索尼手機市場定位

⑴ 市場定位的方法主要有哪些

隨著市場的迅速發展，企業在發展過程中承受著越來越大的競爭壓力，為了更好地實現企業活動或項目的開展目標，為企業帶來更大的收益，企業越來越重視定位咨詢。定位咨詢體現在企業發展的方方面面。無論是企業自身發展的定位，還是企業產品品牌的定位，又或者是企業產品的營銷定位，都少不了定位咨詢的身影。這些定位簡單概括就是企業定位的方向。
企業定位方向之一：競爭定位
競爭定位的核心就是差異化定位。只有通過選擇企業自身的差異化優勢，才能使其在市場上具備強大的競爭力從而得以生存。競爭定位一般分為四個步驟，即感知繪圖、定位、發展選項和測試，直白來講，就是根據現有市場的調研分析確定產品的定位，根據產品的優勢和劣勢分析可能存在的市場空間。
企業定位方向之二：品牌定位
品牌定位的目的是提升品牌的知名度，創造企業的品牌核心價值，從而形成企業的無形資產，與消費者建立長期的穩固的關系，為之後企業的產品研發和營銷提供方向。品牌定位講究創新，即要求品牌定位能夠在與其顧客的腦海中留下獨特的印象。品牌定位的方法一般有三種，分別是3C分析法、SWOT分析法和品牌定點陣圖法。3C分析法是通過研究消費者、競爭者、企業自身三方面的研究內容來對比分析獲得品牌定位的;SWOT分析法是綜合考慮企業所處的外部環境和內部環境因素，系統評價比較之後獲得頻偏定位的方法;而品牌定點陣圖法則是通過分析市場已經具備的競爭品牌的定位尋找細分市場的空當，並迅速建立自己的品牌的定位。
顯然，品牌定位帶來的效益是明顯的，比如見效速度快，可以拉動即時銷售，且長遠來看可以建立強勢品牌，提升自身競爭力。
企業定位方向之三：營銷定位
營銷定位是指在消費者心中確定產品與眾不同的位置，通過對市場環境的分析，奪得市場的先機。營銷定位的最終目的則是為了提高產品的銷售量，促進企業營銷的發展，在反之影響企業自身的管理和發展。因此企業的營銷定位也是具有一定前瞻性的。
定位作為市場活動的重要要求，尤其是制定戰略、提升競爭力的基本要求，在企業中有著舉足輕重的地位，這就要求企業在發展過程中保證定位的准確性，並及時完善調整定位。

⑵ 我的手機新買的索尼z2，定位系統很奇怪，微信發送位置定位不了，騰訊地圖定位不了，快的打車定位不了，

說明軟體所需要的定位方式不一樣，有些是gps定位，有些通過網路基站定位，所以造成定位有快慢。

⑶ 索尼手機那麼漂亮，為什麼在中國市場不吃香

1窮宣傳，這點可以說是索尼的死穴之一，比起三星每年上百億美元的廣告費以及各類韓劇的狂轟亂炸，索尼的廣告可以說是少的可憐，（特指正常渠道的廣告，不可否認 索尼在世界盃和 蜘蛛俠等電影中的廣告投入的還是相當多的。）

比如索尼去年的跨界旗艦手機xperia Z utra，世界首款搭載高通驍龍800處理器的手機，但是從不放個風，媒體也沒幾個宣傳，國內各大數碼資訊新聞很多時候都會「不小心」忽略索尼，然後間接導致銷量慘淡。

2日企，這點和宣傳也是緊密相關的，至少在國內這個中日關系緊張的復雜時期，普通人看到索尼的第一印象，這是日本的吧，然後就直接導致大部分人的排斥，還有多少人回去==會去了解，表面的荊棘直接使大部分人離開。

3軟體優化差，這點是事實，或者說也是日本數碼界的通病，曾經還是電子數碼界的大帝國索尼一直依仗的就是出色的工業設計，但是到了這個更加註重用戶體驗，軟體優化的時代，索尼就敗下陣來。最明顯的就是索尼z1，剛發布時候2070萬像素G鏡頭確實是一大利器，但是索尼演算法的優化方面可以說很渣，完全沒有發揮出硬體該有的實力，神配置，豬優化是最佳形容，後來逐步幾個版本的跟新才漸漸有所改善，但依舊差得遠。

4極端明顯的優缺點，同樣針對z系列的旗艦機，最大優點莫過於防水處理，不僅僅高達ip58級別的民用最高防水，而且為了保證長久使用，加上了無線充電功能，避免經常打開防塵塞USB充電造成的物理損耗（這邊就黑下三星s5，防塵塞 經常打開充電 不出半年 防水功能就給跪。）但是強大放水功能配合，旗艦配置的最大問題就是發熱嚴重，接近五十度在夏天玩大型游戲太常見了，甚至索尼z2配上了散熱管！但依舊在長時間4K視頻拍攝過程中過熱閃退。同樣漂亮的外觀設計在握持方面手感不夠好也是一種矛盾，所以很多時候買索尼需要信仰，做好入坑准備。

5沒有性價比，這點也是很多人不買索尼或者說想買卻買不起的原因，索尼本來產品定位就是高端，也受制於成本，索尼的中低端產品實在是性能不堪入目，定價還輛汽車就和千元國產機性能差不多加上索尼大量的定製服務，實際體驗流暢度還不一定有紅米之類好，但也不是說索尼沒有低端機。去年台灣代工用的國產mtk處理器的s39h雖然確實配置實在，但確實是吸引了一批購買者（雖然我經常在網路知道問題中發現很多索尼s39h出問題的情況，索尼的低端機嘛，只能這樣了。）

6xperia銷量在上漲，這點確實是事實，早期l36h主打的三防高性能算是打響進軍國內市場的第一槍，也取得不錯銷量，索尼z1開始移動聯通推出定製機（雖然不得不說定製機萬年坑，改設計，還不享受官方系統升級），但卻是為索尼的推廣做出一定貢獻，加上最近世界盃之類的宣傳，索尼的移動通訊業務也在逐漸獲得盈利，可以說咸魚翻身，但還沒完全翻過來。

⑷ 索尼5G新機這台手機，有什麼優勢點呢

Realme進入國內市場的時間與差不多，都是去年上半年，只是Redmi有雷軍力捧，才能在最短的時間里獲得成功。Realme沒有雷軍這樣的有著巨大影響力的CEO，又是全新的品牌，不管如何宣傳都是少有人知，銷量無法與Redmi相比。可是Realme背靠OPPO，實力還是很強勁的，經過兩年的宣傳，今年又將售後歸到OPPO，解決了最後一道難題，再加上超高的性價比，Realme手機沒道理不火。

9月1日發布的Realme X7 Pro，採用價格昂貴的E3三星AMOLED柔性直屏，支持120Hz刷新率和240Hz觸控采樣率，搭載天璣1000+處理器，內置4500mAh電池，支持65W快充。8+128GB版本的價格只需2099元就可以買到。

可見，Realme Q2 Pro不管是配置還是價格都足以碾壓Redmi 10X，可以說是價格最便宜的OLED屏幕的5G手機，沒有之一，也是性價比最高的千元5G手機之一。不過缺點也不是沒有，不支持NFC（10X也不支持）、紅外遙控。當然，這個價格能夠擁有這些已經很超值了，再想要更多的功能，只能選擇性能更強的X7 Pro了。

從最新的幾部手機來看，Realme更符合極致性價比的定位。你認為呢？

⑸ 索尼手機有什麼優勢

據悉，索尼本財年共售出智能手機1460萬台，預計明年的出貨量有13%的增長，達到1650萬台，大部分增長預期出現在歐洲和中東。索尼表示，2017財年智能手機的銷售額預期增長8%，達到8200億日元

⑹ 索尼的發展趨勢

索尼愛立信：發展空間較大，可能會超過三星奪得亞軍之位 . 對於索尼愛立信來說，發展空間較大。在2007年智能手機走高的情況下，索尼愛立信意識到產品線存在的軟肋，並從2007年下半年開始彌補在高端智能手機市場的缺位，包括與摩托羅拉共同控股UIQ界面、百萬智能手機大單等，以及在2008年2月的3GSM大會上，索尼愛立信均表現出進軍中高端智能手機市場的信心。 . 根據索尼愛立信與三星發布的財報來看，二者在2007年第三季度的市場佔有率懸殊已經拉近在4個百分點左右。而到了第四季度，這個差距又得到進一步縮小。 . 根據財報，2007年索尼愛立信售出超過1億部的手機，其銷量增長超過全球市場增長率2倍多。而這一成績主要取決於其音樂手機，其他產品的作用不大。鑒於其快速發展，與2008年在手機市場全面鋪開， ZDC認為在2008年索尼愛立信發展空間會更大，且可能會超過三星奪得全球手機市場銷量排行榜的亞軍之位。 . 近日，從國外網站的一些傳聞報道顯示，由於業績出現巨虧，愛立信方面提出撤資的要求，索尼愛立信拆分基本已經是板上釘釘。兩位通訊巨頭的合作即將結束。在2001年東方文化的索尼與西方文化的愛立信達成共識，各自手機通訊部門獨立合資50%股份成立索尼愛立信(SonyEricsson)。盡管前期也面臨巨大的困難，但是兩大巨頭聯手，在過去幾年中戰勝了困難，創造出傳奇的業績神話。可就在席捲全球的金融海嘯面前，索尼愛立信2008年的業績直線下滑，而上周五發布的虧損預警更是雪上加霜。他們本財季銷售業績不佳,很可能會虧損4.61億-5.29億美元。 在這樣的危機形勢下，拆分成為一個不可迴避的問題，擺在兩大巨頭面前。這個陪伴了我們八年，創造了一個又一個業績神話，為消費者推出了數款經典產品的世界知名通訊廠商即將在我們的視野里謝幕。索尼、愛立信兩家即將各立門戶，掀開自己的在通訊界新的一頁。 . 人們所熟知的索尼愛立信的合作走到了盡頭 在當今這個競爭激烈的社會里，兼並重組能夠使企業的實力大大增強，意味著有更好的發展前景，更多的發展機遇。有人認為索尼愛立信的拆分意味著自取滅亡。但筆者認為拆分並不意味著失敗，相反，這正式重新定位，重塑自我，走向輝煌的一個新起點。 . 索尼：鞏固優勢 前途光明 在2001年索尼公司剛剛進入GSM手機通訊市場。為了迅速擴大自己的優勢，索尼公司與當時全球行動電話市場佔有率第三位的愛立信公司合作，共同打造了索尼愛立信品牌，成為未來通訊界的一個舉足輕重的品牌。索尼公司在當初主要負責手機外觀設計，而在技術規格上和行銷模式上，則由愛立信主導。 這些年間的合作，索尼公司在手機技術方面有了長足的進步。與愛立信合作推出的主打音樂功能的索尼愛立信Walkman系列手機、主打拍照的Cyber-shot系列手機已經在人們腦海中留下深刻的印象。這種完美的集合對於索尼公司的影響的深遠的。 .

求採納

⑺ 什麼是市場定位 大概就是找到市場的位置

什麼是市場定位
市場定位是在上世紀年代由美國營銷學家艾·里斯和傑克特勞特提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。
市場定位並不是你對一件產品本身做些什麼，而是你在潛在消費者的心目中做些什麼。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中佔有特殊的位置。
市場定位可分為對現有產品的再定位和對潛在產品的預定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。對潛在產品的預定位，要求營銷者必須從零開始，使產品特色確實符合所選擇的目標市場。公司在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然後根據這兩方面進行分析，再選定本公司產品的特色和獨特形象。

市場定位的內容

1、產品定位：側重於產品實體定位質量/成本/特徵/性能/ 可靠性/用性/款式/- - -
2、企業定位：即企業形象塑造品牌/-員工能力/知識/言表/可信度
3、競爭定位：確定企業相對與競爭者的市場位置
如七喜汽水在廣告中稱它是「非可樂」飲料，暗示其它可樂飲料中含有咖啡因，對消費者健康有害。
4、消費者定位：確定企業的目標顧客群
另一種說法是產品定位，目標市場定位，競爭定位。

市場定位的影響因素

不同的企業會採用不同的方式進行產品的市場定位，當然有時同一個企業也會運用不同的方式對產品進行市場定位，但是要保證定位的排他性特徵。影響企業定位的主要因素有產品屬性、產品的性價比、產品功能、使用者、產品類別和競爭者。
1．產品屬性

每個產品都有其不同的屬性，企業可以依據產品鮮明的屬性特徵定位。例如，感冒葯「白加黑」的產品屬性特徵是白天服用白色的葯片，晚上服用黑色的葯片，於是企業就將該產品屬性特徵清晰地用在了它的產品名稱即「白加黑」和廣告語「白天吃白片，晚上吃黑片」上。企業通過這種定位有效地將本企業生產的感冒葯與競爭企業的產品加以區別。再如，「七喜」汽水的定位是「非可樂」，強調它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。
2．產品性價比

產品性價比是一種產品區別於另一種產品的重要特徵，基於產品性價比優勢進行市場定位是一個有效的戰略選擇方式。例如，台灣頂新集團將其方便麵品牌「福滿多」定位為價廉物美的產品將「康師傅」方便麵定位為高品質產品。
3．產品功能

強調產品的獨特的功能會吸引相當一部分消費者，原因在於現在的消費者越來越追求獨特功能的產品。例如，手機的拍照功能。於是，許多企業就以其手機強大的拍照功能進行產品定位。
4．使用者

該種定位基礎關注的是使用者的個性特徵和類型。不同的用戶類型對產品有不同的需求，那麼，不同類型的產品應適應不同的用戶。例如，美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌「高生」啤酒定位於「啤酒中的香檳」，吸引了許多不常飲用啤酒的高收入婦女。後來發現，佔30％的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80％，於是，該公司在廣告中展示石油工人鑽井成功後狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺後開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個「精力充沛的形象」。在廣告中提出「有空就喝米勒」，從而成功佔領啤酒狂飲者市場達10年之久。
5．產品類別

企業也可以根據產品類別的不同(如餐飲類、衛生用品類等)進行產品的市場定位，以突出不同產品種類的差異。產品類別和特定需求直接能夠產生品牌聯想。例如，利用類別定位尋求消費者頭腦中的空隙，如由快餐聯想到麥當勞。
6．競爭者

針對競爭者對手的定位去確立企業產品的市場定位也是一種有效的定位方法。在快餐業，麥當勞與肯德基是一對強勁的競爭對手，針對麥當勞服務標准化的定位特點，肯德基提出了「雞肉烹調專家」的差異定位策略。

市場定位的形式

(1)產品差別化戰略.即是從產品質量,產品款式等方面實現差別.尋求產品特徵是產品差別化戰略經常使用的手段.
(2)服務差別化戰略.即是向目標市場提供與競爭者不同的優異服務.企業的競爭力越好地體現在對顧客的服務上,市場差別化就越容易實現.
(3)人員差別化戰略.即通過聘用和培訓比競爭者更為優秀的人員以獲取差別優勢.
(4)形象差異化戰略.即在產品的核心部分與競爭者雷同的情況下塑造不同的產品形象以獲取差別優勢.

市場定位的依據

企業可以從多種角度來進行市場定位，以形成自己的競爭優勢。主要有以下幾個方面：
1．根據產品的屬性定位。構成產品特色的許多因素，諸如產品的品質、價格、成分、材料等，都可以作為定位的依據。例如，七喜汽水的定位是「非可樂」，強調它與可樂類飲料不同，不含咖啡因。
2．根據產品的用途定位。例如，飄柔洗發香波定位於去頭皮屑。
3．根據提供給顧客的利益定位。例如，美國一家啤酒公司推出了一種低熱量的啤酒，將其定位為喝了不會發胖的啤酒，以迎合那些喜歡飲用啤酒但又擔心發胖者的需要。
4．根據使用者定位。即將產品指向某一類特定的使用者，根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。例如，謝馥春的男士霜就屬於這類定位。
5．根據競爭狀況定位。即以競爭產品定位為參照，突出強調人無我有，人有我優。例如，海爾電器在服務競爭中強調的是「真誠服務到永遠」。
以上分別從不同方面介紹了市場定位的依據，但事實上，企業進行市場定位時往往是多個依據同時使用。例如，一家計算機製造商在其推出一種新型噴墨列印機的廣告宣傳中，從產品屬性方面，突出強調其採用了新型列印墨水，即使使用普通紙也能獲得很好的列印效果；在質量方面，強調由於使用了新的技術，提高了列印的解析度；在價格方面，強調其價格便宜；在使用者類型方面，強調其適用於中小型辦公室或家庭使用；等等。

市場定位的步驟

市場定位的關鍵是企業要設法在自己的產品上找出比競爭者更具有競爭優勢的特性。
競爭優勢一般有兩種基本類型：一是價格競爭優勢，就是在同樣的條件下比競爭者定出更低的價格。這就要求企業採取一切努力來降低單位成本。二是偏好競爭優勢，即能提供確定的特色來滿足顧客的特定偏好。這就要求企業採取一切努力在產品特色上下工夫。因此，企業市場定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：
1)分析目標市場的現狀，確認本企業潛在的競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：一是競爭對手產品定位如何?二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。
2)准確選擇競爭優勢，對目標市場初步定位
競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。
3)顯示獨特的競爭優勢和重新定位
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。為此，企業首先應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：
(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵佔了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場佔有率下降。
(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。
重新定位是指企業為已在某市場銷售的產品重新確定某種形象，以改變消費者原有的認識，爭取有利的市場地位的活動。如某日化廠生產嬰兒洗發劑，以強調該洗發劑不刺激眼睛來吸引有嬰兒的家庭。但隨著出生率的下降，銷售量減少。為了增加銷售，該企業將產品重新定位，強調使用該洗發劑能使頭發松軟有光澤，以吸引更多、更廣泛的購買者。重新定位對於企業適應市場環境、調整市場營銷戰略是必不可少的，可以視為企業的戰略轉移。重新定位可能導致產品的名稱、價格、包裝和晶牌的更改，也可能導致產品用途和功能上的變動，企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。

市場定位的原則

各個企業經營的產品不同，面對的顧客也不同，所處的競爭環境也不同，因而市場定位所依據的原則也不同。總的來講，市場定位所依據的原則有以下四點：
（一）根據具體的產品特點定位
構成產品內在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據的原則。比如所含成份、材料、質量、價格等。「七喜」汽水的定位是「非可樂」，強調它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。「泰寧諾」止痛葯的定位是「非阿斯匹林的止痛葯」，顯示葯物成分與以往的止痛葯有本質的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場定位自然不會一樣，同樣，不銹鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。
（二）根據特定的使用場合及用途定位
為老產品找到一種新用途，是為該產品創造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現在已有不少的新產品代替了小蘇打的上述一些功能。我們曾經介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有家公司把它當做了調味汁和肉鹵的配料，更有一家公司發現它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國曾有一家生產「曲奇餅干」的廠家最初將其產品定位為家庭休閑食品，後來又發現不少顧客購買是為了饋贈，又將之定位為禮品。
（三）根據顧客得到的利益定位
產品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據。
1975年，美國米勒（Miller）。推出了一種低熱量的「Lite」牌啤酒，將其定位為喝了不會發胖的啤酒，迎合了那些經常飲用啤酒而又擔心發胖的人的需要。
（四）根據使用者類型定位
企業常常試圖將其產品指向某一類特定的使用者，以便根據這些顧客的看法塑造恰當的形象。
美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌「高生」啤酒定位於「啤酒中的香擯」，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。後來發現，佔30％的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80％，於是，該公司在廣告中展示石油工人鑽井成功後狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺後開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個「精力棄沛的形象」。在廣告中提出「有空就喝米勒」，從而成功佔領啤酒狂飲者市場達10年之久。
事實上，許多企業進行市場定位的依據的原則往往不止一個，而是多個原則同時使用。因為要體現企業及其產品的形象，市場定位必須是多維度的、多側面的。

市場定位的策略

避強定位
避強定位策略：是指企業力圖避免與實力最強的或較強的其他企業直接發生競爭，而將自己的產品定位於另一市場區域內，使自己的產品在某些特徵或屬性方面與最強或較強的對手有比較顯著的區別。
優點：避強定位策略能使企業較快地在市場上站穩腳跟。並能在消費者或用戶中樹立形象，風險小。
缺點：避強往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置，很可能使企業處於最差的市場位置。
迎頭定位
迎頭定位策略：是指企業根據自身的實力，為占據較佳的市場位置，不惜與市場上占支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發生正面競爭，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。
優點：競爭過程中往往相當若人注目，甚至產生所謂轟動效應，企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所了解，易於達到樹立市場形象的目的。
缺點：具有較大的風險性。
創新定位
尋找新的尚未被佔領但有潛在市場需求的位置，填補市場上的空缺，生產市場上沒有的、具備某種特色的產品。如日本的索尼公司的索尼隨身聽等一批新產品正是填補了市場上迷你電子產品的空缺，並進行不斷的創新，使得索尼公司即使在二戰時期也能迅速的發展，一躍而成為世界級的跨國公司。採用這種定位方式時，公司應明確創新定位所需的產品在技術上、經濟上是否可行，有無足夠的市場容量，能否為公司帶來合理而持續的盈利。
重新定位
公司在選定了市場定位目標後，如定位不準確或雖然開始定位得當，但市場情況發生變化時，如遇到競爭者定位與本公司接近，侵佔了本公司部分市場，或由於某種原因消費者或用戶的偏好發生變化，轉移到競爭者方面時，就應考慮重新定位。重新定位是以退為進的策略，目的是為了實施更有效的定位。例如萬寶路香煙剛進入市場時，是以女性為目標市場，它推出的口號是：像5 月的天氣一樣溫和。然而，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，萬寶路的銷路卻始終平平。後來，廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃，他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，並將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯系起來，樹立了萬寶路自由、野性與冒險的形象，從眾多的香煙品牌中脫穎而出。自20世紀80年代中期到現在，萬寶路一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的領導品牌。
市場定位是設計公司產品和形象的行為，以使公司明確在目標市場中相對於競爭對手自己的位置。公司在進行市場定位時，應慎之又慎，要通過反復比較和調查研究，找出最合理的突破口。避免出現定位混亂、定位過度、定位過寬或定位過窄的情況。而一旦確立了理想的定位，公司必須通過一致的表現與溝通來維持此定位，並應經常加以監測以隨時適應目標顧客和競爭者策略的改變。

市場定位方法

市場定位的核心是與眾不同，即差異化，所以市場定位戰略可以理解為差異化戰略，差異化可表現為許多方面。
(一)產品差別化

1．質量差別化。企業生產高品質的產品，如一些名牌產品，便是走這條路子，產品質量相當好。賓士車、金利來產品、雅戈爾西服、義大利老人頭皮鞋、海爾電器等，產品的品質比同類產品質量普遍要好。
2．價格差別化。與競爭對手保持不一樣的價格。可能走高價、中價、低價的路子。名牌產品一般走高價路子，也有走中價或低價路子的。
3．款式差別化。採用獨具特色的款式：服裝、傢具、手機等產品，很注重款式的差別。
4．功能差別化。與競爭對手保持不同的產品功能，或者功能更為優化。一些技術含量高、發展快的產品，很注重功能差別化。
5．顧客群體差別化。如勞力士手錶定位於事業有成的高薪人士；法國名牌香水定位於豪華貴婦、時髦女郎、影視明星、青春少女等。
6．使用場合差別化。某些產品特別強調在某種特殊場合下使用。如：喜臨門酒、雙喜牌香煙，在吉利日子好賣。
7．分銷渠道差別化。建立本企業獨特的分銷渠道體系，比如我國生產空調的企業，海爾、春蘭、格力、奧克斯、志高等品牌，分銷渠道有很大的不同。
8．廣告等促銷方式的差別化。同類產品，採用與眾不同獨具特色的廣告形式和其他促銷方式。
9．其他。
產品差別化，可以說是多種多樣，作為企業來說，要將各種差別化進行有效的組合，比如，前面講到的產品質量、價格、渠道、促銷、款式、功能、使用場合、目標顧客群體等各方面，要進行有效的整合。而產品質量和價格定位是企業運用最普遍的，也是消費者最熟悉的定位。據調查分析，可用表1來表明世界各地產品質量和價格定位。
表1

價格、質量 高 低
高 高質高價(歐洲產品) 高質低價(日本產品)
低 低質高價(美國產品) 低質低價(中國產品)
實例：華龍面的市場定位

20世紀90年代，河北隆堯縣9位農民合股投資200多萬元建起一家方便麵生產廠，產品冠名「華龍」，經過三四年的發展，這家默默無聞的小企業異軍突起，創下了令人吃驚的發展速度：年生產能力由1600噸猛增到16萬噸；月平均銷售收入由58萬元增加到3400多萬元；固定資產由218萬元飆升到2.5萬元，在競爭激烈的方便麵市場，「華龍」所佔市場份額緊隨「康師傅」、「統一」之後，居全國第三名。
華龍人首先對國內方便麵市場進行了一番深入細致的調查研究。他們發現，20H世紀80年代初期以來，盡管我國方像面生產迅猛，但市場仍有較大空間。在已建成投產的1000多家生產企業中，大致分為兩種類型：
少數幾家中外合資或外商獨資企業雖然擁有較高的市場佔有率，但目標市場多數定位於大中城市，產品定價等方面沒有考慮農村的實際情況。
地方小廠「遍地開花」，產品價位也較低，但質量不穩定，主要依靠有限的當地市場維持生存。廣大的農村和小城鎮對方便麵的需求是顯而易見的，問題是能不能為他們提供質量可靠、價格適中的產品。華龍提出的「同等質量比價格，同等價格比質量，，的口號，依託當地優質的小麥和廉價的勞動力資源，華龍將一袋方便麵的零售價定在0．6元以下，比一般名牌低0．8元左右，而口感、營養成分、衛生狀況等各方面並不遜色。為了確保產品質量，華龍從東．南亞引進國．際一流的設備，高薪聘請台灣食品專家加盟入股並主持研究開發中心的工作，對麵粉的加工、面餅的烘焙、調料的配置及外在包裝等環節實行全程質量監控，與此同時，根據「南甜北成東辣西酸」的飲食習慣，華龍將銷往不同地區的方便麵，搭配不同的調料島，滿足不同地域消費者的需求。
在華龍，營銷公司撐著企業的半壁江山，匯集了精兵強將。營銷公司下設面向各省市自治區的營銷處，處以下設組，分包一個省的幾個區縣市場。每個營銷員都有明確的分工，定向聯系幾家地區代理商、經銷戶。由此形成了營銷總部、處、組、戶四級營銷網路，覆蓋長江以北，波及江南數省。為了密切和代理商的關系，華龍採取送戶上門、特許入股等形式，與他們結成緊密的利益共同體。
華龍的付出，贏得了回報。在河南、河北、陝西、內蒙古自治區三省一區，華龍方便麵的市場佔有率穩居第一；在東北、華北、西北等地區，華龍方便麵正呈強勁的擴張勢頭。
(二)服務差別化

服務差別化是本企業向目標市場提供與競爭對手不同的優質服務。現代企業的競爭，既是產品的競爭，同時又是服務的競爭。特別是技術復雜的產品，很強調服務。以家庭用品來說，電冰箱、電視機、音響、空調、手機、微波爐等產品，很強調服務。消費者特別重視廠家及商家提供的相應服務。從另一個角度來講，當今市場，各個企業生產的產品，同價格水平的產品，其質量並無多大區別，比的是產品月艮務水平。如果一個企業提供的服務不理想，很可能影響消費者的再一次購買，消費者就會將這種不滿意傳播給其他的消費者，也會影響到其他顧客的購買。
企業打造服務差異化，可以從及時准確的傳遞產品各方面信息、訂貨的方便性、交貨及時與方便性，幫助顧客安裝調試、為客戶提供培訓、客戶咨詢、維修等方面考慮。
(三)企業形象差別化

企業形象是一個十分廣泛的概念，泛指企業的廠容廠貌、建築、設備、產品、員工、經營理念、價值觀念、廣告等。企業的形象在消費者的心目中是一個總體的印象，消費者購買了企業形象好的產品，買後感到放心。企業要樹立良好的企業形象和形成良好的企業文化。
市場定位案例分析

⑻ 微軟，索尼，任天堂三大公司的游戲目標市場

實在不會寫太多
微軟----以家庭tv游戲硬體性能作為不停努力的目標，並且誓要做配置最前衛的tv游戲終端，但微軟一直忽略軟體商相應的支持策略，真正成功的主機硬體要有無數軟體商的支持才可稱之成功，因此，微軟一直以來的主機都是以硬強軟弱為最主要弊端，也是一直沒有取得較大成功的根本。
索尼-----以追求前衛游戲跟進時代腳步為主，所生產的硬體都更為符合年輕人時尚的口味，tv游戲終端（ps、ps2）曾霸佔了近10年的tv游戲市場，使得任天堂在這10年裡一直處於被動狀態，而近次世代主機中的ps3就沒有前兩代那麼走運了，09年的wii(任天堂次時代游戲終端)全球銷售了3455萬台，而ps3隻賣出了 1684萬台，是名列三大次時代主機的最後一名。而psp（索尼掌上娛樂終端）也沒有想像那麼景氣，在任天堂霸佔了10多年的掌上游戲市場下，索尼的爆發終究還是沒有得償所願，截止到07年底的統計（09年的數據我沒有找到）nds（任天堂掌上娛樂終端）全球銷量為3826萬台，而psp的全球銷量僅僅只有2056萬台，經過國人的不精確統計，其中psp的銷量中，最少將有1/4的機器流入到沒有行貨的國家---中國，也就是說實際上psp的2056萬銷量中，只有3/4的人群可能會為他帶來利潤。
任天堂-----最初以fc起家霸佔了家用機平台的市場，而自從ps、ps2搶去任天堂的風頭後，任天堂便把精力主要打向了無人爭搶的掌上娛樂平台，於是gb、gbc、gba風起雲涌，直到有一天，索尼的野心打向了掌機平台，地位即將動搖的任天堂煞費苦心的一次次更改自己的掌機方案，最終迎戰了psp的nds也誕生了，nds以雙屏下屏幕可手寫的獨特的硬體方式吸引了眾多軟體商的加盟，並且僅僅為dns開發游戲的費用也相當節省。於是這場戰斗，勝利懸念不大的再偏向任天堂，而另外一款家庭終端wii同時也宣戰了ps3，wii獨特的操作理念和方式，吸引了所有人的目光，用一種人體生物模擬的概念開發了這款運動型手柄，可以模擬成刀槍棍棒，揮舞著手柄體驗游戲樂趣。毫無懸念，ps3再次敗下陣來。

最後經過上述簡單介紹，微軟的游戲目標市場定位於---高端，高享受，高質量
索尼的游戲目標市場定位於---時尚，流行，最前衛。
任天堂的游戲目標市場定位於----創意，獨特，最有游戲性。

以上都是個人多年游戲的知識所得 因此除了樓主，其餘的朋友在轉載的時候請標記上卑人的小名。樓主若有什麼不理解可追加提問。

⑼ 三星、索尼、LG，這些全球手機巨頭，為什麼在中國市場玩不轉

LG在去年年初宣布退出中國大陸市場，如今在LG中國的官方網站上，最新款的機器還是兩年前發布的LG V30系列；值得注意的是，這個系列的機器僅僅在中國香港和中國台灣銷售，並不在大陸市場銷售。當然，這個系列的機器由於較高的價格，在中國大陸市場的競爭力也不是很強。

國產手機品牌的崛起，給這些全球智能手機巨頭帶來了巨大的壓力；國產手機品牌憑借較低的價格迅速佔領市場，之後推出一些價格相對較高的產品贏得口碑，並且相比國際巨頭，國產的中端旗艦手機的配置已經不輸給巨頭的高端手機配置。

⑽ 急求《手機市場定位與競爭策略》開題報告範文！！

(以下是新聞報告文,你得自己改)
定位:
手機市場定位態度不一 發展有賴產業合作
近來，「手機定位」這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，「5年內大多數手機將裝上全球定位晶元。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外。」今年年初，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行「手機地圖」業務的試點運行。

市場接受意見不一

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。「整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。」中國網通北京分公司技術部負責人陳先生接受采訪時表示。

記者4月2日在北京市西城區廣安門外大街隨機采訪中發現，市民對手機定位的看法褒貶不一，而女士對這一服務顯得特別感興趣。市民劉女士聽說此項服務可以告知她孩子是否安全時，連聲說好。她認為，這去了她的心病：孩子每天去上學，她都擔心孩子不注意安全；放學時，她又擔心孩子貪玩，不按時回家。某單位一位領導則告訴記者，有了這項業務，他就可以監控下屬的行蹤。

在采訪中，不少人擔心這一功能是否會侵犯個人隱私。對此，移動和聯通的有關負責人都指出，除非得到機主本人的有效授權，否則任何人都不可能隨心所欲地查詢到機主所在位置。因此，用戶大可不必擔心。如果擔心自己的活動會被他人了如指掌的話，也可以關掉定位功能。

倍受運營商關注

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在簡訊、彩鈴等業務趨於飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。

這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟體主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括「我在哪裡」、「城市搜索」、「行車探路」、「你在哪裡」、「城市熱點」、「特約商戶」等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基於移動夢網推出位置服務，隨後各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，並已經實現了全國漫遊。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期准備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網路優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網路已經能夠全部滿足手機導航的需求。據稱該公司目前除西藏拉薩外的省會城市均已具備開通位置服務的條件。

產業合作才能共贏市場

「國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑。」信息產業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處於成長階段，要想在短期內獲得突破並不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基於i-Mode品牌的定位服務"iArea"，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最後，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端製造商，甚至晶元製造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:
「手機市場，我主沉浮」--諾基亞競爭策略全面解析

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和台灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網路業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠「做好自己」。手機市場競爭趨於白熱化，眾多手機廠商處於困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什麼突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iPHONE，只是始終如一地奉行「科技以人為本」的基本理念，堅持滿足客戶對於手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在於其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被晶元、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、晶元研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟體，但控股；諾基亞與手機晶元廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶晶元的核心環節；諾基亞外包製造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，「科技以人為本」，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括行動電話、多媒體、企業解決方案和網路設備。諾基亞的網路設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——行動電話事業部、多媒體事業部、網路事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟體部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟體部門史無前例地被提升為一個獨立部門，並和終端部門成為並行重要的位置。

諾基亞的研發投入巨大。在諾基亞，研發人員占企業總人數的30%，在11個國家設有研發中心，全球有20882個研發人員。其中，其中1097名是研究人員，占研發人員的5%。研究重點是兩個方向，一個是手機新技術，一個是互聯網和無線的融合。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、感測技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恆久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手裡，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關於時尚類的Live （「至尚」）產品；第二是Connect （「樂享」）產品，即關於快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve （「智成」）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注於一個叫Explore（「前銳」）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作夥伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部於一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。

諾基亞手機製造外包。諾基亞的製造環節基本外包給了富士康、偉力創、比亞迪等公司，聯合進行設計、開模和製造。

諾基亞晶元供應抓高端放中間。從手機通信晶元來說，需要基帶晶元、射頻發送晶元、射頻接收晶元與電源管理晶元等，晶元的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整晶元發展戰略，以前的模式是在手機通信晶元上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定製的模式，現在採取的是「在其晶元戰略中引入授權許可和晶元來源多樣化模式」，其主要精力放在通信晶元中最核心的基帶IP部分研發與授權，並與4家晶元供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機採用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的佔有率已達7％。

諾基亞採取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平台等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售後服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； "省級直控分銷"混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，「省級直控分銷」渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平台；運營商平台也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助於整合全體員工的力量、加速公司願景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網路社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！