Ⅰ 百事可樂公司產品策略的特點和分析
戰略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。請看下面的案例：
在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌「ASTALIFT」（中文名「艾詩緹」）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。於是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員台詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇後，上網發帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權。這樁植入廣告的創意談不上精彩，但價值不容小覷它讓以膠片起家的「老企業」力推的「新產品」華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣「化妝品」的大幕。
「轉型」大師拉姆·查蘭曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」在市場競爭激烈的今天，轉型對於企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來「風馬牛不相及」的兩項業務，卻是富士膠片另闢蹊徑的轉型成果。那麼，富士轉型賣化妝品靠的是什麼？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：
首先是是從真實的客戶體驗出發立足於新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學塗層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發量來檢測產品效果。並且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。
其次，靠的是基於優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學研究所整合為「富士膠片先進研究所」，將此跨行業的技術平台作為創新基地。化妝品即是這一平台的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，並將其應用到護膚品的開發領域。
最後靠的是准確的定位：強化技術，不淡化背景。「這化妝品什麼牌子？」「富士膠片公司生產的。」「富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎麼變成化妝品了？」「就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行」……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景；第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯；最後，將產品訴求落足在「抗氧化」這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，並盡力為競爭對手樹立門檻。
由於「抗氧化」的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據調查結果得出的，即「中國女性大多提前關注這一肌膚問題」。此外，目前艾詩緹的產品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調「技術背景」和「抗氧化」固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在於，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。
從上面的服飾膠片賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向「羅馬」的路，這是戰略轉型的最根本的價值，這也許是富士最關心的問題吧。
戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極為陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。中小企業主多是白手起家、自我奮斗的實幹家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段
其一，並購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌後面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了「影響力階段」，吉利採用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出台的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如「英倫汽車」的格式，並在此格式下，發展更多的車型品牌。
從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型升級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調整，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換「新三樣」遠景、金剛、自由艦；（這些產品也隨時准備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平台、15大產品平台，42款產品儲備的集團隊形。其中「英倫汽車」承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們並沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，並且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：「吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。」
Ⅱ 工商管理案例分析《可樂大戰》案例
可口可樂VS百事可樂：兩瓶可樂的碰撞
可口可樂和百事可樂，這對實力派宿敵，奧運賽場再次狹路相逢。
作為國際飲料行業的傳統老大，可口可樂牽手奧運已有80年之久，從名分上徹底堵住了百事可樂的路。
然而，以不走尋常路著稱的百事可樂卻並非是一個普通的對手，在可口可樂的正面戰役之外，百事也開辟了屬於自己的戰場。
明星對草根
作為老牌贊助商，可口可樂本次為北京奧運所策劃的營銷方案手筆宏大，其「奧運星陣容」包括姚明、劉翔、郭晶晶、王勵勤、易建聯和趙蕊蕊等當紅運動員，以及中國男籃、中國女排、中國男女跳水隊、中國男女體操隊和中國男女田徑隊等夢幻團隊。
這是可口可樂80年奧運贊助歷史上最豪華的奧運明星陣容。看著這些炙手可熱的名字，能夠想像到可口可樂砸了多少真金白銀。
在具體的營銷上，這些明星會頻繁亮相可口可樂的各種活動並出現在包裝上，鋪天蓋地的廣告也設計得幽默精彩，緊扣奧運主題外，也體現了每個明星的個性。
當可口可樂星光逼人的時候，百事與姚明四年合同到期，後者轉投可口可樂做代言人，使得百事失去一個重量級的代言運動員。
百事乾脆另闢蹊徑，大膽啟用「草根明星」。百事市場副總監梁敬成表示，「消費者的地位越來越重要，營銷策劃要以消費者為本。」
他表示，百事的策劃思路在於給每一個消費者展示自我的平台。消費者在三個月時間內瀏覽網站上億次，這足以讓百事感到滿意。
為了避嫌，梁敬成一再強調百事的亞運贊助和奧運沒有關系，百事也遵守國際游戲規則，不過這並不意味著「戰爭」就此結束。
當然，可口可樂也有自己的草根運動，去年夏天，可口可樂啟動了一個可口可樂奧運火炬手選拔活動，向全國公眾提供1188個火炬手/護跑手名額，這一歷時4個月的活動為可口可樂的奧運營銷增添濃重一筆。
比拼中國元素
2008年奧運在兩樂最關鍵的戰略市場舉辦，兩樂不可避免地比拼起中國元素。
去年初，可口可樂啟用了由中國團隊設計的新包裝並同期推出為北京奧運會特別設計的奧運組合標志，這也是可口可樂13年來首次換裝。
可口可樂市場總監馬昆當時介紹，早在2005年時，中國方面就開始為此做准備了，成型的奧運組合標志融入了風箏、祥雲等獨特的中國傳統文化元素。
與此同時，可口可樂也加速本土化產品的研發。
百事可樂也不甘落後，去年9月，百事搖身一變，藍袍換紅裝，百事將此舉稱為「敢為中國紅」。而這一舉措打破了兩樂原有的紅藍陣營的對局，在業界引起了不小的震驚。
當月百事推出印有草根明星紀念罐，這些活動正是在夏秋飲料銷售的旺季，百事斬獲不少。梁敬成拒絕透露具體的銷售數據，但並不掩飾自己的滿意之情。在他看來，消費者在乎的不是是否擁有贊助商這一名分，「而是你的策劃活動有沒有意思，能不能打動消費者的心。」
另可口可樂百事可樂之雙雄爭霸1—7見 融資通 網站
http://www.rztong.com.cn/newshtml/2009522/ns33226.shtml
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Ⅲ 求市場營銷經典案例分析題「可口可樂和百事可樂之爭」的答案
1、百事可來樂利用「帥自哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、SWOT戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。
Ⅳ 幫忙做個市場營銷的題案例分析
1、利：這是亞美與可口的雙贏互惠 。 弊：相對亞美而言，選擇一個就意味著版失去另一方，百事權其實在現今廣告中更注重體現一種現代化年輕人的激情與冒險
2、通過SWOT分析器強弱優劣，因為這樣快速消費品生產商就不必建立銷售點，可以減少其生產成本；並且銷售商可以提供更好的銷售服務，因為銷售終端並不是專賣店形式，通過銷售多種生活用品而方便和吸引了廣大的消費者，從而帶動了某一品牌產品的銷售。 。
3、在某個角度來講值得推廣，因為這在一定程度上是對雙方都有利的。但在選擇合作夥伴的時候一定要有前瞻性。雖然當前可口名氣排第一，但兩樂之戰一直持續。而事實上百事銷售額長居於可口之上。並且百事請大量新一代年輕偶像明星做廣告，暈輪效應如果產生，將會帶動一大批年輕消費群體。。而可口最需要做的就是採取有效措施保證自己的市場主導者地位。。
Ⅳ 公共關系案例分析題目:百事可樂的針頭事件(危機管理實例)
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Ⅵ 市場營銷案例分析：百事可樂公司廣告策劃失敗的原因！！！求！！
百事可樂在營銷中缺乏起碼的真誠，以愚弄廣大受眾和消費者為樂專。證明百事可樂的產屬品和他的品牌依然是有可能存在瑕疵的，因為他們曾使用欺騙來製造噱頭。來自理性的判斷會讓消費者擔心，百事可樂喜歡使用欺騙手段，會不會他的產品也是有可能存在問題的。
Ⅶ 求幾個比較成功的冷飲創業成功案例。
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
這個就是兩者之間的一種合作，你可以嘗試一下。
Ⅷ 可口可樂的營銷策略是什麼
之前，可口可樂發生過以新產品完全取代經典可樂的重大營銷失誤。
而我對專可口可樂和百事的觀點屬就是：可口可樂更甜。喝了之後會覺得更渴。
而且，現在的明星效應很嚴重，百事的明星團隊更加龐大，不管是在海外，還是國內，都遠超可口可樂。所以在品牌的國際化（消費者心目中更加時髦的）上，可口可樂競爭不過百事。
補充一下，如果你覺得有用的話，
可口可樂的經典可樂被代替事件，
在美國引起了相當大的負面反應，
他放棄了原始的可樂配方，想用「新可樂」來代替。
可是，可口可樂對於美國民眾而言，其意義已不是他口味本身，對許多美國人而言，可口可樂這個品牌已經象棒球一樣的成為了美國的一種習俗了。
所以，在美國產生了相當大的抗議聲明。
Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!
參考資料：我記得《市場營銷》的書上有過這個案例！