❶ 如何做超市的市場分析
第一章 中國零售業概況
一、中國零售業態狀況
1、百貨商店
2、超市市場
3、倉儲式商場
4、專業店
5、便利店
6、其他業態
二、中國零售企業經營狀況
1、中國零售業發展趨勢
2、中國零售業特徵分析
3、外資零售企業發展狀況
第二章 中國超市業概況
一、發展歷程
二、經營狀況及規模分析
1、中國超市發展效益與速度
2、超市競爭狀況分析
1）國內超市中不同區域企業的對抗
2）大型綜合超市與中小普通超市的對抗
3) 超市、便利店業界競爭現狀剖析
三、中國超市地區性分布及趨勢差異
1、華北地區
2、華東地區
3、華南地區
4、東北、西北、西南地區
四、中國城市超市飽和度評價
第三章 中國超市業市場分析
一、中國超市業宏觀市場環境
1、社會消費品市場零售總額
2、居民家庭收入、可支配收入
3、居民消費結構變化
1）中等收入群體消費狀況
2）高收入群體消費狀況
3）低收入群體消費狀況低收入群體的生活狀況
二、消費者調查
1、調查內容
1）基本情況
2）數據整理及分類
2、問卷分析
1）商品種類分析
2）顧客對超市購物價值的感知
3）購物考慮因素分析及期望
4）北京、上海、廣州常去的超市排名
5）顧客對超市的投訴及超市的投訴處理
第四章 中國超市企業經濟類型競爭分析
一、外商投資與中國超市企業的競爭
1、2002年沃爾瑪在中國的擴張、評述
2、2002年家樂福在中國的擴張、評述
二、內資超市的競爭力分析
1、中國超市企業發展策略
2、中國超市企業進入整合時期
3、聯華和華聯對比分析
第五章 WTO與中國超市業
一、中國超市業的開放與改革前景分析
1、分銷權方面的開放
2、電子商務發展
3、外貿體制改革和外貿行業的對外開放
4、其他服務業的開放
二、中國對連鎖超市業開放的限制
三、入世對中國超市行業的影響
第六章 主要結論
一、 中國超市業存在的問題及對策
1、規模化連鎖經營亟待提高
2、超市商品管理水平，還沒有真正的主動經營
3、商品結構不合理，主力商品不突出，造成超市與其他業態雷同
4、亟待開發超市自有品牌
二、中國超市業發展趨勢
1、連鎖超市代表流通體制改革方向，將成為最具潛力的經濟增長點
2、規模化、組織化程度提高，是連鎖超市發展的基本取向
3、重質量，提高連鎖超市管理水平是當務之急
三、中國超市業發展預測
1、從中國超市經營理念發展的角度分析
2、從中國超市業態發展的角度分析
3、從中國超市營銷策略發展的角度分析
4、從中國超市管理技術創新發展的角度分析
四、外商涉足中國連鎖商業領域應注意問題
1、盡快實施資本運營戰略
2、明確經營定位
3、提高科技含量
4、加強地方與政府的交流對接
附相關文章
一、超市術語解釋
二、數字解讀「沃爾瑪：1小時、50％折扣、70萬紅利
三、沃爾瑪如何實現E化價值
四2002年中國十大商業新聞
❷ 怎樣進行市場營銷的環境分析（注重詳細的分析過程）
市場營銷管理顧客心理分析
要進行市場機會分析,企業必須對其外部環境和內部情況加以分析,從而明確企業的外在環境中有哪些機會和問題點,以及企業內部有哪些優勢和弱點,即通常所謂的SWOT分析
一,環境分析
環境情況分析分為兩大類:總體環境和市場環境.
(一)總體環境
總體環境因素有:人口,經濟,政治,社會文化,科學技術.
1.人口
人口情況包括:人口數量,各年齡段人口數量和比例,家庭戶數及其未來變化趨勢.
2.經濟
經濟的發達程度影響著該地區消費者的收入水平,而收入水平是購買力的標志.通常市場研究中的經濟指標有:國內生產凈值GDP;居民人均年收入;社會商品零售總額及人均社會商品零售額;居民存款余額及人均存款余額.
3.政治
國家的政策,法律對市場需求有很大的影響,例如在經濟發展時期,市場需求倍增;經濟調整鞏固時期,市場就會疲軟.又如我國加入WTO後,進口稅率的調低對小家電市場,汽車市場都有很大的影響.
4.社會文化
社會文化影響著人們的生活方式,價值觀念和消費習慣,從而對市場需求有很大的影響.
5.科學技術
科學技術新發明促進了新產品的出現和老產品的改進,這樣就會影響某些技術陳舊的老產品的需求,例如彩色電視機的出現影響了人們對黑白電視機的需求.相關替代產品的出現,會直接影響產品的需求數量,例如手機,電腦通訊等的平民化,導致尋呼業的市場需求急劇下滑.
上述五方面的企業外部環境因素,除社會文化方面外,均可從二手資料中取得,而生活方式,價值觀念和消費習慣,則需通過專門的調查取得.
(二)市場環境
市場環境包括:
市場的成熟度:①產品滲透率;②產品所處的生命周期階段;③市場規模和市場潛量測算; ④市場規模的變化趨勢.
消費者行為:①使用者的特徵;②消費習慣及其變化趨勢;③購買動機;④購買習慣.
同業情況:①供應商數目及其供應量;②經銷商.
上述市場環境資料有些可以從第二手資料取得,例如國家出版的統計年鑒,經濟年鑒,經濟方面的報刊雜志,企業的內部報告等;有些可以委託市場研究公司來搜集.
二,競爭分析
進行競爭分析,首先要確定競爭結構.
研究競爭結構可以識別市場中主要的現實競爭者和潛在競爭者以及它們的優劣勢,進而企業可以用它來制定未來的市場營銷策略.競爭結構研究對於管理現有品牌是非常重要的,因為新的進入者通常對現有品牌的市場業績有著重要的影響,也會改變消費者對現有品牌的看法.
❸ 企業分析市場營銷環境變化目的是什麼
發現新的商業機會和趨勢，諾基亞手機、柯達就是沒有追隨市場環境變化而變化，最後帝國倒塌。
比如之前的o2o,現在的新零售。比如之前碳酸飲料、後來果汁飲料、現在鮮榨汁這就是市場環境變化趨勢。
❹ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境
沃爾瑪（中國）SWOT分析
S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
❺ 如何去寫營銷環境
市場營銷環境分析法
什麼是市場營銷環境
市場營銷環境包圍公司並影響公司。關於市場營銷環境存在三個關鍵的觀點：宏觀環境（macro-environment）、微觀環境（micro-environment）、內部環境（internal environment）。
微觀環境
微觀環境對公司產生直接影響。它包括產生直接或間接交易的供應商，消費者與顧客，以及其他少數股東。微觀意為少數，但是少數並不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關系以及控制這種關系的動力。這是一種局部關系，公司可以行使一定程度的影響力。
宏觀環境
宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司並不能對法律產生任何影響（雖然通常意義上公司可以對立法機關進行游說，也可以成立相關的貿易組織）。市場在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。
內部環境
所有從內部影響公司的因素都稱之為「內部環境」。內部環境可以歸納為「五個M」：員工、資金、設備、原料、市場。對於應對市場變化而言，內部環境和外部環境同樣重要。作為市場營銷人員，我們把應對市場變化的過程稱為「內部市場營銷 」。
基本上我們通過使用市場營銷的方法來促進溝通與改善管理。
外部環境通過是一能夠其他方法來監測，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高級分析法
SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。但當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。
它所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、排列順序（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。
P＝個人經驗（Personal experience）
將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。
O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅（Order）
不要把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。
W＝比重（Weighting）
通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好採用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。
E＝重視細節（Emphasize detail）
SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表裡面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表裡的「技術」這個單詞我們可以更詳細：「技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢」。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。
R＝明確優先順序（Rank and prioritize）
一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，給SWOT分析法一些戰略意義，先選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素，按照從高到低的詞序進行排列，優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那麼你的營銷計劃就得首先著眼於機會C，然後是機會A，最後才是機會B。由於企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要。然後在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今後機會之間的隔閡。最後你要嘗試將威脅轉化成機會（如全球變暖與氣溫概念的例子），並進一步轉化成優勢。
針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪裡，以及我們想要做什麼？策略分析法（Strategies）會幫助拉近兩者之間的差異。
SWOT 分析法:
優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）
SWOT分析法是一種用於檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠使我們將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：
優勢：
市場營銷的資深閱歷。
一種創新的產品或服務。
營業場所。
質量工序與品質程序。
其他能對產品與服務產生增值效應的方面。
劣勢：
缺乏市場營銷經驗。
產品或服務同質化。
營業場所。
劣質產品或服務。
不良的聲譽
在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：
機會：
日益新興的市場，如互聯網。
兼並、合資、戰略聯盟。
進入細分市場獲取更多盈利。
新興的國際市場。
競爭對手退出的市場。
威脅：
競爭對手進入本地市場。
價格戰。
競爭對手研發出創性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。
政府對你的產品或服務開始征稅。
必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性，不能過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼於劣勢從而將其轉變為優勢。可以把SWOT分析法作為參考，但不是唯一的方法。
成功應用SWOT分析法的簡單規則:
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。
下面是SWOT分析法的案例簡述：
案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：
優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。
機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
威脅－所有競爭對手的趕超目標。
案例2：星巴克SWOT分析：
優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（可以理解為產品線的不穩定）
機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）
機會－產品的不斷研發。
威脅－受困於國際貿易。
PEST分析法
何為PEST分析法
啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，這一點很重要。事實上，市場環境分析應該是一項長期的工程，並對營銷計劃產生全方位的影響。公司的市場營銷環境包含以下幾個方面：
1. 內部環境，例如公司員工（或者內部顧客）、辦公科技、工資、財務等。
2. 微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。
3. 宏觀環境：例如國家政策（或者法律），經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：
1. 政治環境是否穩定？
2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？
3. 政府所持的市場道德標準是什麼？
4. 政府的經濟政策是什麼？
5. 政府是否關注文化與宗教？
6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？
經濟要素（Economic Factors）：
市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：
1. 利率。
2. 通貨膨脹率與人均就業率。
3. 人均GDP的長遠預期等。
社會與文化要素（Sociocultural Fators）：
各國的社會與文化對於企業的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：
1. 信奉人數最多的宗教是什麼？
2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？
3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？
4. 消費者有多少空閑時間？
5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？
6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？
7. 這個國人的人對於環保問題是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不僅是全球化的驅動力，也是企業的競爭優勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：
1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？
2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？
3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？
4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？
五力模式分析法
市場環境分析
五力分析法幫助營銷人員對一個存在競爭的市場環境進行鑒定。它與PEST分析法等其他市場營銷工具類似，但它更側重於單一業務或戰略事業單位（USB，Strategic Business Unit）而非單一產品或系列產品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰略業務單元。
五力分析法包含五個重點，分別是：市場准入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應商的力量（the power of suppliers），可替代產品的威脅（the threat of substitutes），競爭對手（competitive rivalry）。
市場准入的威脅（The threat of entry）
? 經濟規模，例如大宗采購的益處。
? 市場准入門檻（成本），例如採用最新科技的成本是多少？
? 分銷渠道的便捷性，例如競爭對手是否已經建立了分銷渠道？
? 除公司規模外的成本優勢，例如員工的個人關系、或大公司所缺少的知識、或學習曲線效應。
? 競爭對手會進行報復？
? 政府行為，例如政府是否會頒布新的法律從而降低我們公司的優勢地位？
? 差異化競爭，例如香檳品牌不會被仿冒，這就降低了市場環境對公司的影響。
買家的力量（The power of buyers）
? 寡頭壟斷造成產品的高價格，例如大型連鎖超市。
? 市場上存在大量的同質化小供應商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農產品小型供應商。
? 更換供應商的低成本，例如更換車隊。
供應商的力量（The power of suppliers）
供應商與買家的力量是相對的。
? 更換供應商的高成本，例如更換軟體供應商。
? 強勢品牌效應，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。
? 整合供應商的可能性，例如啤酒製造商購買酒吧。
? 客戶分散的市場狀況引起的低議價能力，例如偏遠地域的加油站。
可替代產品（The threat of substitutes）
? 完全可替代產品，例如電子郵件替代傳真，又如經改進的牙膏替代牙醫。
? 非完全可替代產品，例如旅遊視頻替代旅遊公司。
? 非必備品，例如香煙。
競爭對手（Competitive Rivalry）
? 競爭對手越多則市場風險越大，供應商與買家的議價能力也就越強。所以競爭對手處於五力分析圖表的中心位置。
❻ 急求我國零售業發展態勢與對策分析
〔摘要〕零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，我國零售業態已呈多元化發展趨勢，各業態如何在競爭獲勝，進行經營戰略定位、關注市場轉移、進行零售方式創新、轉變贏利模式等，將成為零售業態保持競爭力的關鍵。
〔關鍵詞〕零售業態 需求 贏利模式 創新 零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。我國的零售業態可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵政、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種。零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，是物競其類、適者生存法則在商品流通領域的表現。我國零售業態的發展現狀如何？應如何發展？本文將作具體的分析。
一、我國零售業態的發展現狀分析
1.零售傳統業態———百貨公司已失去了第一業態的位置 從20世紀90年代中期開始, 百貨公司銷售業績大幅下滑,從經營業態看，2004年末百貨商店產業活動單位數在綜合零售業中的比重僅為29.4%。而與此形成鮮明對比的是各新型業態開始大量出現,並且在零售市場中占據越來越重要的地位。百貨店獨霸我國的零售市場局面已不存在。同時百貨商店在零售業中的比重呈現西高東低的態勢，說明在經濟相對落後的區域，百貨商店依舊占據著主導地位，業態發展也相對滯後，業態多樣化進程相對較慢。 百貨公司的衰落主要是由於：(1)超市、大賣場掠走了綜合百貨中服務含量少的快速消費品，超市、大賣場貼近百姓生活，銷量大、成本低，特別適合挑選性低、服務含量少的快速消費品。為此顧客原來在綜合百貨購買肥皂、牙膏、洗發水等，轉而到超市、大賣場購買。（2)大型專業賣場擠掉了綜合百貨眾多硬百貨商品。專業大賣場經營傢具、裝潢材料、燈具、家用電器、葯品等，由於經營專業、品種齊全、數量較大、價格便宜，挑選方便，又吸引了一大批顧客。綜合百貨為此減少了眾多硬百貨的經營。（3)專業店、專賣店影響了綜合百貨較多軟百貨商品。專業店、專賣店的大量開設，吸引了顧客購買服裝、鞋帽、包袋等，搶走了綜合百貨中部分軟百貨市場。 2.以連鎖方式發展的超市業態成為主力業態 近十年來，超市始終保持在30％以上的增幅上發展。如國際上的「沃爾瑪」、「家樂福」等超市連鎖企業以及國內的上海「華聯」和「聯華」超市集團企業，其所實現的銷售額與營利額都是其他業態的企業所無法相比的。如果從業態的整體發展上，國內外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的。有數據表明，在綜合零售中，超級市場（包括大型超市和倉儲會員店）的銷售額占據了相當大的市場份額，店鋪數增長較快，單店銷售規模持續提升。2004年超級市場產業活動單位1.7萬個，占綜合零售的17.1%；從業人數79.1萬人，佔33.7%；銷售額2621億元，佔40.3%。同時超市也向多形式發展（如大賣場、大型超市、專業超市、社區超市、便民超市等），也使零售業態更加豐富多彩。 3.便利店、折扣店在我國有較大發展空間 便利店的發展趨勢便利店是以滿足青少年、上班族、單身家庭等消費為主的零售業態，便利店面積一般為100平方米左右，主要經營便利性食品，如麵包、方便麵、報紙、流行雜志等，輻射面300米～500米。方便店的功能定位是滿足顧客即時消費的要求，主要經營快速消費品。據中國連鎖協會統計，2004年零售連鎖企業30強中，便利店的銷售額和店鋪數比上年增長41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工業化使得城市人口越發密集。消費者消費習慣出現變化，消費者對個性化、便利性服務的需求漸漸產生。（2)經濟的發展。按照國際慣例和實踐經驗，人均GDP3000美元是便利店的誕生土壤。我國不少大城市人均GDP已超3000美元，人們消費方式和意識改變，夜生活開始豐富，而且一部分人對價格不太敏感而對方便很重視。於是方便店應運而生。其最鮮明特徵就是便利性。 折扣店是以廉價或折價銷售生活用品、 服裝及其他工業用品並採取自我服務的方式的零售業態， 這兩種業態可以迎合我國消費者的便捷&節儉消費心理「適合我國的消費水平」同時又很好地滿足了消費者追求物美價廉、少花錢買名牌的消費習慣，是與我國市場狀況恰當銜接的業態。 4.大型購物中心與大賣場的出現意味著零售業態已出現綜合化、組合化的發展趨勢 大型購物中心是集購物、餐飲、娛樂、休閑、旅遊、社交與商務等功能於一體的為消費者提供一站式服務綜合服務體，是一種區域商業中心。 現在大型購物中心已經成為歐美國家和發達地區的主流業態。在我國，很多地區現已具備這種業態生存所需要的因素。主要包括：
第一，經濟因素。我國GDP年增長率10％以上，如珠江三角洲地區的人均GDP已達4000美元，全國居民儲蓄存款額達10萬億元以上，隨著居民消費水平的提高，休閑與購物相結合的「一站式」消費需求必將迅速成長。消費者在選購商品時已經不是單純購物，而需要更多娛樂等其他因素在一起的消費模式。消費者開始追求高品位高層次高享受。因此更增加了人們對大型購物中心消費模式和生活方式的需求。 第二，交通狀況改善和城市化水平提高。目前在一些比較發達的城市，交通體系比較發達，城市化進程加快，城市居民向郊區延伸，我國某些地區的城市化水平已經達到72.4%，迎合大型購物中心在選址上的要求。同時隨著人們生活水平的提高，私家車增多，為郊區MALL的開發提供了一個重要的先決條件， 有數據表明,2003年～2006年是中國私家車膨脹的時期，人們的外出半徑將達到60公里～130公里。私家車已經成為相當一批人的代步工具，使得人們到郊區購物、娛樂、休閑一站式消費成為可能。 第三，都市計劃觀念的引進的影響。我國從國外引進「使用分區管制」的觀念，將土地使用分為商業區、住宅區、工業區等的「使用分區」，又將每一種分區內建築物的使用業種加以規范，使得大型的商業空間（如百貨公司、購物中心）開始出現。 第四，零售手風琴理論體現。在零售手風琴理論中，認為零售業態發展過程中，存在著商品品種由綜合化到專業化再到綜合化的循環反復的過程，每次循環不是過去的重復，而是賦予新的內涵，從而出現不同的零售業態。按照這一理論，美國零售業態的發展歷程可看作是：雜貨店（綜合化)——專業店(專業化)——百貨商店(綜合化)——便利店(專業化)——購物中心(綜合化）。我國的零售業態發展歷程也呈現了零售手風琴理論的發展態勢。 5.無店鋪零售模式已悄然進入都市人的日常生活 無店鋪零售業態是指不通過店鋪銷售，由廠家或商家直接將商品遞送給消費者的零售業態。我國當前主要的無店鋪零售業態主要為電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭和電話購物等5種。當前無店鋪零售模式已具有一定的挑戰傳統商業模式的能力。有資料顯示，中國最大網上零售商之一的「當當網」，2005年總銷售額為1.2億元人民幣，其中網上銷售佔8000萬元，整體業務的毛利率為25%。2006年上半年，該公司的總銷售額已超過1億元，是去年同期的1.8倍，全年可實現2.4億元的銷售目標。據eBay易趣董事長兼首席執行官邵亦波介紹，目前每天有300萬人在eBay易趣上購物，有3.5萬個商品成交。據統計，eBay易趣上的賣家每5分鍾賣出一幅國畫、每4分鍾賣出一個名牌打火機、每3分鍾賣出一塊手錶、每1分鍾賣出一張郵票收藏品、每1分鍾賣出一部手機、每30秒賣出一雙運動鞋、每30秒賣出一件首飾、每10秒賣出一件T恤。 無店鋪零售業態發展具有一定的先天優勢，表現在：(1)地段不受制約性。相對於傳統有形店鋪而言，對於門店選址、地段、商業網點資源都不受限制。（2)經營成本的節省。藉助日益發展的網路技術，無店鋪零售通常先訂貨後采購，能夠省卻從生產到銷售過程中的許多環節交易成本，帶來消費者、商家雙贏的局面。（3)風險較小。對於個人來說，網上商店等無店鋪零售業態的准入門檻相對較低，運轉比較靈活，即使遇到風險，也有船小好掉頭的優勢。（4)適應了網路時代人們便捷購物的需求。北京發布了第十九次《中國互聯網路發展狀況統計報告》顯示，截止2006年底，中國網民人數已達1.37億，占人口總數的10.5%.此數據也顯示，中國網民上網人數首次突破人口總數10%. 此外，報告也指出，中國網民中通過手機上網的人數已達1700萬人.網民數和寬頻上網人數居世界第二，僅次於美國，以年輕人為主，樂於嘗試各種新的購物方式，並希望得到更加方便、更加快捷的購物方式。（5）網上支付手段的發展便利了人們的購物支付。（6）無店鋪銷售還有一個很大特點——可以對產品進行非常詳細的介紹。不管是電視還是網路，都可以對一個產品進行多角度的詳細介紹，這是商鋪這些傳統渠道做不了的。 但同時無店鋪銷售模式仍存在致命缺陷：（1）物流發展的制約，我國物流業發展較為滯後，無店鋪銷售需要較高物流配送功能。（2）網上支付問題未能有效解決，現金交易及郵匯較多，電子貨幣應用及其安全性有待提高。（3）商業信用的缺失。不少企業與個人為謀求短期利益，無商業道德，信用缺失。（4）消費者受傳統消費習慣、消費心理等影響，大多數顧客購買商品還是相信眼見為實，尤其是在挑選大件物品的時候，都喜歡貨比三家，而對無店鋪銷售的商品質量和貨款支付的可靠性有一定顧慮。 中國互聯網路信息中心發布的「第十四次中國互聯網路發展狀況統計報告」顯示，16.7%的網民經常訪問購物網站；32.5%的網民有時訪問購物網站;37.8%的網民在最近一年中有過網上購物的經歷。網民選擇網上購物的主要原因是節省時間、節約費用、操作方便和尋找稀有商品。網上購物中排前列的商品依次是書刊、電腦及相關產品、音像器材及製品、生活、家居用品及服 務和通訊產品。在支付手段上，採用貨到付款方式的佔24.4%；採用網上支付的佔37.9%；採用郵局匯款的佔18.9%；採用銀行匯款的佔18.1%。該信息也充分表明了無店鋪銷售良好的現狀及有潛力的發展前景。 無店鋪的發展可採用新技術，降低交易成本，具有價格優勢，促進商家與消費者的雙贏；提供個性化的商品和服務，甚至定製，吸引顧客的購買；加大信息，減少商家與客戶間的信息不對稱；通過第三方企業和個體的監督，提高商家的信用等。
6.外資零售企業的加入加劇了零售業態的競爭 外資進入國內零售市場的步伐加快。普查資料顯示，到2004年底，外商投資零售業法人單位在中國已發展到1669家，佔全部零售業法人企業的0.5%。在外資零售企業中，港澳台商投資零售企業佔40.4%，外商投資企業佔59.6%。外資產業活動單位6312個，其中港澳台商投資零售企業佔42.3%，外商投資企業佔57.7%。據統計，2004年底沃爾瑪在我國已建立大型連鎖店40多家，還在深圳建立了亞洲國際配送中心；家樂福在我國已建立50多家連鎖店，目前正向西部地區和華南地區擴張。世界零售50強中的麥德龍、伊藤洋華堂、歐尚、百安居、大榮、馬莎等十數家零售巨頭已進入中國，且多數進入者已度過了公認5年左右的磨合期，進入快速擴張階段。國際零售巨頭首創並發展了超市、購物廣場、倉儲商店、折扣店、便利店及鄰里店等業態，不斷依據消費需求的變化，對已有業態進行改良創新。 由此可見，我國零售業態已呈現主力業態顯凸，多業態並存，相互滲透與融合的多元化發展的態勢。第一次全國經濟普查資料表明，2004年末，我國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業佔99.5%，外資企業佔0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店佔39.3%，超級市場佔14.8%，其他綜合零售佔45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。 主要原因在於：（1）零售企業的經營活動均受有限的商圈內各種因素的制約，即使是再有競爭力的業態也難於排除其他業態的存在，這是由於非主流業態或多或少的具有自身的競爭優勢所決定的。（2）我國地域遼闊，人口眾多，經濟發展不平衡，居民消費習慣差異很大，消費群體的分層化，偏好的多樣性、消費行為的多元化特徵也決定了我國零售業態多元化的趨勢將長期存在。（3）超級市場、專賣店、便利店等多種零售業態得到了迅速發展，零售業態種類逐漸豐富。隨著我國市場經濟的進一步深入發展以及新的科學技術的出現和普及，新的零售業態還將不斷出現。 隨著零售業態的多元化發展，各種零售業態的競爭將會加劇，零售企業如何在競爭環境中獲取競爭優勢與良好的效益，選擇適合於各零售企業發展的策略是關鍵。
二、我國零售業態未來的發展策略分析
1.零售企業應以戰略的眼光選擇業態 當今的零售業在市場中面對的是最終消費者，以提供高質的商品和滿意的服務獲取消費者的忠誠。面對眾多的消費者，其消費需求的多樣化、復雜化，如人們對各業態購物選擇的要求，如購物重要的物品選擇大百貨、購物中心、大賣場，一般的物品關注購物的便利性。零售商全線出擊已難以滿足消費者的需求。成功的零售企業應是選擇有效的突破方向，即某一目標消費群作為服務對象，以相應的商品和服務滿足其需求。即零售企業應做好市場調研（零售環境分析包括行業狀況、競爭狀況、市場機會、消費者購買需求、文化習俗等的分析）、市場細分、確定目標市場、市場定位的戰略營銷工作，在市場中確定自己的位置。選擇哪些目標顧客群及經營的定位，將決定了零售企業業態及如何經營。圍繞這一戰略方能進行其它要素的規劃和設計，包括地理定位、商品組織籌劃、價格策略、服務方針以及技術保障等。
2.零售企業發展應由城市商業中心向城市社區或郊區轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移 隨著大城市商業中心零售業態競爭劇烈化和飽和化，市場機會已逐步減少，而城市社區或郊區及中小城市仍存在著較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，零售企業應加快新市場的開拓，選擇不同業態由城市商業中心向社區轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移。
3.零售企業應加大對商品零售方式創新 為了更准確地滿足企業目標市場的需要，零售企業應不斷適應市場變化，相應調整商品結構，形成商品經營重點與特色，重視現代科學技術的應用，加大對零售方式的創新才能更好地吸引消費者。
（1)調整商品結構形成商品經營特色，確立主營商品，將形成新的利潤增長點。如超市經營重點已發生變化，諸如「生鮮加強型」超市、「食品加強型」超市等出現。 （2)現代零售業應具有高科技的特徵，以提高自身素質和企業的核心競爭力。應採用具有高科技含量的技術手段和管理手段，改善了其內部資源的配置狀況和外部的聯系，便於管理的各項指標的計算，敏感發現市場變化，提高了零售業的市場適應和拓展能力。 4.零售企業盈利模式的轉變 零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的「向廠家要利潤」轉變為「通過優化供應鏈、提升品牌賺取溢價」。隨著零售企業由一級市場向二、三級市場擴張，由區域向全國的發展，全球化的采購，建立完善的高水平、高效率的配送體系，物流成本的控制將成為企業新的利潤增長點。零售企業應探索適合企業自身的供應鏈系統和配送模式，如自建、採用與供應鏈上游企業或其他合作夥伴共同建設配送中心、租用第三方的物流配送設施，或乾脆將企業所有配送業務外包給戰略性合作夥伴等，在製造商、供應商、銷售商之間優化庫存在時間、空間、品種結構上的分布，加快和迅速搶占物流環節的制高點，將是零售企業能否持續發展、轉換贏利模式的關鍵。 同時零售企業應具有品牌意識，提高企業的信譽，以創商業企業品牌帶動商品銷售，提高商品的附加值，增強對目標顧客的吸引力。
綜上所述，我國零售業態的已呈多元化發展趨勢，各零售業態的健康和諧發展，將有賴於零售企業的戰略意識及正確的競爭策略的選擇。
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❼ 針對上海飲料市場營銷環境進行SWOT分析
企業通過大半年的市場運做，也投入了大量的促銷傳播活動可還是沒有形成良好的市場基礎，使企業和產品的市場導入期過長遲遲未能將市場打開。
通過我們公司對飲料市場和對公司營銷定位和運營執行的情況診斷分析，其主要原因表現為：
A）定位不夠精確
從產品的目標消費群定位上看：根據現在推廣的這3個產品的功效是屬於清熱類的功能性飲料，口感的葯味比較濃。而公司卻簡單將它們定位為15歲—25歲之間的廣泛的目標消費群，並按普通茶飲料傳統的營銷策略去推廣。然而，這種產品的目標消費群更確切的定位是25歲—45歲的消費群。
然而市場運作的最基本的目標消費群定位不夠精確，那後面所有的傳播和推廣工作的結果將是事倍功半！事情首先要做對然後才是做好 。
B、在市場推廣策略上，營銷傳播核心不明確，導致所有執行促銷活動很凌亂，隨意性很大。從傳播的角度看信息的有效到達率幾乎為0。因此傳播的費用花了很多卻都是在浪費。在終端推廣執行上沒有到位，監督、考核等管理工作不明確，也沒有執行的標准。
C、品牌形象訴求凌亂，沒有實現統一訴求傳播。比如，企業視覺系統標志定位後，沒有按照VI的應用原則,容易造成品牌資源的浪費，不利於產品品牌、企業品牌的統一傳播和有效整合。
D、主導產品包裝過於貼近其他品牌的風格，沒有個性。
E、終端促銷沒有很好運用，引起銷勢不好，很難拉動銷售。
F、產品結構需要調整。目前企業的3個產品在短期內還不能解決企業的生存問題，再說在細分市場上其市場份額也沒有多少，這樣的產品目標消費群本來就很窄。加上企業資金實力也是有限的，因此企業目前解決生存問題也是關鍵的。
G、再銷售上看，市場強勢企業經過多年經營所構築起的幾乎壟斷的銷售壁壘，別人的營銷運營能力、資金勢力、市場品牌價值、銷售網路等都是XX公司所面臨的挑戰。
H、從大環境上，茶飲料的生產壁壘不高，其他企業能輕易進入。如果企業在短時間內不能建立根據地，在一定的區域市場不能形成一定的市場份額，那未來企業必將與其他新進企業一起在低斷市場撕殺。
2、企業市場機會
我能分得一杯羹嗎？這是許多市場拾遺者的心聲，也是XX公司最為關心的問題！
1．市場機會
巨大的市場機會與風險的存在，使得許多欲進入茶飲料市場的企業不盡要問，我能分得一杯羹嗎？市場的進入壁壘有多高？盡管目前我國茶飲料市場的壟斷程度較高，市場競爭較為激烈，但這並不等於沒有給新進入者留有市場生存與發展的空間。
從宏觀市場分析：按人均消費量來，2000年中國人均消費茶飲料僅0.3公斤，如果與日本人均年飲用量的20到30公斤計算，我國茶飲料還有50倍以上的成長空間，即使從我國目前人均10公斤的飲料消費量來看，我國茶飲料的市場容量至少為1300萬噸，而目前我國茶飲料的實際產量僅為185萬噸，尚有1115萬噸的市場成長空間，而且目前的銷售還僅僅集中在重點城市，快速成長期估計至少還有3年。
以下具體通過生產與銷售環節的壁壘來看一下新進入者的市場機會。
● 生產壁壘
據我們所掌握的情況，生產茶飲料的直接成本並不高，一瓶飲料的成本約在1元左右，雖然目前茶飲料價格下調了6％－8％，但零售價仍可以賣到3元。因此對於商家來說，茶飲料的生產壁壘並不高。
● 銷售壁壘
雖然目前茶飲料市場的壟斷程度較高，主要茶飲料企業的廣告投放力度較大，品牌知名度較高，給新進入者築起了很高的市場壁壘，但也從另一個方面也反映出目前我國茶飲料尚處於成長期，目前市場中主要茶飲料企業所獲得的成功，一方面是由於其經營上的成功，但另一方面是因為其進入市場較早，"吃得快"，對於新進入者而言，只要找准市場的賣點，取得成功並不是沒有機會。從消費者的角度來看，茶飲料市尚未達到可樂市場那樣高的品牌忠誠度，產品口味才是市場的真正賣點 。
●區位優勢
利用廣西連接東南亞之區位優勢，開發東南亞市場是XX公司一個重要的市場機會點。同時也是為將來全面開發全國市場的戰略部署。
●技術優勢
XX公司的生產工藝有先進的技術，在行業上有自己的生產標准，是其他公司所不具備的，這為企業高科技品牌奠定雄厚的基礎。
六、消費者特徵與消費習慣分析
1．消費者特徵
●女性稍高於男性。調查顯示，女性最常喝飲料的比例高於男性這與女性消費者看重茶飲料的健康、時尚特性不無關系，另外喝茶飲料不發胖是女性多於男性選擇茶飲料的主要原因之一。
●年齡：青年人是主力軍。調查顯示，15-25歲消費者是茶飲料的主要目標消費群，其次是26-35歲年齡段的消費者，這兩年齡段占總體的69.5%成為茶飲料的消費主體。
2．消費者消費習慣
●飲用頻率：據有關調查數據顯示，北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽、西安茶飲料消費者多數為輕度消費者（1個月飲用3次以下），占消費者的55.9%，而重度消費者（每天喝）的比重僅為6.8%.這表明目前我國茶飲料市場仍具有較大的市場發展空間。
●最常飲用的場合：從消費者飲用茶飲料的場合來看，"平時口渴時喝"是消費者最常飲用茶飲料的場合，占被訪者的68.9%其次為外出/旅遊時，而在平時吃飯時喝的消費者卻較少。
七、整合行銷策略
針對目前市場的狀況及XX公司的現狀，要想在這群雄紛爭的市場上立足並穩健持續的發展。必須對企業和產品進行更好的規劃，在營銷運作策略上更需要創新。只要這樣企業方可在這深不可測的危機層層的飲料市場上才能發展。
（一） 總策略
高端品牌定位，中國功能性茶飲料專家品牌形象的高科技品牌內涵！整合媒體資源，開展品牌先行的策略，充分展示企業品牌的個性。
(二)人才策略
人才,企業生存之本。可吸引好的人才講究緣分，而自己企業培養的人才才是企業真正的人才。
組建自己的營銷隊伍為企業全面開發全國市場，甚至在將來開發全亞洲和全世界市場做好人才培養和儲備。
定期和不定期舉辦專業知識培訓，有必要與國家高等專業院校聯合將公司有潛力的人才委託培養。
條件要是許可也可嘗試與高等院校聯合招生，為企業培養更多的人才，對企業樹立品牌也有很大的推動力。
（三）營銷定位
1、企業品牌定位
中國功能性茶飲料專家品牌形象
企業以專業的功能型飲料專家形象的進入市場。配合媒體傳播，公司統一服裝，工作牌，銷售人員的文件包。
必須堅持誠信行銷、雷厲風行的態度和行為准則進入市場。
2、市場地位定位
針對公司的資本、人力、網路、運營經驗等資源及飲料市場目前市場的狀況，公司在未來1—3年的發展初期主要做個快樂的市場拾遺者，採取跟進的策略緊貼著市場的大鱷，虎口奪食逐步蠶食他們的市場份額。
資源的積累才是公司發展壯大的基礎和關鍵。力求解決生存立足之本再謀求更大的發展。
3、目標消費群定位
以市場最大的消費群體15歲—40歲的年輕人作為新一輪營銷推廣的第一目標消費群體。有利於企業品牌的樹立及產品的銷售。
4、 產品策略定位
完善XX系列產品，以多個品種、多種口味的策略進行推廣，並根據企業發展狀況和在不同的生命周期里及各產品的市場成熟度調整主導的產品。
l 主導產品：今年內以消費群較為廣泛的產品做為主導產品——XX激爽。
XX激爽。對甜葉茶進行調整，提高甜葉茶甜度，添加茉莉花香型或薄荷做為一個新品種（也可以另行開發）。通過對這個產品的推廣帶動企業品牌的樹立及其它產品的銷售。
❽ 市場營銷例子的分析。要運用PEST分析法.即分析企業的政治環境.經濟環境.社會環境.科技環境。 要求要原創
市場營銷環境分析法
什麼是市場營銷環境
市場營銷環境包圍公司並影響公司。關於市場營銷環境存在三個關鍵的觀點：宏觀環境（macro-environment）、微觀環境（micro-environment）、內部環境（internal environment）。
微觀環境
微觀環境對公司產生直接影響。它包括產生直接或間接交易的供應商，消費者與顧客，以及其他少數股東。微觀意為少數，但是少數並不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關系以及控制這種關系的動力。這是一種局部關系，公司可以行使一定程度的影響力。
宏觀環境
宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司並不能對法律產生任何影響（雖然通常意義上公司可以對立法機關進行游說，也可以成立相關的貿易組織）。市場在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。
內部環境
所有從內部影響公司的因素都稱之為「內部環境」。內部環境可以歸納為「五個M」：員工、資金、設備、原料、市場。對於應對市場變化而言，內部環境和外部環境同樣重要。作為市場營銷人員，我們把應對市場變化的過程稱為「內部市場營銷 」。
基本上我們通過使用市場營銷的方法來促進溝通與改善管理。
外部環境通過是一能夠其他方法來監測，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高級分析法
SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。但當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。
它所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、排列順序（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。
P＝個人經驗（Personal experience）
將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。
O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅（Order）
不要把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。
W＝比重（Weighting）
通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好採用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。
E＝重視細節（Emphasize detail）
SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表裡面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表裡的「技術」這個單詞我們可以更詳細：「技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢」。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。
R＝明確優先順序（Rank and prioritize）
一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，給SWOT分析法一些戰略意義，先選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素，按照從高到低的詞序進行排列，優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那麼你的營銷計劃就得首先著眼於機會C，然後是機會A，最後才是機會B。由於企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要。然後在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今後機會之間的隔閡。最後你要嘗試將威脅轉化成機會（如全球變暖與氣溫概念的例子），並進一步轉化成優勢。
針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪裡，以及我們想要做什麼？策略分析法（Strategies）會幫助拉近兩者之間的差異。
SWOT 分析法:
優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）
SWOT分析法是一種用於檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠使我們將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：
優勢：
市場營銷的資深閱歷。
一種創新的產品或服務。
營業場所。
質量工序與品質程序。
其他能對產品與服務產生增值效應的方面。
劣勢：
缺乏市場營銷經驗。
產品或服務同質化。
營業場所。
劣質產品或服務。
不良的聲譽
在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：
機會：
日益新興的市場，如互聯網。
兼並、合資、戰略聯盟。
進入細分市場獲取更多盈利。
新興的國際市場。
競爭對手退出的市場。
威脅：
競爭對手進入本地市場。
價格戰。
競爭對手研發出創性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。
政府對你的產品或服務開始征稅。
必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性，不能過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼於劣勢從而將其轉變為優勢。可以把SWOT分析法作為參考，但不是唯一的方法。
成功應用SWOT分析法的簡單規則:
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。
下面是SWOT分析法的案例簡述：
案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：
優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。
機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
威脅－所有競爭對手的趕超目標。
案例2：星巴克SWOT分析：
優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（可以理解為產品線的不穩定）
機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）
機會－產品的不斷研發。
威脅－受困於國際貿易。
PEST分析法
何為PEST分析法
啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，這一點很重要。事實上，市場環境分析應該是一項長期的工程，並對營銷計劃產生全方位的影響。公司的市場營銷環境包含以下幾個方面：
1. 內部環境，例如公司員工（或者內部顧客）、辦公科技、工資、財務等。
2. 微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。
3. 宏觀環境：例如國家政策（或者法律），經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：
1. 政治環境是否穩定？
2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？
3. 政府所持的市場道德標準是什麼？
4. 政府的經濟政策是什麼？
5. 政府是否關注文化與宗教？
6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？
經濟要素（Economic Factors）：
市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：
1. 利率。
2. 通貨膨脹率與人均就業率。
3. 人均GDP的長遠預期等。
社會與文化要素（Sociocultural Fators）：
各國的社會與文化對於企業的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：
1. 信奉人數最多的宗教是什麼？
2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？
3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？
4. 消費者有多少空閑時間？
5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？
6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？
7. 這個國人的人對於環保問題是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不僅是全球化的驅動力，也是企業的競爭優勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：
1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？
2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？
3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？
4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？
五力模式分析法
市場環境分析
五力分析法幫助營銷人員對一個存在競爭的市場環境進行鑒定。它與PEST分析法等其他市場營銷工具類似，但它更側重於單一業務或戰略事業單位（USB，Strategic Business Unit）而非單一產品或系列產品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰略業務單元。
五力分析法包含五個重點，分別是：市場准入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應商的力量（the power of suppliers），可替代產品的威脅（the threat of substitutes），競爭對手（competitive rivalry）。
市場准入的威脅（The threat of entry）
? 經濟規模，例如大宗采購的益處。
? 市場准入門檻（成本），例如採用最新科技的成本是多少？
? 分銷渠道的便捷性，例如競爭對手是否已經建立了分銷渠道？
? 除公司規模外的成本優勢，例如員工的個人關系、或大公司所缺少的知識、或學習曲線效應。
? 競爭對手會進行報復？
? 政府行為，例如政府是否會頒布新的法律從而降低我們公司的優勢地位？
? 差異化競爭，例如香檳品牌不會被仿冒，這就降低了市場環境對公司的影響。
買家的力量（The power of buyers）
? 寡頭壟斷造成產品的高價格，例如大型連鎖超市。
? 市場上存在大量的同質化小供應商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農產品小型供應商。
? 更換供應商的低成本，例如更換車隊。
供應商的力量（The power of suppliers）
供應商與買家的力量是相對的。
? 更換供應商的高成本，例如更換軟體供應商。
? 強勢品牌效應，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。
? 整合供應商的可能性，例如啤酒製造商購買酒吧。
? 客戶分散的市場狀況引起的低議價能力，例如偏遠地域的加油站。
可替代產品（The threat of substitutes）
? 完全可替代產品，例如電子郵件替代傳真，又如經改進的牙膏替代牙醫。
? 非完全可替代產品，例如旅遊視頻替代旅遊公司。
? 非必備品，例如香煙。
競爭對手（Competitive Rivalry）
? 競爭對手越多則市場風險越大，供應商與買家的議價能力也就越強。所以競爭對手處於五力分析圖表的中心位置。
❾ 市場營銷學如何分析市場營銷環境
很多外部因素會影響企業營銷活動，比如不同的地區、不同的民族在飲食、服裝、居住等方面都各有特點，不同的特點會影響消費者的需求和購買行為。交廣國際管理咨詢分析市場營銷環境，讓大家更好的了解市場營銷環境的特點。
1、什麼是市場營銷環境
2、宏觀環境
3、微觀環境
市場營銷環境是指存在於企業營銷部門外不得不控制的因素和力量，這些因素和力量是影響企業營銷活動及目標實現的外部條件。市場營銷環境由微觀環境和宏觀環境組成。
宏觀營銷環境指那些給公司造成市場機會和環境威脅的主要社會力量，代表企業不可控制的變數，主要包括人口、經濟、自然環境、技術、政治、文化六大環境因素。
人口環境因素主要包括：人口數量、人口增長、人口結構、人口的地理分布密度。
從字面上不難理解人口環境因素，簡單的說就是一個地區人口數量的多少、人口增長的快慢、以及人口結構(主要包括人口年齡結構、性別結構、學歷結構等等)、人口在不同地區的密集程度(比如我國東南沿海一帶人口密集，銷售周轉更快，相應的經濟也會更好)都會影響營銷活動。
經濟環境主要包括：消費者收入、消費者支出、物價水平、居民儲蓄、消費信用等
應該特別注意理解以下概念
個人可支配收入=個人收入-稅款和非稅性負擔
個人可任意支配收入=個人可支配收入-維持個人家庭生存不可缺少的費用(房租、水電、食物等)
消費支出的變化可以用恩格爾系數來反映，恩格爾系數=食品支出變動百分比/收入變動百分比。食品開支占總消費量的比重越大，恩格爾系數越大，生活水平越低，反之亦然。
微觀環境
微觀環境指與公司關系密切、能夠影響公司服務顧客的能力的各種因素，包括公司自身、營銷中介、顧客、競爭對手及公眾。
企業自身環境影響說的是營銷部門在制訂和執行市場營銷計劃時，必須獲得企業最高管理層的批准和支持，並與其他部門分工協作。
營銷中介包括：供應商、商人中間商(如批發商、零售商)、代理中間商、輔助商(運輸公司、倉儲公司等)
企業管理者雖然能分析認識營銷環境，但無法擺脫環境的約束，也無法控制營銷環境，企業只能研究適應它，才能減少營銷決策的盲目和失誤。
❿ 如何理解新零售對市場營銷的影響
品牌廠家的價值是什麼？是准確洞察消費者需求，始終圍繞消費者需求，創新新的產品、新的營銷，去滿足、引領消費者的需求。只有他所做的一切產品、營銷的動作為消費者所接受了、消費了，他才是創造了價值。否則他所做的一些都是毫無價值的。生產的再多、經銷商壓貨壓得再多都不是再創造真正的價值。
現在是消費者主權時代，如果再提產品視角、品牌視角是錯誤的，是嚴重錯誤的。
現在的視角只有一個：就是消費者視角。消費者視角就是品牌始終圍繞洞察消費需求、滿足消費需求，做好一切產品與營銷的動作。如果不轉換這一視角就是死路一條。
消費者主權時代，品牌轉換消費者視角，絕對不能還是基於以往的思維，還是在「明確劃分」廠家、渠道、零售邊界來思考變革，必須要打破邊界，真正徹底轉換消費者視角上。
核心就是要由以往定位自己是一個生產商、產品生產者，轉換到消費者的服務商。如何更准確、更好、更有效率的服務好消費者是衡量品牌是否轉換消費視角的唯一尺度。
這個更准確、更好、更有效率不能是只站在生產商的角度，需要站在消費者的角度，重構新的交易模式、交付模式、營銷模式，如何根據消費者的需求，提升購買效率、體驗效率、交付效率。因此，必須要考慮全鏈路，包括產品、分銷、終端系統的完整變革。