雀巢市場定位

① 雀巢的品牌價值是什麼

TCL 聯想

2005中國100最具價值消費品牌

三星、海爾、諾基亞、上海大眾、摩托羅拉、TCL、一汽大眾、聯想、廣州本田、惠普、索尼、長虹、西門子、紅塔集團、五糧液、上海通用、上海煙草、美的、波導、可口可樂、東芝、海信、戴爾、茅台、娃哈哈、北汽福田、方正、格力、哈葯集團、康佳、寶潔、春蘭、愛普生、雲煙、雕牌、賓士、飛利浦、雅戈爾、同仁堂、雙匯、康師傅、青島啤酒、東風雪鐵龍、IBM、創維、佳能、百事可樂、LG、安利、北京現代、容聲、長沙煙草、柯達、蒙牛、一汽豐田、波司登、雀巢、伊利、奧林巴斯、格蘭仕、匯源、金鑼火腿、統一、夏新、日立、三菱、蓮花、光明、奇瑞、海南馬自達、華北制葯、芙蓉王、希捷、志高、吉利、紅豆、利群、奧拓、理光、歐萊雅、張裕、松下、三鹿、揚子江葯業、燕京啤酒、大紅鷹、紅河、石林、五菱、上菱、新大洲、夏華、日產、錢江摩托、迪比特、西安楊森、石家莊制葯、健力寶、太極集團、隆力奇
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② 雀巢公司是做什麼的

1867年,雀巢公司創始人,一位居住在瑞士的化學家享利享利·內斯特爾雀巢先生,用他研製的一種將牛奶與麥粉科學地混制而成的嬰兒奶麥粉,成功地挽救了一位因母乳不足而營養不良的嬰兒的生命.從此,開創了雀巢公司的百年歷程。
「Nestle」的意思是「小小鳥巢」，這個溫馨的鳥巢作為雀巢公司的標志，深受消費者熟悉和喜愛，它代表著雀巢公司的理念：關愛、安全、自然、營養。作為全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質量為重，為世界各國的消費者提供優質食品，帶來美好生活。

雀巢歷史

雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品製造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥國家中共建有400多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為「最國際化的跨國集團」。
19世紀中葉，瑞士的一個學者型食品技術人員享利•內斯特爾（Henri Nesti）發明了一種育兒用乳製品，即把果糖和營養劑加入奶粉中，是當時很優秀的育兒食品，但產量很少，內斯特爾仍主要從事科學研究工作。
1865年，一位朋友告訴內斯特爾，由於嬰兒喝了他的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息後，內斯特爾在1867年終於創立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，並以鳥巢圖案為商標圖形。因為英文雀巢（Nest）與他的名字為同一詞根，所以中文一並譯為「雀巢」。實際上，內斯特爾（Nestle）英文的含義是「舒適安頓下來」和「依偎」；而雀巢圖形自然會使人們聯想到慈愛的母親哺育嬰兒的情景。因此，「雀巢」育兒奶粉的銷路一直很好。
1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合並，取名雀巢英瑞煉乳公司；1949年為另一家瑞士公司購進，改為現名雀巢食品公司。20世紀初，公司開始實行多樣化生產，並在世界各地收購並建立企業，成為世界規模最大的食品製造商，其分支機構開設在美國、日本、德國等20多個國家已有1200多家工廠、商號，總部設在瑞士的韋維。公司1990年銷售額達333億美元，主要產品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品、乳酪、巧克力製品、糖果、速飲茶等數10種。
其中的雀巢咖啡銷量最大，主要是因為產品質量過硬，再就是品牌名稱使得消費者在飲用時也確實體會到「舒適」、「依偎」的感覺。1991年，據美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一，其品牌價值1994年被確定為115．49億美元。
從總體看，似乎「雀巢」品牌唾手而來，並沒有費多大力氣。內斯特爾（Nesti）用自己的名字為品牌命名，但其名字在英文中卻有「舒適安頓下來」和「依偎」的含義。由於其名字的特定含義，自然要與英文同一詞根的「Nest」（雀巢）相聯系，以雀巢圖案作品牌圖形，而這又會使人聯系起待哺的嬰兒、慈愛的母親和健康營養的雀巢產品。可見，輕而易舉而來的「雀巢」品牌不但具有其豐富的內涵，而且完全符合商標定位的基本要求。
首先，「雀巢」作為品牌名稱顯著性就很強。雖然這一名詞很一般，但往往人們所熟悉的事物才能加深人們的印象，才能產生很多聯想，從而才貼近生活、貼近消費者。其次，一般中才體現出與眾不同。人人都知道的「雀巢」，卻只有內斯特爾使用在商標上，成了世界上獨一無二的公司代名詞，樹立和壯大了公司形象，從而就變成不一般了。再次，「雀巢」名稱與「雀巢」圖形的緊密結合，這在西方商標史上也是少見的。兩者的緊密結合，可以使人們見圖形而知名稱，見名稱而知其圖形，是名符其實的組合品牌。最後，「雀巢」品牌定位充分體現了具體的功能定位和情感定位。

雀巢咖啡的國際傳播原則

從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有l00多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標准還都是一樣的。
就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循"許可權徹底分散"的原則。這也是雀巢公司里"市場頭腦(Market Head)"說法所表達的--就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長Helmut Maucher 先生強烈感受到:雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，並兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個"低成本的製造商"。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。
雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就採取了這樣的一種新策略:在盡力使新產品達到更大的一致性外，同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。
近幾年，雀巢公司已採取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有:為雀巢公司最重要的戰略品牌，如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略;為這些戰略品牌制定關於包裝和標志符號的方針，以產生更大的一致性;通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。
雀巢技術有限公司是雀巢的一個獨特的機構，負責為各運營部門提供有關食品和營養品方面的最新技術。機構中有研究員3000人次，他們在各個研究領域開展研究工作，研究內容包括原材料，影響刺激器官的特性諸如產品的形狀、顏色、氣味和質地以及消費者習慣。該機構旨在提供新產品，改進現有產品，再就是進行飲食方面的基礎研究以了解復合食物的機理。該機構十分注意自身的發展，1987年在洛桑開設的研究和營養中心成為世界上最大最先進的食物研究實驗室之一。該機構在十個國家共設有19個技術開發分部。1990年公司的研究開發經費為5。6億瑞士法郎，占年銷售額的比重達12%以上。
雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定，而行政權基本屬於各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼，這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件，內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節——
標簽化標准(Labeling Standards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。
包裝設計手冊(Package Design Manual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
最重要的文件是品牌化戰略(Branding Strategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括:品牌個性、期望形象、與品牌聯系的公司、其它兩個文件涉及的視覺特徵、以及品牌使用的開發。

雀巢中國
總部位於瑞士的雀巢集團，是世界上最大的食品公司，在中國有著長久的歷史。一個世紀以來，中國消費者已經非常熟悉並信任雀巢品牌，因為早在上世紀的1908年，雀巢公司就在上海開設了它在中國的第一家銷售辦事處。雀巢是最早進入中國的外商之一，對中國有著堅定的承諾。八十年代初，雀巢就開始與中國政府商談在中國投資建廠，並將其在營養品和食品加工方面的世界上頂尖的專有技術和豐富的專業知識轉讓給中國。1990年，雀巢在中國大陸的第一家合資廠開始運營，隨後又建了多家工廠。雀巢通過利用本地原材料在本地製造同等高品質的食品，替代進口產品，幫助中國在這方面節約了大量外匯。現在雀巢在中國大陸銷售的產品中99%是在本地製造的。
在過去的十六年中，雀巢從瑞士對大中華區的直接投資已累計達七十億元人民幣。雀巢大中華區的總部設在北京，經營二十一家工廠，其中四家在上海地區、三家在廣東省、四家在天津地區、三家在四川省、兩家在山東省、一家在黑龍江省、一家在江蘇省、一家在內蒙古自治區、一家在北京地區，還有一家在香港特別行政區。2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研發中心。這一研發中心致力於應用科技和營養研究，並開發中國消費者喜愛的、適合中國人口味和消費能力的營養食品。
2005年，雀巢在大中華地區的年度銷售額達一百一十二億元人民幣，繳納各項稅款約十一億元人民幣。
雀巢對大中華區庄嚴承諾：我們一定會和中國人民一起，為中國邁向燦爛的明天而做出自己最大的貢獻。
1874雀巢鷹嘜煉奶是香港第一個注冊商標。
1908雀巢在上海開設貿易辦事處。
1920雀巢產品有限公司在香港成立。
1982台灣雀巢股份有限公司成立。
1984雀巢第一家辦事處在廣州成立；
1987雀巢第一家合資公司——雙城雀巢有限公司成立（黑龍江省）。
1990雙城雀巢有限公司投產。
1992雀巢牛奶香港有限公司成立；東莞雀巢有限公司投產。
1996在這一年又有六家工廠投產；雀巢中國總部在北京成立。
1999在上海與太太樂集團合資（雀巢佔80%的股份）。
2000建立雀巢大中華區業務架構（中國大陸、香港、澳門、台灣）。
2001在四川省與豪吉集團簽定合資協議 （雀巢佔60%的股份）；在上海成立雀巢研發中心。
2002豪吉合資企業開始運作。
2004並購梅鹿在額爾古納的牛奶工廠（內蒙古自治區）。
企業文化

③ 雀巢咖啡的品牌定位是什麼

雀巢咖啡進入中國的初心是打開中國飲料市場，使以茶為傳統飲品的國家接受咖啡。根據雀巢咖啡的廣告詞「味道好極了」以及雀巢咖啡在中國的定價可以看出，雀巢咖啡在中國市場的定位就是一款普通的大眾飲品。

④ 雀巢是哪國品牌

雀巢是瑞士的品牌。

雀巢歷史始於1866年，當時英瑞煉乳公司在瑞士開設了歐洲第一家煉乳廠。1867年，亨利•雀巢（Henri Nestlé）研發了一種突破性嬰幼兒食品，1905年，公司與英瑞公司合並，組成了雀巢集團。在此期間，城市的發展、鐵路和輪船運輸降低了商品成本，催生了消費品國際貿易的發展。

2018年12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，雀巢公司排名第22。2019年7月22日，2019年財富世界500強排行榜發布，雀巢公司排名下降至76位。2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名60。

(4)雀巢市場定位擴展閱讀

雀巢歷史事跡

1、1866年美國兄弟查爾斯和喬治•佩奇（Charles and George Page）一起建立了英瑞煉乳公司，利用瑞士供應充足的生鮮奶，運用在其母國所學到的知識在卡姆建立了歐洲第一家煉乳生產工廠。

2、1867年雀巢公司的創始人，出生於德國的葯劑師亨利•雀巢先生在瑞士韋威推出他的「farine lactée」嬰兒產品。產品結合了牛奶、麵粉和糖，雀巢先生研製這款產品主要是用於無法進行母乳喂養的嬰兒，解決高死亡率問題。大約也是在這個時候，他開始使用標志性的「鳥巢」標志。

3、1882年，英瑞公司擴展到了美國，但喬治佩奇的去世讓此計劃受阻。 1902年，英瑞出售了公司在美國的業務，為最終與雀巢的合並鋪平了道路。

4、1904年，在接管Peter & Kohler公司的出口銷售職責之後，雀巢公司首度推出巧克力產品。亨利•雀巢在1875年開始的牛奶巧克力業務發展中起到了關鍵作用，19世紀80年代，他為同在韋威的鄰居丹尼爾•彼得（Daniel Peter）提供煉乳，彼得將煉乳用來研發同類商業產品中的第一款產品。

⑤ 雀巢的理念

http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的經營理念

——雀巢公司總裁馬哈訪日演講整理

以人和產品為先的企業哲學

在我們進入主題之前，先簡單地介紹一下雀巢公司的概況。雀巢公司的年營業額大約是300億瑞士法郎，換算成日幣大約是3兆日元（這是1983年的數字）。凈利是13億瑞士法郎，大概是營業額的4.5％。員工人數是14萬人，全世界共有280個工廠，其中的100個是在開發中國家。由於匯率變動的關系，多少會有些差異，但大體上來說，在瑞士本土的營業額不到全公司的3％，而總管營業額中的40％是在歐洲銷售。日本目前有5個生產工廠，占雀巢公司總營業額的6.7％。

雀巢公司主要的營業項目是傳統性的食品以及飲料，另外，在葯品及化妝品方面也有投資。譬如，剛才向大家介紹的達爾先生，他是萊雅（L』oreal）公司的負責人，雀巢就是經由這家公司積極地參與化妝品事業，但這家公司的營業額並沒有算人雀巢的總營業額內。現在以及將來，本公司投資其他事業的方針與目前的事業是方向一樣的，我們不打算朝著集團企業的方向前進，我們還是希望在食品加工方面謀求發展。

接著，提到雀巢的企業哲學與方針。聽起來好像有點矛盾，我們畢竟是企業人，不喜歡哲學，我們比較偏向於瑞士的實用主義、現實主義。雀巢的企業分散在世界各個國家，瑞士本身的實質營業額才不過是3％。基於這種現實的情況，我們不願拘泥於任何的哲學、信念或方針……等，我們只希望能適應各個國家、各個市場的需要。

這個精神說明了雀巢企業哲學的大部分。如果硬要說基本哲學的話，那應該是「人本主義」、「產品第一主義」，決不是「組織第一主義」。為什麼呢？我們確信「人」才是成功最重要的關鍵。這里所謂的人不只是意味著特別的專門性技術和經驗，態度、個性、人格等也都是一樣的重要。「人本主義」不單是指企業的人，也包括了顧客、消費者。不管我們在世界任何地方開展事業，首先都要先對當地的人抱著關心、重視的態度。我們經常對人抱著興趣，以「有興趣的心」待人接物，我們確信，對人沒有興趣的人，很難在雀巢擁有活躍的空間。同時，我們也要具有照顧別人的態度。

有關「產品第一主義」，在目前經濟社會的大企業中，職位愈高的人愈容易忽略它。事實上，要爭取消費者的支持，最重要的就是要擁有良好的產品，當然產品的行銷也是很重要的，但無論如何，產品的行銷要建立在良好品質的基礎上。雀巢公司就是抱著這些信念來貫徹「人本主義」和「產品第一主義」。這種道理，說起來很容易，但做起來卻相當困難。大家只要抬頭看看周遭的企業和產品，就可以了解。大多數人都輕視了這些基本道理，日夜忙著無關於人與產品的事務。這些已經被人遺忘的基本理念，可以說是雀巢公司的企業哲學。

我現在人在日本，大家也曉得，日本這個國家擁有非常好的系統、制度。但是，如果把與系統、企業相關的因素除掉的話，這些制度、系統對企業就沒什麼意義了。愈是大企業、復合企業，愈需要制度，這些制度可以幫助企業活動順暢，但制度本身並不是企業的目的。基本上，人、產品、制度，任何一個都不能缺少，但必須判斷適當的優先順位。這就是為什麼我先提這個問題的理由。所以「人本主義」、「產品第一主義」是雀巢公司的基本哲學。

徹底將許可權分散化

接著，第二點我想談的是許可權分散化，亦即是授權的問題。授權是管理人員經常掛在嘴邊的話題，但我們是確實地去執行。事實上，以雀巢公司的結構，事業遍布世界各地，逼得公司不得不徹底授權。一旦面臨問題時，我們經常是朝著「分散」的方向去解決，而不是「集中」處理。因而整個組織具有相當的彈性，大家和工作都有一體感，工作效率佳且有強烈的工作意願。此外，我們所採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要、當地的要求。這個行動，不管在任何市場，都可以產生更強的競爭力。因此，雀巢公司里有個說法就是「市場頭腦」（MarK

et Head），也就是想法要和市場實況連結在一起的意思。這種市場頭腦的功能和責任，在雀巢的企業哲學和組織中發揮了很大的效用。這種說法，並不是因為我信賴辛格總經理（掌管日本雀巢公司）的才能才這樣說。事實上，這是我們雀巢公司的信條。雀巢公司在日本能夠成功，除了辛格總經理領導有方外，我們這種基本的態度也是功不可沒。

當然，當我們進行「授權」時，還必須經由實踐性的分析來判斷，而不是根據理論來行動。譬如研究工作的領域，到底是要集中或分散？必須加以判斷。這雖然是很簡單的事情，但經常被我們遺忘掉。當某項工作必須朝著分散的方向進行時，最重要的是要把工作委託給最適當的人，這種事情絕對不可曖昧。當要委以工作、給予責任時，有必要確認這個人是否真正適合該工作。這么一來，比起用些沒才能，需要很多幕僚協助的人，成本要來得低，而且可以得到較佳的結果。

從這個觀點而言，雀巢的國際總部，除了擬定基本理念與經營戰略之外，還肩負員工的培養、當地國的經營經驗以及成功產品的情報交換。如果是從廣義的觀點而言，它則是個管理的監督機構，挑選適當的人來做適當的工作，而所謂適當的人即是值得信賴的人。信賴與信用在雀巢公司是非常重要的因素。

當然，要實現「分散」或「授權」的制度，公司必須確立其方針和指引。但是，誠如前面所指，我們並不固執於理論主義式的指引。我們經常自喻為實踐性的企業人，而不是高唱教條與理論的傳教士。實際上，這個活生生的世界原本就比那些憑空想像的理論具有重大的意義。

放眼長期戰略

第三點要提到的是，雀巢公司經常在做長期性的展望，著眼於長期性的戰略，避免短期性的效率主義。因而，公司必須一直處於良好的狀態。大家都曉得，一個企業要具有長期性的視野和展望，一定要企業本身先具有實際的收益能力，並且整體的狀態要相當健全，否則難以達成。當企業苦於眼前的狀況時，往往會陷於短期性的思考，竟日擔心企業的存亡而無法顧及長期性的展望。因此，一個健全的企業應該在長期性與短期的視野上力求保持適度的均衡。

長期的戰略，如上所述，是企業發展非常重要的因素，但是顧及長期戰略前，企業必須有穩定、健康的現況。經常，我們看到有些企業，比較熱中於各種意識形態運動，對於現實的情況卻視若無睹，因而使這些理想只能流於空論。由此可知，只有企業處於良好的狀況，才可能會具有長期性的展望。而這種長期性的展望、長期性的視野並不是狹隘地只是為了公司的利益，而是應更廣泛地，對整體性的一般社會或意識形態……等也不忽略。為什麼呢？事實上，人類、勞資和團體間的利害沖突，如果追根究底的話，主要都是因著眼於短期、近利的事情而造成的。有些對某企業或多國企業的攻擊或中傷，也是因為把短期的利益當做企業的最優先順位而形成的結果。從長遠的觀點來看，我們都是同一個公司或是社會的夥伴，因此，我們不能以狹隘的企業為目的，而應經常抱著長期性的展望。

重視直線人員

接著，我們談到第四點。過去這25年間，本公司有了飛躍的成長。我們的組織變得更為復雜，需要很多優秀的專門人才或幕僚。這些幕僚人員的運用，就某種意義而言是個非常有效的手段，但從另一方面而言，卻有損效率，而且會使企業陷於組織曖昧不明的危機中。由於這些理由，我們又回復了重視直線人員（指實際行動的人員）之責任的管理方針。重視直線人員是為了讓責任的所在更加明確化。

我們如此想後，就付諸實行。也就是說，一旦哪裡發生了問題，首先經由直線人員來謀求對策。責任是在直線人員的身上，直線人員必須肩負起執行工作的責任。但是，直線人員在執行工作時，有時也需要幕僚人員的專門知識，直線人員的管理者在進入崗位前必須和17類不同部署的幕僚人員討論執行的方法，不過，大多數的直線人員都不喜歡這樣做。

如果直線人員與幕僚人員交換知識、經驗，而讓直線人員覺得自己給幕僚人員找麻煩，甚至覺得不好意思時，這便是一個不能忽視的問題，於是，我們認為必須稍加改良。當然，這也不是說專門職本身沒什麼價值，問題在於把重點放在哪裡？這種改變使整個公司在行動與決策上迅速很多。尤其在競爭這么激烈的社會，時間與行動本身的適當與否同樣重要，是成敗的重要關鍵。我想說明的是，如果我們將制度簡化，我們對直線人員依存度較高時，則決斷和執行的動作必然會加速，可以掌握較佳的時機。

這就意味著，要盡可能減少階層數，並讓各個階層所能控制、管理的幅度加大。這么一來，自然而然地就可達到「分散」或「授權」的原則。當一個主管擁有較多的部屬時，必然地要有較高層次的授權，同時一旦階層減少時，階層間的對立和誤解也會減少，組織中的各種工作可以更迅速地完成。

重視人性的「雀巢精神」

談到第五點，雖然說明起來有點困難，但我姑且把它稱之為「公司的風格和態度」。我們喜歡簡單、直接、公平、正直的態度。這些態度，對大家而言已是陳腔濫調，實際上付諸實行的卻少之又少，因而在此我們再來強調一次。雖然我們說要謙虛、要簡化，但是卻不能太過份而形成偽善。

我們對別人要給予充分的信賴，與其信賴知識，我們更應彼此互相信賴。換句話說，我們應該擁有適當的人才，並尊重各人的專門技術。這種良好人際關系的保持，互相幫助、互相關心的精神，我們稱之為「雀巢精神」，不管在世界任何一個角落，只要有雀巢的地方，就存在著「雀巢精神」。這也可說是雀巢公司的偉大財產。

透過產品，來服務貢獻社會

第六點，我想說明的是社會責任與企業活動。當然，我們必須認識我們所生存、所工作的社會環境以及社會的環境問題，並盡到應盡的責任。我們對每個人都要盡到社會的責任。這個道理不用費時說明都是可以理解的，雀巢的經營理念中也包含了這些責任。

在此，我們有必要重新檢討優先順序的問題。不管是對於人類，或是對於我們工作的各個國家，我們長期性的奉獻就是在產品的品質、價格和成本上，要滿足消費者的要求。這是我們的企業在盡社會責任中最重要且最有效的重點。從這一點來看，我們對於人類的福祉提供了最佳的貢獻。在今天這種對立、批評、攻擊屢見不鮮的世界，我們的產品說明了我們的活動，溝通了彼此的想法，並避免不必要的誤解。因此，對於本身的行動對環境所造成的影響，和對特定群體的反應，我們都抱著敏感的態度。如大多數人所知，我們在過去十年間經歷了非常慘痛的經驗。從這些經驗中，我們學到了很多，只要我們生活在這個世界上，我們在做任何決策時，都必須考慮到世界的反應或是其他群體的反應。我們需要這些不斷地促使我們自我檢討、反省的人們。為了避免這些人的否定性反應，為了進行正確的活動，有必要時，我們得變更、修正我們的決策，或是提出適當的說明。

重視對消費者的態度

第七點是行銷的原理。關於此點，說明起來可能相當費時，在此我盡量長話短說。一般而言，我們比較重視廣義的行銷市場而不是行銷的方法。換句話說，就是比較重視提供消費者適當的產品，並針對產品與消費者進行適當的溝通，且對消費者抱著適當的態度，並進行有效的接觸。與消費者適當地接觸，傾聽消費者和顧客的意見，並不只是為了從他們的意見中找出行銷和銷售的方法，最主要是要了解他們的真正需求、喜歡什麼、期待什麼、有何反應等。我認為這種對消費者的開放態度，對於雀巢也是非常重要的，因而也是企業的方針之一。

這種對消費者的態度，我們認為比復雜的技術、幾個幕僚部門或行銷總部……等這些復雜的知識更為重要。

談到這點，我順便提一下技術革新的問題。「技術革新」非常重要，甚至變成了世界性的口號，但有時也會流於誇大性的評價，不過對於產品生命周期（Life Cycle）的觀念，我本身並不悲觀。我們不斷地使既有的產品能適應消費者的需要，生產較佳品質的產品，改善產品。事實上，產品的改良和技術革新，對於很多的企業都同樣地重要，尤其是在日本，各種產品在競爭的環境中不斷地改良，精益求精，我們從日本的的經驗中受益很多。所謂改良、開發、發展、革新，並不是指戲劇性、革命性的改變，而是日積月累後的成果，這一點也是我們認為很重要而必須納入企業方針的一部分。

從行銷的觀點而言，我們不需要做任何期待性的探索，但是人們真正想要的是什麼？世界會怎麼發展下去？這種現實性的預測和展望是有必要的。我們有時會聽到別人說「你是用科學性的方法在做事？或者是憑直覺在做事呢？」，對我而言，直覺意味著將情報創造性地使用。因此情報和直覺的機能可說是一體的。

追求員工和商品的「品質」

第八點，我要談的是品質。任何一個企業，對於品質都抱著相當程度的關心，每一個人都會注意到品質。我們也是很認真、嚴肅地在追求更高的品質，這也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要從各方面來談「質」的問題。產品的品質當然是最重要的，但是品質也包含了員工的品質、宣傳廣告的品質和研究的品質。本公司對於「品質」的觀念屬於比較高的層次。如果某個人只考慮到產品的品質，而沒想到其他有關人或事的品質時，這個人在雀巢公司是無法成功的。

培養中階層管理人員

第九點我想談的是有關人事的方針。前面已經提過，「人本主義」是本公司所堅持的原則。至於人事的方針，則盡可能減少在本部集中管理的情形。這是因為我們重視責任分散的原則，另一方面是我們必須想辦法與當地國的環境、思想、習慣、行為樣式等融合為一。我們決不相信謊言或不正直等短視的作法。我在此提到此點，為了避免讓大家誤解，我還是必須強調，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多國籍企業，並且，我並不想否定我們是「雀巢」公司。我們所想的、所說的和我們的行動絕對是一致的。這些若不一致的話，別人一定馬上會察覺。接著，我來說明幾個整體性的人事方針。首先是管理人員的培養，這是人事中最重要的一部分。在這方面，我們力求重質不重量。在人才的選擇上，我們不太重視學校、成績和測驗……等。我這么說，也許會讓那些重視這些因素的人大失所望。但我們確實比較重視這些人將來的潛力，而不是過去的紀錄。另一件重要的事情是中階層管理人員的重要性。他們是世界14萬個雀巢員工的上司，對這些員工而言，這些管理人員可說是「雀巢先生」（Mr.Nestle）。

中階層管理人員是公司內最重要的人，他們被賦予「人際」這種最困難的工作。因此如何協助這些人，給予研修的機會，有計劃地加以培養，對公司而言都是很重要的責任。

我認為，這也帶點政治性的意味。如果不做有計劃、有系統的培養，則這些人有可能會與公司的政策背道而馳。這種事不只是日本如此，在世界各地都是一樣。

這里必須一再強調的是，在人事方針上，我們覺得不應過份依賴技術或制度，如職務分類、評價制度、報酬制度……等這些人事管理技術，而應重視對別人的了解，給予對方必要的情報，盡可能去探討別人內心的期待，花工夫與別人溝通……等。這些都不是制度所能扮演的角色，但在組織中卻是非常重要。

其次是平衡（Balance）的問題。這在任何一個國家都是個很微妙的問題，譬如在國際性的經營和當地國家的經營上要取得平衡時，在人才的選擇和培養上就必須在其間發現一個適當的點，我們不能對某一個國家的人特別禮遇，尤其是對本國人。這種現象在多國籍企業是很危險的。過去，我們也有很多的經驗，非當地人的管理者到別的國家工作時，通常都有些額外的待遇。談到這些國際化的措施時，可能會漫無止境，總而言之，在雀巢公司內並不是只有瑞士人才能參與經營階層，我本身是德國人，這就是一個很好的例子。

大企業對員工的社會責任

有關管理人員的選擇和培養，當然是以企業內的員工為對象，但是也有從外面僱人的情況發生。我們和日本有點類似，比較喜歡終身僱用制度。因為這樣可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的經驗。這個措施也是公司對員工的社會責任。我們都希望，每一個員工在退休後亦可享有良好的生活水準，因此對這些長年為公司工作，在各方面對公司有所貢獻的人，我們認為有特別予以照顧的必要。除了公司支付退休金外，長年服務於公司的退休人員，公司也會經常與他們保持聯絡。

接著，我來談點雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5個工廠，年營業額大約是2千億日元。雀巢整個集團的年營業額過去一直都呈現穩定性的成長，其中日本的營業額在所有各國的分公司中大約是排名第四或第五。我們確信，除了產品政策、行銷技巧、技術性的知識外，本公司的基本理念對於營業額本身亦有相當的貢獻。尤其是雀巢想與當地市場融而為一的明確意圖，以及在經營與決策上不採中央集權的作法，對於當地業績的成長都有一定程度的效果。辛格總經理也常說到，我們在日本竭力要做個「好鄰居」。

其次，我再來談一些類似點和相異點。當我談到這里時，希望大家稍加留意一下，因為我個人雖然對雀巢公司有充分的了解，而我對日本也花了很大的工夫在學習，但我卻不敢說我對日本無所不知，因而希望大家聽後稍加判斷、評價或比較。這只表示了我個人的意見，沒有所謂對與錯。

文化和傳統的異同

我認為，當我們把日本和瑞士做比較時，有很多的相似點。如：彼此都生產手錶，勞動時間長，兩個國家都沒有充分的天然資源，甚者，雙方都很尊重人，在待人處事上不會自大驕傲，兩者都比較重視長期性的展望而非短期間的樂觀看法。前面也提到過，兩者在對人際關系的看法上，都知道親密性的接觸及謙虛，比制度和人際關系的管理技術來得重要；兩個社會都比較講究敬老尊賢。對於良好的品質，定義較廣泛，對於個人和工廠的清潔等都有相當的要求。對於別人的要求和希望，盡可能想滿足對方，但不喜歡過度寬容的社會。

至於相異之處，可以從很多書和記載中得知。如：稟議書（即日本公司員工將提案傳送相關人員批閱的一種制度）、品管圈、讓意見一致的方法或使執行能迅速完成的方法……等，這些我不擬在此詳述。在此只提出二、三點來說明我個人認為不同的地方。日本人在學習事務時，為了要繼續不斷地改善、改良，往往抱著現實而開放的態度。而有些歐洲國家和社會，則有「不用別人的發明」的傾向，這種作法對企業而言是個很大的損失。其次，歐洲常主張報酬和社會性權利……等。在法語中的「acquis sociaux」和德語中的「Besitzstand」或「Anspruchsinflation」……等字都是主張社會權利和增加個人資產。另一方面在日本，整個社會的重點是在支持企業或工廠，竭力促成企業能夠成功。今天早上，我才從一個日本朋友那兒聽到，工作是「神聖的活動」。歐洲若要避免將來產生問題，這一點應該向日本多多學習。以上是個人所知，以一個公正的心態向大家說明，其他比較困難的觀點則無法詳述。瑞士和雀巢都是還沒被「現代性」行動和思考污染的地方，我個人認為這是幸運的。

真理存在於相互理解中

最後，我想比較一下日本和歐洲的決策形態，有關此點，在我開口之前，相信大家心中都已相當明白，亦即，日本企業的社長之功能、威信、許可權，以及為了使事情達到最後的決策前，在意見一致上所做的努力……等。在歐洲，一個公司的總裁是非常獨裁的，在決策時具有高壓的傾向。當然，雀巢是例外的，這點我想大家都有相當程度的了解。但也有些企業是采共同管理的方式，由一個小組執行沒有責任、過於寬大的管理方式。我一再重申，我不喜歡極度寬容或嚴格的制度。我們知道，真理經常是在中庸之中。

以上，我已經對雀巢的方針稍作說明，大家可以比較一下你們自己的想法。在此，以德國的一個諺語來和大家共勉，這句話是「隔壁農田的作物往往都比自己的還欣欣向榮」。我們大家都要假想自己是在學習的階段（從別人或其他國家），隨時問我們自己，在日本會產生什麼變化？例如那些年輕人、交通量、商店、服裝……等。我也到過他們的速食店和餐廳，我們心須想像在這個國家會產生什麼樣的變化；並且想想看，日本人的內心深處有什麼根深蒂固的文化或想法。從現在的發展來看，將來會變成如何呢？大致上，可以從世界幾個大而重要的區域，如美國、歐洲、日本……等和朋友交換意見，互相學習，並探尋彼此的經驗。這么一來，一定可以從別人的經驗中找到改善的方法，並且，這也是形成我們的生活態度和整體性觀念的途徑。

網上有很多著方面的
如果你還覺得不好 可以試試在網路上搜搜

⑥ 雀巢品牌的介紹

http://www.nestle.com/

這個是雀巢的官網.

http://ke..com/view/24508.html?tp=0_11
網路的介紹.

⑦ 雀巢公司的企業文化

質量一直成為我們企業文化的核心部分

食品質量與安全對中國消費者來說是頭等大事，所以今天有這么多重要的政府和行業代表集聚一堂，這次研討會對提高中國食品質量與安全這一不斷的征程尤為重要。雀巢全力支持「國家食品安全體系建設宣傳活動」，承諾與政府和行業部門合作，以期實現我們大家共同的目標，即持續提高中國食品的質量與安全。

您也許已經了解，雀巢公司是一家瑞士企業，瑞士以注重產品質量和安全而著稱。每個人都聽說過瑞士手錶和瑞士巧克力。比如：瑞士因其400多年的高品質鍾表而名噪全球。消費者喜歡購買高質量產品，於是他們的孩子，孩子的孩子也會重復購買。這就是瑞士鍾表業的良好聲譽經久不衰的原因。

瑞士雀巢公司在140年歷史中已經建立了注重質量和安全的堅實聲譽。這可以追溯到公司的第一款產品—由創始人亨利·雀巢先生發明的嬰兒米麥粉，它是由高品質的牛奶和穀物製成的。產品挽救了一位鄰家嬰兒的生命，進而挽救了更多嬰兒的生命。此後，質量一直成為我們企業文化的核心部分，並且成為我們發展成全球著名的食品和飲料公司的成功基石。我們用呈現在雀巢產品包裝上的口號「選品質，選雀巢」來公開表達我們對質量和安全的奉獻以及對產品的信心。

實際上，高品質產品是一個三贏的局面：它有利於消費者，有利於企業經營，有利於建立可持續的經濟發展，這些對建立中國政府倡導的和諧社會是非常重要的。

高品質產品有利於消費者。我們已經看到消費者對高品質產品的日益關注與期盼。比如，在食品領域，只是通過衛生和安全標準是不夠的。食品是維持生命的必需品，同時也是構成高品質生活的重要部分。消費者需要好的味道以及能夠給家人帶來營養附加值、享受和愉悅的食品。換言之，優質食品與消費者追求的美好生活是非常接近的。消費者有權得到高品質產品和真實的介紹。

高品質產品有利於企業經營。企業的興旺發展來自生產和銷售的高品質產品。它讓世世代代的消費者滿意，發展樹立良好的品牌和企業聲譽，從而形成企業發展、成功的源泉。

高品質產品有利於可持續經濟發展。高品質產品佔主導的市場是一個規范、健康和可持續發展的市場。可持續性的經濟發展不只與生產更多產品有關，而且與生產更多高品質產品相關聯。這種發展是可持續性的，因為它帶來競爭優勢和進步。高品質產品幫助建立成功的企業，從而可以不斷地、逐漸地為建造一個可持續性的、有競爭力的和興旺發達的經濟和和諧社會做出貢獻。

隨著中國經濟的迅猛發展，政府和媒體的監督作用比以往顯得更為重要。消費者希望從媒體上獲悉產品和服務的重要信息。好的產品和好的企業也希望得到政府和社會的肯定與支持

⑧ 雀巢咖啡市場定位策劃書（了解市場，分析市場，發現問題解決問題）

雀巢本身就是定位於速融咖啡的! 我覺得市場主要是寫字樓...白領等 營銷手段,,應該是佔領渠道~

⑨ 如果我要做雀巢的SWOT分析，怎麼才能做好

定位

第一步就是簡單理解優勢、劣勢、機會與威脅分別是什麼以及它們與你特定企業的關系。

優勢：優勢是企業所擁有並可作為優勢的資源，或者是可有效實現企業及營銷目標的企業特長。

劣勢 ：劣勢是降低公司競爭力的一個關鍵因素，是擋在你與企業及營銷目標之間的一個弱點。

機會 ：機會的最大特徵是企業可加以利用的積極形勢。一個真正的機會可能會改善你的公司在市場上的定位與收益性。

威脅 ：威脅的最大特徵是可潛在破壞企業的市場定位與收益性的消極形勢。

內部分析

第二步是分析企業內部優勢與劣勢。在一塊黑板、白板或一張大紙上記錄信息，然後將信息輸入到電腦里，再列印出來進行分析，可通過這個過程來完成內部分析。

花時間考慮一下公司的優勢在哪裡，並將這些內容寫下來。

接下來，考慮企業內部所存在的劣勢。記住，劣勢可以任何形式存在。

外部分析

第三步是對企業所面臨的外部機會與威脅進行分析。同樣，使用黑板、白板或大紙，然後將信息轉移到電腦，並列印出來進行分析。

考慮目前可能會獲得的外部機會，或者可為了企業利益而加以利用的外部機會。進行深層挖掘，盡量找出至少五個可能會有利於企業的目前或即將出現的外部機會，並按照機會有益性的大小進行優先順序排列。

接下來，考慮企業目前或將來可能會遭遇的外部威脅，並將內容寫下來。

數據分析

第四步是對每個部分的數據進行仔細分析及優先次序排列。以優勢開始，按照從大到小的順序羅列這些優勢內容。在進行內部分析與外部分析的時候重復這個步驟，通常你會看到特點開始形成。

SWOT行動計劃

一旦你對所有數據進行分析並按優先次序排列完之後，你就可以制定一份包括以下內容的行動計劃。

優勢最大化：知道自己最大的內部優勢可以讓你有所依據，並將它們對企業的積極影響最大化。

劣勢最小化：知道自己的內部劣勢可以迫使你去解決它們，或者全力以赴地減小它們對企業的影響。通常來說，SWOT分析對事實會起到一個「警鍾作用」，讓你不再單純地只是希望問題自己會迎刃而解。

利用機會：識別外在機會能夠讓你為未來做出合理規劃。它還讓你能夠立即採取行動，並馬上利用那些對你的企業產生積極影響的機會。

消除威脅：既然你已經確定外部威脅以及它們可能會對你的企業及收益性所造成的影響，那麼你就可以制定一連串的行動來減少或者完全消除這些威脅。