健力寶市場定位

Ⅰ 健力寶失敗原因歸納

張海入主健力寶後，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可謂創造了「第五季」和「爆果汽」這兩個全新定位的產品，以及由其所帶動的銷售高潮。殊不知，這兩個產品短暫的成功背後，彰顯的卻是張海品牌經營的重大失誤。
失誤的根源，在於張海把最有價值、最值得保護的健力寶的品牌價值降低了。
對於為何會放棄健力寶十多年來的「運動飲料」形象，轉而重新創造「第五季」這樣的時尚品牌概念，張海一方的營銷人員自有一套說法：「我們企業自己對健力寶的分析，認為它並不是一個完全的功能性飲料，它應該是一個大眾化的飲品。只是因為此前與體育結下的不解之緣，使市場給了它這樣一個定位。但調研證明，最終它是作為大眾化飲料被老百姓喝掉，而不是作為運動飲料被喝掉的。」———因此，張海與蔣興洲產生了創造「第五季」這樣的時尚子品牌來收編健力寶原有產品的思路。
但顯然，專家的質疑和市場的最終反應都證明了這一品牌策略的失敗。
毫無疑問，人們十多年來認識的健力寶形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力寶的。可以說張海雖然給健力寶帶來了希望與活力，但是也給這個深入人心的老品牌帶來了品牌價值的傷害。
概念之敗：炒作謀殺了功能訴求
放棄了健力寶，張海把「寶」全壓在了自己一手創造的「第五季」和「爆果汽」身上，其中不乏營銷廣告的大手筆，如猛砸3100萬元在央視世界盃直播時播放「第五季」廣告，請日本明星濱崎步做形象代言人……然而，雖然「第五季」搶過了健力寶的風頭，但它本身並不成功。
張海給「第五季」創造的概念是「飲料界內永不衰落的第五季」———這是一種「概念營銷」。
但他的「概念營銷」顯然沒有腳踏實地。最明顯的是內涵不清晰：一個品牌要有知名度和美譽度，要有更豐富的內涵。張海把收編原健力寶的所有產品包括茶、水、果汁等都叫「第五季」，完全沒有功能訴求的表現，這就違背了產品核心價值的樹立，是一種純粹的炒作行為。
再看「爆果汽」，它是在追求時尚的前提下提出來的，採用了歐洲已經失敗過的黑色包裝，帶給了消費者一種吸引眼球的新鮮感，在明星效應和廣告效應下火了一把，在2003年銷得非常好。但是，營銷始終是以產品為基礎的，如果產品得不到持久歡迎的話，所有營銷都只能是短暫行為。因此，到了2003年下半年，爆果汽已經開始不行了。
渠道之敗：資本紐帶其實並不牢固
首先，張海入主健力寶後推行的經銷商合作制在當時就是一個很有爭議性的東西。經銷商們投了很多錢進健力寶，雙方形成了一個資本紐帶，健力寶內部人員也承認，一開始時，他們頗多怨言。現在看來，不僅是開始，一直以來健力寶的銷售模式在經銷商訂貨與回款方面都存有缺陷，回款周期長、拖欠貨款時有發生。這個合作制度不但沒有使健力寶和經銷商成為真正的戰略夥伴，反而在經銷商心裡埋下了不滿的種子。
當去年3000多名推銷員在推動「爆果汽」銷售方面作出不錯的市場效果時，張海就開始冒進了，一下子把銷售隊伍從3000多人變成8000多人，並把市場細分為26種渠道，同時進軍終端渠道。
而當一個產品在沒有得到大眾支持和歡迎的前提下，就貿然地把貨鋪到每一個渠道時，是一件非常危險的事情，動輒就形成大量的積壓，同時大量的人員隊伍、新增的倉庫和運輸車輛等也令運作成本大大提高。

Ⅱ 健力寶為什麼賣的不好

簡單點來說~1.公司管理不行 2.老總換了幾個 3.品牌無定位 4.下面業務懶散 5.以前那些三水政府的人頭有點問題。

Ⅲ 健力寶創建於哪年

健力寶集團與聯想、海爾、美的、科龍等優秀企業一樣，都是屬於上世紀80年中期誕生，伴隨著中國改革開放而發展起來的企業之一。 2004年，是聯想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯想、海爾、美的等企業相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經歷著一場自創建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。 健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經過了15年的長期輝煌後，開始走下坡路，並在2001年底被當地政府出售給私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。健力寶也演繹了一出國企變民營的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創業元老——李經緯在健力寶被張海等人收購時則黯然退場，離開了自己為之奮鬥了十幾個春秋，灑下無數汗水的健力寶。 然而，變為民企的民族品牌——健力寶，在私人投資者手中並沒有走上新的輝煌，而是在兩年半後的時間裡面臨著一個巨大的生存危機。資本高手在治理實業兩年多後，下課了。第一家香港創業板上市的國內企業——裕興集團老闆匆匆走到了健力寶的管理前台，又很快悄悄離去。隨後傳出向來是以民族飲料品牌的形象樹立在國人心目中的健力寶要被台灣的統一收購的消息。又由於遭到包括員工在內的各方面力量的反應，統一收購被中止。 健力寶，20年。這裡面的故事太多，這裡面的感慨太多，這裡面給人們的啟示也太多！ 一、健力寶案例的歷史背景 中國企業的20年也是中國市場經濟不斷走向深入和成熟的20年。 對企業來說，是運營環境不斷變幻的20年。一方面，內部競爭環境越來越規范，企業不斷尋求突破；另一方面，改革開放和全球化也使先進的競爭者不斷湧入中國，得以占據先天的技術和管理優勢。這兩個方面的因素不斷綜合起來的過程，就是本土企業所要面對的競爭越來越激烈，生存環境越來越嚴峻的局勢變化過程。 這樣的環境變化對本土企業提出了更高的要求，因此需要企業必須有戰略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運營機制，要能夠積極地培養人才，這樣才能持續地取得競爭的勝利。現在經過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業，例如聯想、美的、萬科等一大批國內優秀企業，無一不是這么走過來的，這是中國本土企業發展的一個定理。反觀在過去20年裡紛紛倒下的企業，根本原因無一不是違反了這個定理。 健力寶就是一個典型的案例。但相對於已經倒下起不來的其他企業來說，它又似乎是一個比較尷尬的角色，為什麼這么說？ 第一，跟很多走不到20年的企業相比，包括他的同行曾經紅極一時的天府可樂等相比，健力寶無疑是非常成功的。李經緯創出了健力寶這么好的品牌，雖然經歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。 第二，健力寶正處於一個艱難的命運轉折期，未來存在著極大的不確定必性。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應急劇變化的競爭環境，沒能確立自己正確的戰略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最後陷入經營的困頓之中。 健力寶為什麼會走到今天這樣的地步？原因是多方面的，這也正是《健力寶沉浮》這本書所要帶給大家的。 可以說，中國企業過去20年發展歷史中所出現的問題，健力寶都經歷過了。 二、治理結構問題 早期的健力寶在治理結構上具有優勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中，無論是李經緯時代還是張海時期，健力寶的治理結構都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據以下圖一、圖二的公司治理邏輯來梳理健力寶過去20年的治理問題。 1、股東共識問題 張海時期，健力寶的幾大股東是嚴重缺乏共識的，對健力寶的未來走向缺乏統一的認識，最後變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。一個公司，特別是像健力寶這么大的企業，如果在股東層面都缺乏對未來發展的共識，可想而知，企業會出現什麼樣的情況。 健力寶：20年發展歷程中經驗與教訓的集中展現 作者：佚名 來源：網路 日期：2006-4-29 21:39:12 2、制衡機制 張海在擔任健力寶董事長兼總裁期間，獨攬健力寶的大權，從董事會到公司管理層中的各個重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權，最後導致股東之間缺乏信任，也影響了企業的正常決策。 3、領導者自律 無論是李經緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領導者的李經緯和張海，似乎都缺乏企業領導者的自律意識，在潛意識里這個企業就是他個人的王國，想怎麼干就怎麼干，到最後常常是不能用理性的思維來開展企業經營。例如張海安插了大量的未必是適合企業需要的人員到各重要崗位就是一個明顯的例證。 二、戰略的問題 盲目的多元化與國際化，是李經緯時代所犯下的致命性戰略錯誤。李經緯的不相關多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經緯的不相關投資甚至包括投資創辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經緯幾乎是一樣的。資本運作的經歷讓張海在內心深處總跳動著資本並購的躁動因子，動用大量的經營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年後的工作主旋律。 戰略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最後也幾乎斷送了自己的主業。 三、管理的問題 無論是李經緯時代還是張海時期，管理的粗放是顯而易見的。業務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。 缺乏系統的管理思維，業務流程不是以客戶的需求為核心出發點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業的素質為基本提前。 四、品牌與營銷的問題 在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環境下，業已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領導者對健力寶品牌同樣缺乏應有的清晰思維，最後的結局是迷失在品牌叢林中。 而營銷模式的落後與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。 李經緯缺乏對健力寶戰略性營銷模式的思考並採取有效措施，而張海則是對健力寶的戰略性營銷模式進行了誤判，採取了錯誤的合作夥伴制營銷模式，從而讓企業的渠道體系極度不穩定，不順暢，缺乏效率。 五、資本問題 健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在後來的資本光顧時，它已經越來越成為資本魚肉的對象，而不是藉助資本的力量實現品牌的更大提升和企業的騰飛。 李經緯時代完全有條件像其他國有企業一樣通過國內包括香港股市去圈錢，從而為自己套到發展資金，但李經緯因為個人的喜好等諸多原因而將機會拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢的機會。 不過，即使健力寶即使實現了上市圈錢的目的，以它的經營水平，最終也仍然會如其他國有企業一樣，陷入經營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權，最後又因為資本的原因而被迫下台。張海在健力寶的資本運作不是一個實業家的資本運作，而是一個資本玩家的運作。

Ⅳ 健力寶將自身定位為運動飲料，這一廣告的定位策略是什麼選擇題

力寶飲料廣告策劃書 策劃客戶：廣東健力寶集團?? 策劃機構：人文學院04級廣告一班?? 策劃小組：1組?? 策劃組長：李雪?? 策劃組員：李慧傑、葛遵豪、閆雲沙 ?? 目 錄?? 前言?? 企業概況?? 第一部分 市場分析?? （一）營銷環境分析?? （二）消費者。

Ⅳ 健力寶的發展歷程

健力寶成立於1984年，經過三十多年的風雨歷程，已經成長為一個以飲料生產為主導產業，擁有享譽全國的知名飲料品牌——健力寶，並涉足制罐、塑料、包裝、調味品、房地產等多種行業的大型現代化企業集團。
健力寶集團擁有多個知名品牌：健力寶、第五季、爆果汽、愛運動、A8、寶豐等，其中健力寶是飲料業務的核心品牌，已有二十多年的歷史，在全國范圍內享有極高的知名度。
新世紀，新篇章。未來，健力寶集團將進一步突出主業，以做代表中華民族文化的企業品牌為崇高奮斗目標，以健康產業為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力於建設一個強大的健力寶產業王國，再創民族飲料的新輝煌。 二十多年來，健力寶創造的「中國之最」達60多項，多次獲得國家輕工業部優秀新產品獎，連續八年入選「全國五百強大型工業企業」，連續10年被評為「最受消費者歡迎的飲料」。
積極回報社會，推動民族進步，民族品牌責無旁貸。1996年，健力寶出資1000萬元支持中國航天事業，1998年為希望工程一次性捐款1000萬元，在全國建立了40所希望小學，援助1998年抗洪賑災款物達1326萬元。1984年至今，健力寶支持我國教育、體育、科技、賑災等社會福利事業的資金達3億多元。
從1984年的第23屆奧運會開始，健力寶先後贊助體育代表團參加了4屆奧運會，贊助第11屆、第13屆亞運會，贊助第六、第七、第八屆中華人民共和國運動會等大型體育賽事活動。健力寶的成長見證了中國體育事業的成長和騰飛。
2002年1月，健力寶集團由國有企業成功轉制為股份制公司。經過了一系列的改革與調整，新產品不斷推出，業績大幅提升，總資產也從改制前的37億迅速增加到50億。2005年10月公司與台灣統一集團結成戰略聯盟，加快了在國內市場的戰略布局，品牌效益日漸提升。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區飲料加工生產基地，健力寶開始拓展海外市場之旅。公司在不斷提高自身發展的同時，在就業、稅收、本地采購、技術引進、人才培養等多方面為地方經濟發展做出了積極的貢獻。 由廣東健力寶北京懷柔分公司生產的新一代產品——Oligo（歐力多益生元）飲品07年4月初在北京地區上市。源於日本的Oligo，是一種低脂果糖，在國外被廣泛應用於食品飲料的生產之中。Oligo有一個專用標志，它在未來數年中只能被有核准資格的企業添加到產品之中。而作為首批企業與國家公眾營養與發展中心合作研發項目的廣東健力寶，也是今後三年裡國內惟一一家可以在飲料中添加Oligo的企業。健力寶還將推出增添Oligo新配方的其他系列飲品。因此業內人士認為，2007年健力寶的目標不止夏季飲料市場那麼簡單，健力寶在積極尋求上市機遇的時候推出新品並嘗試復市可能，是在向資本市場釋放企業正在良性運轉的信號。
2008年健力寶推出了「1984健力寶」，是在1984年健力寶經典配方基礎上進行反復試驗，加入更多的蜂蜜，這也是中國市場上唯一含有天然蜂蜜的含氣運動飲料，帶有濃郁的蜂蜜香味，滋潤清爽解渴，喚起消費者對健力寶美好的記憶，引起人們的民族自豪感和優越感，利用奧運契機,通過「盛事有我，國飲健力寶」傳播主軸及健力寶大事記等相關聯概念傳播，引起消費者的經典回味及品牌聯想。
2008年，健力寶第五季升級系列產品陽光果葩將開創果汁新紀元。陽光果葩是第五季升級系列產品，果葩，給人「高價值」的聯想，令人聯想到陽光、果園、新鮮，好喝又營養的果汁。陽光果葩是一種高濃度的、豐富的果纖融入陽光的味道，真實口感，天然營養，超越了低濃度果汁，富含膳食纖維，有果肉口感，實現了更真實的口感，添加懸浮果粒的人工形態，超越了果粒橙，更接近現榨，重新界定了好果汁的標准，它的產品訴求是，原滋原味，就像現榨。
2008年，健力寶含氣運動飲料引導的營銷主題是娛樂休閑：吃零食，就喝蘋果西打。蘋果西打是一款全新的蘋果口感飲料，是中國市場上唯一的帶有糖果香的能夠生產口感純正的蘋果味碳酸飲料。以糖果香的概念來導入市場，概念新穎，糖果香是蘋果西打有別於其飲料的重要特徵。
2013年，健力寶時尚含氣果汁飲料pal爆果汽新裝上市，以「我平凡，我的口味不平凡」、「果有氣兒，果真好喝」為主題推向市場！「爆果汽，讓你一次爆個夠！」在20世紀90年代曾經膾炙人口的廣告語，曾經引領飲料潮流的黑色經典包裝，曾經讓你勁爆難忘的口感，爆果汽的名字風靡全國，在中國飲料史含氣果汁的史冊中畫上了濃重的一筆。十年後的今天，健力寶「爆果汽」以全新的定位、全新的包裝、全新的口味再次回歸消費者的身邊，誓要奪回含氣果汁飲料的市場地位，讓曾經的輝煌得以延續的傳承，同時再次向市場釋放健力寶強勢回歸的信號，宣誓其從未泯滅的雄心壯志！ 1984年：健力寶誕生，隨中國體育代表團首次出征奧運會，一鳴驚人，被譽為「中國魔水」；
1985年：榮獲全國最佳運動飲料、並成為人民大會堂國宴飲料 ；
1988年：獲國家級科技進步二等獎（飲料業首獲此獎）；1990年：北京亞運會中國隊專用飲料；
1991年：在美國成立分公司，購入帝國大廈一層樓；
1984-1996年：連續四屆成為奧運會中國體育代表團首選飲料；
1993年：中國常駐聯合國外事接待飲料；
1994年：亞運會中國隊首選飲料；
1995年：中國飲料釀酒業銷售首位；
1996年：全球第一顆以企業命名的小行星「三水健力寶星」誕生；
1993-1997年：組建健力寶少年隊赴巴西留學，成就中國足球「白金一代」；
1997年：中國馳名商標，銷售額54億元，中國飲料業第一；
1999年：中國飲料工業十強；
2000年：中國市場商品質量調查第一名；
2002年：世界盃賽事獨家特約播出；
2003年：冠名中國健力寶龍隊；
2005年：統一加盟，銷售額12億元；
2006年：銷售額16億元；
2007年：銷售額達成18億元；
2008年：拿下2010年廣州亞運會贊助權，成為指定運動飲料；
2009年：健力寶亞運啦啦隊全國選拔賽啟動。
2013年：健力寶斥資近3億元，一舉拿下央視3個頻道、安徽衛視、湖南衛視的黃金時段廣告位，進行全天候的廣告轟炸；網路廣告投放到網路愛奇藝、優酷視頻、騰訊新聞首頁、手機鳳凰網一些網路大亨廣告位！

Ⅵ 健力寶運動飲料的發展歷程

盡管中國經濟改革開放的時間不長，但能夠與改革開放一同順利成長的企業卻不是很多。而能夠生存到今天的企業，大都已經成為中國各行業中的佼佼者。

健力寶集團與聯想、海爾、美的、科龍等優秀企業一樣，都是屬於上世紀80年中期誕生，伴隨著中國改革開放而發展起來的企業之一。

2004年，是聯想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯想、海爾、美的等企業相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經歷著一場自創建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。

健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經過了15年的長期輝煌後，開始走下坡路，並在2001年底被當地政府出售給私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。健力寶也演繹了一出國企變民營的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創業元老——李經緯在健力寶被張海等人收購時則黯然退場，離開了自己為之奮鬥了十幾個春秋，灑下無數汗水的健力寶。

然而，變為民企的民族品牌——健力寶，在私人投資者手中並沒有走上新的輝煌，而是在兩年半後的時間裡面臨著一個巨大的生存危機。資本高手在治理實業兩年多後，下課了。第一家香港創業板上市的國內企業——裕興集團老闆匆匆走到了健力寶的管理前台，又很快悄悄離去。隨後傳出向來是以民族飲料品牌的形象樹立在國人心目中的健力寶要被台灣的統一收購的消息。又由於遭到包括員工在內的各方面力量的反應，統一收購被中止。

健力寶，20年。這裡面的故事太多，這裡面的感慨太多，這裡面給人們的啟示也太多！

一、健力寶案例的歷史背景

中國企業的20年也是中國市場經濟不斷走向深入和成熟的20年。

對企業來說，是運營環境不斷變幻的20年。一方面，內部競爭環境越來越規范，企業不斷尋求突破；另一方面，改革開放和全球化也使先進的競爭者不斷湧入中國，得以占據先天的技術和管理優勢。這兩個方面的因素不斷綜合起來的過程，就是本土企業所要面對的競爭越來越激烈，生存環境越來越嚴峻的局勢變化過程。

這樣的環境變化對本土企業提出了更高的要求，因此需要企業必須有戰略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運營機制，要能夠積極地培養人才，這樣才能持續地取得競爭的勝利。現在經過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業，例如聯想、美的、萬科等一大批國內優秀企業，無一不是這么走過來的，這是中國本土企業發展的一個定理。反觀在過去20年裡紛紛倒下的企業，根本原因無一不是違反了這個定理。

健力寶就是一個典型的案例。但相對於已經倒下起不來的其他企業來說，它又似乎是一個比較尷尬的角色，為什麼這么說？

第一，跟很多走不到20年的企業相比，包括他的同行曾經紅極一時的天府可樂等相比，健力寶無疑是非常成功的。李經緯創出了健力寶這么好的品牌，雖然經歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。

第二，健力寶正處於一個艱難的命運轉折期，未來存在著極大的不確定必性。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應急劇變化的競爭環境，沒能確立自己正確的戰略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最後陷入經營的困頓之中。

健力寶為什麼會走到今天這樣的地步？原因是多方面的，這也正是《健力寶沉浮》這本書所要帶給大家的。

可以說，中國企業過去20年發展歷史中所出現的問題，健力寶都經歷過了。

二、治理結構問題

早期的健力寶在治理結構上具有優勢，但最終還是陷入治理結構的嚴重缺失危機中，無論是李經緯時代還是張海時期，健力寶的治理結構都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據以下圖一、圖二的公司治理邏輯來梳理健力寶過去20年的治理問題。

1、股東共識問題

張海時期，健力寶的幾大股東是嚴重缺乏共識的，對健力寶的未來走向缺乏統一的認識，最後變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。一個公司，特別是像健力寶這么大的企業，如果在股東層面都缺乏對未來發展的共識，可想而知，企業會出現什麼樣的情況。

健力寶：20年發展歷程中經驗與教訓的集中展現

作者：佚名 來源：網路 日期：2006-4-29 21:39:12

2、制衡機制

張海在擔任健力寶董事長兼總裁期間，獨攬健力寶的大權，從董事會到公司管理層中的各個重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權，最後導致股東之間缺乏信任，也影響了企業的正常決策。

3、領導者自律

無論是李經緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領導者的李經緯和張海，似乎都缺乏企業領導者的自律意識，在潛意識里這個企業就是他個人的王國，想怎麼干就怎麼干，到最後常常是不能用理性的思維來開展企業經營。例如張海安插了大量的未必是適合企業需要的人員到各重要崗位就是一個明顯的例證。

二、戰略的問題

盲目的多元化與國際化，是李經緯時代所犯下的致命性戰略錯誤。李經緯的不相關多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經緯的不相關投資甚至包括投資創辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經緯幾乎是一樣的。資本運作的經歷讓張海在內心深處總跳動著資本並購的躁動因子，動用大量的經營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年後的工作主旋律。

戰略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最後也幾乎斷送了自己的主業。

三、管理的問題

無論是李經緯時代還是張海時期，管理的粗放是顯而易見的。業務流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。

缺乏系統的管理思維，業務流程不是以客戶的需求為核心出發點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業的素質為基本提前。

四、品牌與營銷的問題

在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創性的產品與體育、公關營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環境下，業已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領導者對健力寶品牌同樣缺乏應有的清晰思維，最後的結局是迷失在品牌叢林中。

而營銷模式的落後與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。

李經緯缺乏對健力寶戰略性營銷模式的思考並採取有效措施，而張海則是對健力寶的戰略性營銷模式進行了誤判，採取了錯誤的合作夥伴制營銷模式，從而讓企業的渠道體系極度不穩定，不順暢，缺乏效率。

五、資本問題

健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在後來的資本光顧時，它已經越來越成為資本魚肉的對象，而不是藉助資本的力量實現品牌的更大提升和企業的騰飛。

李經緯時代完全有條件像其他國有企業一樣通過國內包括香港股市去圈錢，從而為自己套到發展資金，但李經緯因為個人的喜好等諸多原因而將機會拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢的機會。

不過，即使健力寶即使實現了上市圈錢的目的，以它的經營水平，最終也仍然會如其他國有企業一樣，陷入經營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權，最後又因為資本的原因而被迫下台。張海在健力寶的資本運作不是一個實業家的資本運作，而是一個資本玩家的運作。

Ⅶ 請問健力寶第五季有什麼品牌描述

「第5季」處於四季外的一個季節,專屬年輕人的季節!第5季番石榴汁,引領新潮口味,富含維生素C,低卡路里的「超級水果」飲料,口感獨特清爽

健力寶第五季-是深圳健力寶飲料公司旗下的一種品牌！第五季是「張海」系入主健力寶的厚積薄發之作。 為了迎合「第五季」的新鮮出爐，健力寶德國年世界盃的黃金廣告位上，一擲3000萬。在「第五季」的廣告中，人們再也看不到健力寶的影子。一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，似乎在模糊健力寶的「體育飲料」的概念。 事實也證明了健力寶在體育訴求上的片面。雖然健力寶的體育訴求在90年代的中國著實火了一把，但也潛伏了巨大的危機。體育訴求的片面性，使健力寶喪失了一大部分的消費群體——女性消費者和非體育運動者。進入21世紀後，隨著日韓流的入侵，全中國的青少年似乎一夜之間也酷酷起來，單純體育訴求越來越曲高和寡，體育與飲料的勾連也越來越模糊。廣告調查顯示，健力寶的電視廣告《李鐵篇》成為了最失敗的廣告之一。
而與此同時，後來者的統一和康師傅則利用准確的產品定位和形象定位，加上完善的營銷網路，在中國飲料市場上稱王稱霸，健力寶陷入了僵局。這個曾經佔三水稅收80%的大中型企業，在思考什麼？
其實，健力寶的隱痛早就已開始發作。多年的粗放式經營，使健力寶的銷售網路一片混亂；企業的多元化道路，早早地把健力寶陷入了一個無法自拔的境地：投資開發房地產、經營足球隊以及葯業佔用了大量的優勢資金，在某種。
發展起來的健力寶，成為了政府的重點大戶。政府的參與與干預，說明了健力寶不僅僅是市場的健力寶，拉、幫、帶造就了健力寶的不堪重負。20世紀末，健力寶要煥發出活力，就必須尋求改革——健力寶向民營資本拋出了綉球。
於是，健力寶歷經了浴火重生的蛻變。張海的入主，昭示了健力寶的改革的到來。
張海改變了健力寶，也改變了健力寶以往陳腐的營銷體制，也改變了抱著傳統「體育」不放走到黑的思路。張海的視野，從熟悉的資本市場漸漸轉向了陌生的飲料市場。
幾乎所有的統一、康師傅媒體廣告無一不是在突顯年輕、時尚的新概念，以獲得最大飲料消費群體——年輕人的眼球。統一的蘇有朋的青春活潑，為統一的產品注入了清新的活力，蘇的氣質與統一綠茶所追求的健康清新不謀而合；和康師傅的任賢齊，率真和大男人的親和力，使康師傅的「冰力十足」剛好吻合。兩者在市場上的成功啟發了健力寶。
於是，「第五季」應運而生。
第五季的廣告思維很清晰：輕松、自我、叛逆、夢幻和時尚。為了迅速上位，第五季借勢發力，模仿並嘲諷了康師傅一把。異常相似的廣告情節，與一句「沒料，就別耍酷「不僅使第五季帶來了轟動的眼球效應，而且也把第五季拔到了與康師傅同一層面，營造了第五季的市場氛圍。在廣告中刻意弱化健力寶的概念，為第五季這個全新的品牌賦予了全新的內涵。
其實第五季的體育訴求依然沒有變，只是從單純的「體育」概念變化成為了「泛體育」概念。「泛體育」概念突破了狹隘框框，不僅清晰地表達消費群體的范圍，而且使第五季更有張力和親和力。

Ⅷ 健力寶的企業精神文化和市場定位是怎樣的啊

健力寶落寞了，如果不改革，讓內部團結，「中國魔水」必將成為過去。。。