訪問調查的問卷類型。此種問卷要求簡單明了，現時在問卷設計上要充分考慮幾個因素：通話時間限制；聽覺功能的局限性；記憶的規律；記錄的需要。電話訪問式問卷一般應用於問題相對簡單明確，但需及時得到調查結果的調查項目。
網上訪問式問卷是在網際網路上製作，並通過網際網路來進行調查的問卷類型。此種問卷不受時間，空間限制，便於獲得大量信息，特別是對於引起敏感性問題，相對而言更容易獲得滿意的答案。
（二）問卷的基本結構
1、問卷的基本要求
一份完善的問卷調查表應能從形式和內容兩個方面同時取勝。
從形式上看，要求版面整齊、美觀、便於閱讀和作答，這是總體上的要求，具體的版式設計、版面風格與版面要求，這里暫不稱述。
再從內容上看，一份好的問卷調查表至少應該滿足以下幾方面的要求：
（1）問題具體、表述清楚、重點突出、整體結構好。
（2）確保問卷能完成調查任務與目的。
（3）調查問卷應該明確正確的政治方向，把握正確的輿論導向，注意對群眾可能造成的影響。
（4）便於統計整理。
2、問卷的基本結構
問卷的基本結構一般包括四個部分，即說明信、調查內容、編碼和結束語。其中調查內容是問卷的核心部分，是每一份問卷都必不可少的內容，而其他部分則根據設計者需要可取可舍。
（1）說明信
說明信是調查者向被調查者寫的封簡簡訊，主要說明調查的目的、意義、選擇方法以及填答說明等，一般放在問卷的開頭。
（2）調查內容
問卷的調查內容主要包括各類問題，問題的回答方式及其指導語，這是調查問卷的主體，也是問卷設計的主要內容。
問卷中的問答題，從形式上看，可分為開放式、封閉式和混合型三大類。開放式問答題只提問題，不給具體答案，要求被調查者根據自己的實際情況自由作答。封閉式問答題則既提問題，又給出若干答案，被調查中只需在選中的答案中打「√」即可。混合型問答題，又稱半封閉型問答題，是在採用封閉型問答題的同時，最後再附上一項開放式問題。
至於指導語，也就是填答說明，用來指導被調查者填答問題的各種解釋和說明。
（3）編碼
編碼一般應用於大規模的問卷調查中。因為在大規模問卷調查中，調查資料的統計匯總工作十分繁重，藉助於編碼技術和計算機，則可大大簡化這一工作。
編碼是將調查問卷中的調查項目以及備選答案給予統一設計的代碼。編碼既可以在問卷設計的同時就設計好，也可以等調查工作完成以後再進行。前者稱為預編碼，後者稱為後編碼。在實際調查中，常採用預編碼。
（4）結束語
結束語一般放在問卷的最後面，用來簡短地對被調查者的合作表示感謝，也可征詢一下被調查者對問卷設計和問卷調查本身的看法和感受。（三）問卷設計的原則
（1）、相關原則——調查問卷中除了少數幾個提供背景的題目外，其餘題目必須與研究主題直接相關。
（2）、簡潔原則——調查問卷中每個問題都應力求簡潔而不繁雜、具體而不含糊，盡量使用簡短的句子，每個題目只涉及一個問題，不能兼問。違反這一原則的例子如：「你是否贊成加強高中的學術性課程和教師的競爭上崗制度？」
（3）、禮貌原則——調查問卷中盡量避免涉及個人隱私或隱私的問題，如收入來源；避免那些會給答卷人帶來社會或職業壓力的問題，使人感到不滿。問題的措辭禮貌、誠懇，人們才能願意合作。
（4）、方便原則——調查問卷中題目應該盡量方便調查對象回答，不必浪費過多筆墨，也不要讓調查對象覺得無從下手，花費很多時間思考。
（5）、定量准確原則——調查問卷中如果要收集數量信息，則應注意要求調查對象答出准確的數量而不是平均數。例如，「在您的班級中六歲入學的有幾人」和「在您的班級里學生平均幾歲入學」，前者能夠獲得班級六歲入學兒童的准確數字，而後者則無法得到這樣的信息。
（6）、選項窮盡原則——調查問卷中題目提供的選擇答案應在邏輯上是排他的，在可能性上又是窮盡的。例如，「您的最後學歷是什麼」的備選答案有：A、中專B、本科C、碩士研究生三個答案，顯然沒有窮盡學歷類型。有的題目應提供中立或中庸的答案，例如「不知道」、「沒有明確態度」等，這樣可以避免調查者在不願意表態或因不了解情況而無法表態的情況下被迫回答。
（7）、拒絕術語原則——調查問卷中避免大量使用技術性較強的、模糊的術語及行話，以便使被調查對象都能讀懂題目。違反這一原則的例子如「您認為您的孩子社會智力如何？」
（8）、適合身份原則——調查問卷中題目的語言風格與用語應該與調查對象的身份相稱。因此在題目編擬之前，研究者要考察調查對象群體的情況，如果對象身份多樣，則在語言上盡量大眾化；如果調查對象是兒童、少年，用語要活潑、簡潔、明快；如果調查對象是專家、學者，用語應該科學、准確，並可適當運用專業語言。
（9）、非導向性原則——調查問卷中所提出的問題應該避免隱含某種假設或期望的結果，避免題目中體現出某種思維定勢的導向。例如：「作為教師，您認為素質教育能夠更好地促進學生的健康成長嗎？」
（四）問卷設計的過程
問卷設計的過程一般包括十大步驟，確定所需信息、確定問題的類型、確定問題的內容、研究總的類型、確定問題的提法、確定問題的順序、問卷的排版和布局、問卷的測試、問卷的定稿、問卷的評價。
1、確定所需信息
確定所需信息是問卷設計的前提工作。調查者必須在問卷設計之前就把握所有達到研究目的和驗證研究假設所需要的信息，並決定所有用於分析使用這些信息的方法，比如頻率分布、統計檢驗等，並按這些分析方法所要求的形式來收集資料，把握信息。
2、確定問卷的類型
制約問卷選擇的因素很多，而且研究課題不同，調查項目不同，主導制約因素也不一樣。在確定問卷類型時，先必須綜合考慮這些制約因素：調研費用，時效性要求，被調查對象，調查內容。
3、確定問題的內容
確定問題的內容似乎是一個比較簡單的問題。然而事實上不然，這其中還涉及一個個體的差異性問題，也許在你認為容易的問題在他為困難的問題；在你認為熟悉的問題在他為生疏的問題。因此，確定問題的內容，最好與被調查對象聯系起來。分析一下被調查者群體，有時比盲目分析問題的內容效果要好。
4、確定問題的類型
問題的類型歸結起來分為四種：自由問答題、兩項選擇題、多項選擇題和順位式問答題其中後三類均可以稱為封閉式問題。
（1）自由問答題
自由問答題，也稱開放型問答題，只提問題，不給具體答案，要求被調查者根據自身實際情況自由作答。自由問答題主要限於探索性調查，在實際的調查問卷中，這種問題不多。自由問答題的主要優點是被調查者的觀點不受限制，便於深入了解被調查者的建設性意見、態度、需求問題等。主要缺點是難於編碼和統計。自由問答題一般應用於以下幾種場合：作為調查的介紹；某個問題的答案太多或根本無法預料時；由於研究需要，必須在研究報告中原文引用被調查者的原話。
（2）兩項選擇題
兩項選擇題，也稱是做題，是多項選擇的一個特例，一般只設兩個選項，如「是」與「否」，「有」與「沒有」等。
兩項選擇題的特點是簡單明了。缺點是所獲信息量太小，兩種極端的回答類型有時往往難以了解和分析被調查者群體中客觀存在的不同態度層次。
（3）多項選擇題
多項選擇題是從多個備選答案中擇一或擇幾。這是各種調查問卷中採用最多的一種問題類型。
多項選擇題的優點是便於回答，便於編碼和統計，缺點主要是問題提供答案的排列次序可能引起偏見。這種偏見主要表現在三個方面：
第一，對於沒有強烈偏好的被調者而言，選擇第一個答案的可能性大大高於選擇其他答案的可能性。解決問題是打亂排列次序，製作多份調查問卷同時進行調查，但這樣做的結果是加大了製作成本。
第二，如果被選答案均為數字，沒有明顯態度的人往往選擇中間的數字而不是偏向兩端的數。
第三，對於A、B、C字母編號而言，不知道如何回答的人往往選擇A，因為A往往與高質量、好等相關聯。解決辦法是得用其它字母，如L、M、N等進行編號。
（4）順位式問答題
順位式問答題，又稱序列式問答題，是在多項選擇的基礎上，要求被調查者對詢問的問題答案，按自己認為的重要程度和喜歡程度順位排列。
在現實的調查問卷中，往往是幾種類型的問題同時存在，單純採用一種類型問題的問卷並不多見。
5、確定問題的措辭
很多人可能不太重視問題的措辭，而把主要精力集中在問卷設計的其他方面，這樣做的結果有可能降低問卷的質量。
下面是幾條法則，不妨試試。
（1）問題的陳述應盡量簡潔。
（2）避免提帶有雙重或多重含義的問題。
（3）最好不用反義疑問句：避免否定句。
（4）注意避免問題的從眾效應和權威效應。
6、確定問題的順序
問卷中的問題應遵循一定的排列次序，問題的排列次序會影響被調查者的興趣、情緒，進而影響其合作積極性。所以一份好的問卷應對問題的排列作出精心的設計。
一般而言，問卷的開頭部分應安排比較容易的問題，這樣可以給被調查者一種輕松、愉快的感覺，以便於他們繼續答下去。中間部分最好安排一些核心問題，即調查者需要掌握的資料，這一部分是問卷的核心部分，應該妥善安排。結尾部分可以安排一些背景資料，如職業、年齡、收入等。個人背景資料雖然也屬事實性問題，也十分容易回答，但有些問題，諸如收入、年齡等同樣屬於敏感性問題，因此一般安排在末尾部分。當然在不涉及敏感性問題的情況下也可將背景資料安排在開頭部分。
還有一點就是注意問題的邏輯順序，有邏輯順序的問題一定要按邏輯順序排列，即使打破上述規則。這實際上就是一個靈活機動的原則。
7、問卷的排版和布局
問卷的設計工作基本完成之後，便要著手問卷的排版和布局。問卷排版的布局總的要求是整齊、美觀、便於閱讀、作答和統計。
8、問卷的測試
問卷的初稿設計工作完畢之後，不要急於投入使用，特別是對於一些大規模的問卷調查，最好的辦法是先組織問卷的測試，如果發現問題，再及時修改，測試通常選擇20-100人，樣本數不宜太多，也不要太少。如果第一次測試後有很大的改動，可以考慮是否有必要組織第二次測試。
9、問卷的定稿
當問卷的測試工作完成，確定沒有必要再進一步修改後，可以考慮定稿。問卷定稿後就可以交付列印。正式投入使用。
10、問卷的評價
問卷的評價實際上是對問卷的設計質量進行一次總體性評估。對問卷進行評價的方法很多，包括專家評價，上級評價，被調查者評價和自我評價。
專家評價一般側重於技術性方面，比如說對問卷設計的整體結構，問題的表述、問卷的版式風格等方面進行評價。
上級評價則側重於政治性方面，比如說在政治方向方面，在輿論導向方面，可能對群眾造成的影響等方面進行評價。
被調查者評價可以採取兩種方式：一種是在調查工作完成以後再組織一些被調查者進行事後性評價；一種方式則是調查工作與評價工作同步進行，即在調查問卷的結束語部分安排幾個反饋性題目，比如，「您覺得這份調查表設計得如何？」
自我評價則是設計者對自我成果的一種肯定或反思。二、市場調查問卷格式及注意點市場調查問卷是指記載需要調查的影響廣告策劃、廣告定位的有關因素和項目的表式，調查問卷設計得是否完善，直接影響到調查效果。
一、調查問卷的構成
一份比較完善的調查問卷通常由以下四部分構成：
(一)被調查者的基本情況包括被調查者的年齡、性別、文化程度、職業、住址、家庭人均月收入等。
(二)調查內容本身是指所調查的具體項目，它是問卷的最重要的組成部分。
(三)調查問卷說明其內容主要包括填表目的和要求，被調查者注意事項，交表時間等。
(四)編號有些問卷需要編號，以便分類歸檔，匯總統計。
二、調查問卷的題型
一般而言，問卷的題型有三種：問答題、單項選擇題、多項選擇題。茲簡單說明如下：
(一)問答題
直接提出問題，問題本身並不揭示任何暗示的答案，讓被調查者自由發表自己的看法。
例如：1.××牌電視機的質量和它在廣告中所承諾的一致嗎?
2.請問，你為什麼要購買××牌空調?
3.你覺得我們企業的售後服務如何?
(二)單項選擇題
一般設置相互對立的兩個答案，讓被調查者選出其中一項。
例如：1.請問您夏季喝汽水嗎?(1)是(2)否
2.請問您冬季喝汽水嗎?(1)是(2)否
3.請問您春季喝汽水嗎?(1)是(2)否
(三)多項選擇題
一般設置三個以上的答案(答案的多少視情況而定，可以多達十餘個)，讓被調查者選出其中的一項或多項。
例如：1.請問您是在哪一種情況之下嚼口香糖的?(1)口渴時(2)無聊時(3)看電影時(4)郊遊時(5)約會時(6)運動時(7)看書時(8)有口臭時(9)預防蛀牙時(10)其它(請列明)
2.請問您平常嚼的口香糖是那一種牌子的?(1)芝蘭(2)夢夢(3)霧霧(4)啾啾(5)箭牌(6)哈比(7)騎士(8)樂天(9)海鷗(10)小兵一號(11)小愛神(12)其它(請列明)
3.當您選購口香糖時，請問您考慮那些因素呢？(1)甜味適中(2)要有香味(3)咀嚼時感覺很好(4)包裝美觀(5)可參加抽獎(6)含有特殊口味(7)其它(請列明)
4.請問您在購買口香糖時，是否一定會指定品牌呢?(1)一定要指定品牌(2)指定品牌，但不堅持非要這種品牌不可(3)不指定品牌
上述三種題型最常見，除此之外，韋箐等先生認為還有以下八種題型可供使用：
1.回想題
即明確提示回想的范圍，讓被調查者根據記憶進行回答。其主要用於測驗品牌名稱、公司名稱以及有關廣告對被調查者的印象程度。
例如：請您簡述太陽神口服液的電視廣告內容。
2.再確認題
即事先提示某種線索，如圖畫、照片、文字、名稱等，請被調查者回憶確認。
例如：下面幾種品牌的電冰箱，請劃出您知道的：(1)沙松()(2)吉諾爾()(3)琴島()(4)雙鹿()(5)美菱()(6)萬寶()(7)香雪海()
3.配合題
即給出兩類提示物，請被調查者找出提示物之間的對應關系，以發現他們的認知程度。
例如列出幾種電視機的品牌，請被調查者寫出它們相應的價格。
4.比較題
即讓被調查者對幾種產品的品牌、商標、廣告等，根據喜歡程度的不同進行比較選擇。
例如：請您比較A，B，C三種產品的廣告。
5.傾向程度題
即指對於某產品連續進行詢問，以了解被調查者從消費一種品牌的商品轉變為消費另一種品牌商品的態度差別。這種調查法在調查態度、意見時經常使用。
例如：您經常喝什麼牌子的啤酒?答：(M)牌。
目前市場上最暢銷N牌啤酒，今後您是否繼續購買M牌啤酒?是()否()
最近N牌啤酒廣告承諾，有連環重獎酬謝，您是否還購買M牌啤酒?是()否()
6.數值尺度題
即對調查對象的某種屬性進行順序分類，被調查者可以在滿意和不滿意的量度之間進行選擇。
例如：看了某產品的電視廣告後，您感覺廣告設計如何?(1)很不滿意()(2)不滿意()(3)一般()(4)滿意()(5)很滿意()
7.圖解評價題
即事先劃一圖表，讓被調查者就其主觀感覺在上面劃符號，以表明其評價的內容。
例如：您認為××冰箱的外觀造型如何?(劃√號)非常美觀非常不美觀
8.對應評分題
即要求被調查者依據事先規定的特徵，在評分表上表明自己的看法。
例如：請您對可口可樂、七喜、健力寶3種飲料的廣告印象評分，見下圖：廣告藝術性很強播放時間最佳訴求對象很明確廣告風格很高雅210-1-2廣告藝術性很差播放時間最差訴求對象很不明確廣告風格很庸俗
＊參見韋箐、王曦：《廣告調查與設計》，經濟管理出版社1998年1月出版，第78頁—80頁。
三、設計問卷題型的方法
如果說問卷的題型是從內容的角度上說的，那麼設置問卷題型的方法則是從手法的角度上說的。王力先生認為有以下四種方法可供參考：
(一)衡量尺度法
由於利用直接訪問征詢意見，無法獲知個人在態度上的反應，有時被訪者也無法表達他的態度，因此利用衡量尺度法是一種較為合理的方法。所謂衡量尺度法又稱次序尺度法，在市場調查上應用最廣，方式最為簡單，就是利用次序的前後來決定回答者對於問題的偏好程度，例如：您最喜歡那幾種牌子的牙膏?(請按喜歡次序填列)(1)(2)(3)(4)
(二)等級尺度法
為了測知一個人對於一件事情所抱的態度，等級尺度法利用不同的等級來劃分一個人對於事情所抱的態度，例如下面的問題：假如在您家附近開了一家青年商店，您也可能在這個青年商店購買，表內所列商品是該商店所經銷的，請您按照目前可能購買的情況在適當欄內劃出「√」記號：購買程度商品名稱1曾經常購買2偶爾購買3曾購買4可能不購買5絕不購買冷凍豬肉蔬菜速食麵衛生紙洗衣粉
這是以商品類別來探詢顧客購買的態度，利用等級法來測試，從1至5來表示其購買的可能程度。
另外還有以商品的各種品牌為測定的方式，如：下列有四大類的商品，請您按照您選購的先後順序以1.2.3.4填上；1 代表最常購買，4 代表少購買，如您從未曾買過，請按您最可能購買的順序填上號碼。洗碗精：白熊易潔沙拉脫潔王香皂：快樂彎彎瑪利櫻桃洗發精：脫普綠野香波美吾發蘭麗鮮果汁：香吉士味全百利黑松這種方法是測定產品別中的品牌的購買狀況或品牌偏好狀況，均以等級尺度來測定。
(三)間接尺度法
為了搜集有關某一個主題一般人所抱的態度，利用間接法，先收集對於該事項的可能態度，然後予以合並歸類，成為陳述句，再以這些陳述句按照其態度之兩極端——贊成及反對，順序來排列，成為十一句陳述句，第六句為中立句，讓被訪者挑選其中最適合他的態度和意見的一句話，這種方法稱為賽斯通尺度表，茲舉一實例說明之：舒潔衛生紙在電視廣告以「新聞號外」播出衛生紙廣告一則，請問您看後的感覺如何?1.應該取締2.看後非常生氣而討厭3.覺得好像受騙4.不喜歡這種廣告方式5.廣告新聞化太誇張6.一笑置之無所謂7.沒有什麼好說的8.廣告本來就是無奇不有9.覺得這種廣告不錯10.很注意這則廣告11.看後很想購買
除賽斯通尺度表之外，還有利可特尺度法(Lidertscales)用來測定態度，他不像賽斯通尺度表將可能的反應列出，僅陳述一種態度，然後以是否同意區分為五等或七等不同的尺度來測試其態度，例如：非常同意同意未定不同意非常不同意
(四)語意差別法
語意差別法用於測度消費者對於品牌及企業整體之印象最多，在市場調查中常被使用。語意差別法就是用兩意義相反的形容詞，中間分成若干個間隔以作為衡量的尺度，然後再由若干套衡量尺度構成一個語意空間，以作為衡量印象的方法，例如：在您的想像中，擁有洗衣機的家庭是什麼樣子的家庭?請按下列表格兩端的形容詞所表示的意義，依照您認為適當的程度，在相當的位置上打一「√」記號。例：擁有洗衣機的家庭是「教育水準高」的家庭則在(+2)欄打√，如認為擁有洗衣機的家庭其教育水準不高也不低，則在0欄打√。
＊參見王力：《國外著名廣告實例及述評》，中國廣告廣播電視出版社1995年10月版，第376頁—378頁。
四、設計調查問卷應避免的問題
設計問卷各類題型及問法，也是一門學問，不能隨意設計，否則便會影響調查的效果。因此，在設計調查問卷時應避免下述問題：
(一)避免肯定性語句
在設計問卷時，不能事先肯定被調查者有某種商品，例如：您用的自動刮鬍刀架是什麼品牌?您家裡的電腦是兼容機或品牌機?您愛喝什麼品牌的汽水?正確的設計方法，應該在肯定性問題之前增加「過濾」問題，例如：您是否已買了自動刮鬍刀架?您的家庭是否已購買了電腦?您愛喝汽水嗎?
(二)避免使用引導性語句
所謂引導性語句是所提問題中所使用的詞不是「中性」的，而是向被調查者提示答案的方向，或暗示出調查者自己的觀點。例如：××牌酒，是過去皇帝才能享受的，您打算購買嗎?××西服，是男人瀟灑的標志，您准備購買嗎?××牌助動自行車也能使老人女士腳下生風，你打算購買嗎?由這樣的問句產生的結論，將缺乏客觀性和真實性。
(三)避免使用模糊語句
如下例的問法就屬於模糊的語句：您經常穿T恤衫嗎?您愛穿羽絨服嗎?您經常喝汽水嗎?這樣模糊問法，被調查者不好回答，如問「你經常穿T恤衫嗎?」若是一位沒有T恤衫的人，他還可回答：「我沒有T恤衫」。若是一位有幾件T恤衫的人就不好回答。他若回答「經常穿吧」，不對，因為春、秋、冬季不可能穿。他若回答：「不經常穿」吧，也不對，因為夏季他經常穿著。所以正確的問法應是：您夏天經常穿T恤衫嗎?您冬天愛穿羽絨服嗎?您夏天(或春天、秋天)愛喝汽水嗎?這么一改，被調查者就好回答了，調查的結論亦會更具准確性。
『貳』 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
『叄』 無聊的提問:雪碧好飲,還是七喜好飲呢拜託了各位 謝謝
我飲7喜噶`！雪碧我覺得甜咗D`！
『肆』 如何寫百事可樂的市場調查報告
消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。
購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。
飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。
購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。
提供 / 購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。 世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
『伍』 百事出的激浪與旗下品牌七喜有啥區別啊
率屬於美國百事集團。
不過百事公司的飲料很多都是在國內生產罐裝，只是經過百事授權而已，生產地仍然屬於中國。
以下是百事公司的詳細介紹：
百事飲料國際集團是美國的一家享譽全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現已達270億美元，在美國《財富》雜志剛剛公布的2001年「美國最受敬慕的公司」及「全球最受敬慕的公司」調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯「全球及美國最受敬慕的公司」並被排在飲料行業第一位；在該雜志公布的全球500強企業中，百事公司排名第63位。
百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的「百事可樂」、「七喜」、「美年達」、「激浪」，包括「亞洲」、「北冰洋」、「天府」和「佳得樂」系列、「都樂」系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。
百事是一家成功的大企業。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產，慘淡經營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業一樣，得益於它有遠見卓識的領導層、他的經營戰略、嚴格的管理和不斷推出適應市場並有新意的產品。但百事獨特的成功經驗中最重要的是它賦予企業和產品的文化。
百事品牌的理念是「渴望無限」，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為品牌基礎和企業文化載體，在廣告和社會公益活動中藉助傑克遜、「小甜甜」布蘭妮、郭富城、王菲、陳惠琳、鄭秀文、周傑倫、貝克漢姆、里瓦爾多、卡洛斯、范志毅、李瑋峰、祁宏等一大批明星作為品牌代言人，極力倡導企業文化所提倡的精神，使百事的「新一代的選擇」和推崇「快樂自由」的風格廣泛地被人們尤其是青年人的理解和接受。這樣，很多人就明白了，為什麼「百事」的產品從簡單的包裝到向運動系列、功能系列拓展都刻意體現一種動感和歡快的格調，從而使許多青年人成為「百事」忠實和熱心的消費者。
百事文化不僅是企業的，也是社會的，它深刻地通過其產品的推銷影響著一大批人，反過來又推動企業按照這種文化的定位不斷創新，得以經歷了100多年還保持著旺盛的朝氣
百事可樂國際集團於一九八二年進入中國市場，成為在製造業領域與中國合資的首批美國公司之一，並在國內外資市場中佔領先地位．
現在百事可樂產品已在國內十二家合資的灌瓶廠製造，包括深圳，廣州，福州，北京，上海，南昌，桂林，重慶及長春．此外，在廣州擁有兩家濃縮液生產廠：一家是負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌．
目前，客戶能隨時在國內購買百事可樂，七喜，美年達及激浪．百事產品均使用了不同形式及尺碼的包裝設計，包括百事可樂汽水傳統的355ml罐裝以及其它果汁飲品的250ml紙包裝．
自百事與中國國家輕工總會共同合作發展備忘錄至今，本公司已在國內相同項目上作出了七億美元的投資．
通過地方政府的合作，百事已進一步發展其中國業務．在過去數年，百事已在中國成立多項合資企業．九三年下旬，百事在廣州成立百事亞洲飲料有限公司及在四川成都成立四川百事可樂飲料有限公司．在九四年，百事又成立了四家新的合資企業，包括在四川重慶的百事天府飲料有限公司，在吉林長春的長春百事可樂飲料有限公司，北京百事北冰洋飲料有限公司及上海百事可樂飲料有限公司．
除擁有十二家合資灌瓶廠及三家濃縮液生產廠外，百事可樂國際集團更計劃於未來五年在中國設立九家新廠房，聯同本地的合夥人，本公司將會轉移先進科技及器材往現有的廠房；同時亦會引入現代的管理及市場系統．新廠房將生產百事的旗艦飲料，包括百事可樂，七喜，美年達，激浪以及其它碳酸及非碳酸飲料．
百事積極擴展的成績十分顯著，單就一九九四年而言，該公司在中國的銷量已增加了百分之五十．
『陸』 百事，七喜，是屬於同一間公司的嗎
百事和七喜是屬於同一間公司,都屬於百事集團.
還有美年達也是他們公司.
電腦的七喜和他們沒有關系
『柒』 可口可樂與百事可樂的市場結構分析
可口可樂主要針對的是酒店賓館等整體型的消費群體，
百事可樂更多的是針對散的客戶，比如超市、小店等。
忘了是那個課上聽誰提過，具體的記不清了，大致是這樣的。
『捌』 七喜飲料是哪個國家的
[編輯本段]汽水七喜
七喜易拉罐七喜（英文原名7-Up）是Dr Pepper/Seven Up公司的檸檬汽水品牌，從1987年開始生產瓶裝產品。在美國境外，七喜是百事公司的注冊商標。七喜原名為Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda，1929年在密蘇里州聖路易斯開始生產。它原先含有檸檬酸鋰，一種鎮靜劑。早期很多的飲料都包含葯物成分。這一成分在1950年從配方中移除。
歷史
七喜由Howdy Corporation的創始人查爾斯•格利戈創造。它在這之前的產品叫作Howdy橙味汽水。經過2年多時間對不同配方的嘗試。查爾斯希望這一[2]新的配方可以給消費者帶來不同的感受。他在1929年金融危機2周之前開始生產其產品。查爾斯從未解釋產品為什麼叫作7up。最普遍的說法是7和u說明七喜包含7種調料並且進行過碳酸化。 1920年代的美國，經濟很不景氣，將近有600個汽水品種從市場上消失。七喜從競爭中存活下來。因為七喜的成功，查爾斯將公司重命名為七喜公司。 接下來的日子，七喜的競爭對手就是可口可樂公司的雪碧。雪碧從80年代開始才逐漸超七喜小子越七喜。百事公司在90年代生產自己的檸檬汽水品牌激浪。七喜因為市場份額小銷量越來越少，而同時百事公司也感到對手雪碧的壓力越來越大，所以百事放棄了激浪品牌，而去買下七喜的海外銷售權，挽救七喜的同時也拯回了自己的市場份額。
中文名稱
7up的中文譯名，是由香港公司先翻譯出來的。7up意譯為「七起」，但字面意思不好，因此取其粵語同音字「七喜」作為官方中文名稱。後中國大陸和台灣也直接取用七喜此名。
品種：
無糖七喜－1970年開始生產。80年代用阿斯巴甜代替糖精作為甜味劑。 櫻桃味七喜－1987年生產。 七喜冰可樂- 百事公司1995年銷售在國際市場，產品銷路不暢並迅速消失。 冰鎮七喜 - 在歐洲夏季生產。 藍莓七喜－1991年夏天在汶萊和加拿大銷售。 輕儀七喜 - 百事產的無糖七喜。 黃金七喜－1988年用於短暫的商業調查測試。 七喜橙味 - 百事銷售於美國境外。 飛濺七喜 熱帶飛濺七喜 薄荷七喜－2002年－2003年，沙烏地阿拉伯。後停產。 七喜+ - 富含多種營養成分，在美國市場取得了不俗的銷售成績。 七喜H2Oh! - 在阿根廷從2005年開始生產的低碳酸化飲料。 dnL - dnL是七喜7up的倒像，綠色的含咖啡因飲料。 2005年，七喜宣布將有一位幸運的消費者獲得去外太空旅行的機會