市場調查懵成功案例

① 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

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2006年度公關行業人力資源調查報告
一、行業盤點
因為有了世界盃，2006年的公關才如此精彩；因為有了印度，可口可樂才遇到了公關難題；因為有了NBA，聯想的公關課題才進一步展現；因為有了1+1>2的偉大設想，NIKE+IPOD才成為了朋友。2006年的公關從這些大事中開始，也從這些大事上落幕。

20年的中國公關，20年量的積累至2006年度有了質的飛躍。劉翔的伊利代言，SK—II的重金屬，雀巢的碘超標等公關事件的處理來看，中國的公關行業已經在成熟中穩步的發展。隨著本土企業的茁壯發展，國內公關公司在整個市場中所扮演的角色已經越來越重要了。藍色游標在香港舉辦的「2006亞太公共關系大獎（Asia

Pacific PR Awards）」中獲得了「年度最佳專業公司」（Consultancy of

Year）第二名的驕人成績等，更是為本土PR企業輝煌的2006書寫了濃重的一筆。

二、人才狀況

伴隨著行業的興起，自然也激發了人才市場的變革。隨著公關行業的本土化發展，也意味著公關人才的需求量的增大。曾有人說：會說英語的人，就能去做公關。我們並不排除這種可能，但隨著公關行業的日益正規化，全面化發展的趨勢來看，只會講英文是遠遠不夠的。最初的本土公關公司成立之時，由於對這個新興行業的懵懂，操作的並不規范、只是做其中的某一個部分，例如：活動的策劃與執行；媒體事件的撰寫與發布等。都是從公關的某一個片面進行運作，而隨著公關行業的日漸成熟與發展，全面地掌控了行業的四大要素，漸漸的從一點完成了到多點的蛻變，已經成為大勢所趨。這時對人才的要求也逐漸上升，既要求真正的了解公關行業的所有運做模式，又要能充分理解甲方客戶的需求的全方面綜合性人才。這些特點都變相地增加了招聘的難度，也加大了HR們的工作強度。

而公關這個行業因為工作形式與其他行業不同。它處在乙方的位置，正如所有的服務機構一樣，行業特性決定了必然需要多思、多想、多做；所以這個行業既要求員工具有很高的職業素養，又要求其有很強的服務意識，加班之類的詞彙在PR行業里早已經司空見慣，更有甚者還有活動執行人員暈倒在客戶的活動現場。正因為這些行業特性所以PR行業人員的年齡層次大多都在20—30歲之間。很多年齡稍微大的一些人要麼獲得了職位上的提升，在某些公司中做到了AD或者VP的級別；要麼去了甲方或者自我創業。

從2006年的薪酬范圍來看，AE級別的薪資在2——4K之間，SAE在4——6K之間

AM職位的薪資在6——8K之間，SAM在8——10K之間，AD在12——15K之間，而這些只是底薪，不包括其它的補助以及年底的分紅，如果這樣算來，一個AM職位的人，在本土PR公司中一年的收入可達到10萬左右。

人才的培訓也是06年度各大PR企業人士所比較關注的一個話題。在一個高速發展的行業中，人才的培訓至關重要，但僅有極少數的本土PR企業擁有比較健全的培訓體系及育人機制，中國的PR發展時間畢竟有限，在培訓體制上還有很多不完善的地方，這就在另一個角度造成了高端人才的緊缺局面。

隨著中國經濟的飛速發展，越來越多的外資公司進駐中國市場，本土企業與外資企業在市場上的拼殺，刀光可見，越來越多的本土企業開始重視公關領域，以擴張其及產品在消費者中的知名度與認同度。機會大於挑戰，我們預計在即將2007年，整個PR行業仍然會以超過10%的增長率進行增長，從而對於人才的需求持續攀升，高層次的公關人才仍然會繼續維持需求大於供給的狀況。

三、調查結果

針對目前的06年的公關人才市場狀況Minihunter針對行業內一些具有代表性的公司進行了調查，其特點及結果如下：

1、百人規模成主流，行業融合是潮流

調查報告顯示23%的企業規模在50人左右，58%的受訪企業的規模在100人左右，16%的企業在200人左右，只有3%的集團企業在200人以上。這種情況表明了隨著業務的發展，單一企業規模在逐步擴大，行業整合及相互融合的趨勢將日益明顯。

2、關鍵崗位有空缺，普遍招聘都不好

在問卷中基本沒有選擇招聘效果較差選項的公司，這表明經過20年左右的發展，尤其是最近幾年的飛速發展，人才的培養及積累已經初步完成，市場上基礎人才的供應還是比較充分；但有59%以上的企業選擇關鍵崗位空缺，表明市場上各方對高端人才的訴求還是非常渴望，而且隨著高端PR人員走入甲方或自立公司或者轉投其它行業，這更加造成了高端PR人員的緊缺，我們覺得短期內這種供應矛盾很難解決。

3、網路招聘普及好，獵頭使用在提高

隨著2000年左右的應用，到03年非典的突飛猛進，網路招聘已經取代了90年代的現場招聘會的形式，成為了當今招聘的主旋律，而且隨著51的上市，智聯招聘及中華英才網的融資成功，3大平台的網路招聘服務及其產業鏈日益完善，幾乎占據了招聘領域的絕大部分市場；幾乎所有的受訪PR公司不約而同的都在使用網路招聘服務。但網路招聘畢竟也有涵蓋不到的地方，所以獵頭或內部推薦等方式的使用比率也在逐步攀升，成為了06年度人才市場的一大看點，我們預計隨著高端人才的緊俏及同行業競爭的日趨激烈，PR行業會更加重視獵頭的重要性，其使用比例將會進一步攀升。

4、企業文化是塊寶，人才來了跑不了

企業文化建設，這個所有HR及企業家都在談論的話題一直是企業建設及運營的重中之重。同樣，在PR領域里人們對這項指標的重視也是顯而易見的，在被問及「影響招聘效果的最主要的原因時」，有68%的企業選擇了「企業文化」，有22%的企業選擇了「薪資體系偏低」，只有10%左右的企業選擇了「其他因素」。看來持續的建設和發展與企業自身發展特色相結合的企業文化是影響企業招聘效果和未來發展的重要因素。

5、員工發展很重要，薪資體系要提高

在員工最關心的問題中，56%的企業選擇了員工自身發展，看來員工的發展還是人們最為看重的一個問題；另外有22%的員工比較關心的是企業文化和薪資體系。如何在有限的預算中盡量提高員工的忠誠度，本次調查還是給我們提供了很明確的建設方向。

6、歲歲朝朝春來到，忙忙碌碌好熱鬧

比照公關行業的行業特點來看，年底當拿完Double pay & Bonus

就又到了一個尋找機會的時機，大家都在為明年尋找一個更加合適的平台。44%的企業選擇了二季度作為企業的最佳招聘高峰期，各有22%的企業選擇了一季度和三季度，只有11%的企業出於自身的業務情況和儲備人才的考慮，將招聘高峰時間鎖定在了第四季度。

7、恰是歲末好光景，飄雪時節難逢君

依然是根據行業特點，年底的時候正值方案的發布，活動的執行，下一年度的策略制訂的關鍵時期，每個公司對人的要求都是比較迫切所以導致這個季節的招聘難度很大，從多家TOP10的PR公司委託我們運做的業務來看，這個季節確實招聘難度很大，所以在調查報告中有58%的選擇了四季度是企業最難招聘的一個時期。

8、未雨綢繆思先進，安得廣廈千萬間

在被問及公關行業的HR如何解決第四季度的招聘難題的時候，50%的企業選擇了提前儲備人選，40%的企業選擇了加強與其它人才機構的合作，只有10%的企業選擇加強招聘廣告投放力度。看來，未雨綢繆才是解決這個季度招聘問題的關鍵所在。

9、三分天下有緣由，收費效果加需求

在被問及目前的PR行業的公司不考慮和獵頭機構合作的原因時，我們得到的原因收費太高、效果不好、不能真正理解企業需求的比例分別是33%，33%，34%。可以說是各有千秋，三分天下。這和整個行業的特點也有巨大的關系，因為畢竟PR是一個新興的行業，而且前些年企業贏利水平不高，而且周圍圈子裡的人相互之間比較熟悉，更多的時候是大家相互介紹，所以很少有專門的獵頭機構涉足到這個行業中來，也客觀地造成了招聘收費脫離實際，對企業及職位的理解不充分造成最終效果不好的因素。但Minihunter作為業內唯一一個專注於PR行業的獵頭機構，對於行業的認識及職位的把控自然有其獨到的優勢。

10、術業專攻終有道，運籌帷幄效率高

當被問及如果考慮和獵頭機構進行高級職位或者某些中級職位進行合作時，最有可能考慮的方式是什麼樣的時候，絕大多數的業內HR人員都會選擇與獵頭機構長期保持聯絡，通過獵頭機構儲備高級人才。看來長期穩定的夥伴合作關系才是2006年度乃至未來PR行業的企業所考慮的重要素。

四、解決方案

針對我們的調查結果以及長期以來服務於公關行業所積累的人才經驗，對於目前公關行業的人才招聘狀況我們制訂出以下解決方案：

1、加強公司企業文化建設，針對公關行業的特點多組織一些旅遊，文化沙龍，運動俱樂部等形式的文體活動，創造公平、和諧的企業文化，增強現有員工的企業認同感及凝聚力。

2、建立健全培訓制度，構建內部知識共享平台，積極組織內部學習活動，對企業內部講師進行定向培養。

3、關注行業動態，實時了解行業平均薪資水平，在保證公司利潤的情況下，對公司核心員工進行多層次的物質獎勵，增加員工的工作積極性和穩定性。

4、在中低端職位繼續維持網路招聘的方式的前提下，針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構展開長期合作，提前做好人才儲備。

③ 關於市場調查方法的案例

成功案例 案例分析,實戰經驗,方法技巧,項目重點,難點研究,調研范圍

④ 因做市場調查而成功的案例

你是誰呀 ？
我也做作業 你是那學校的 ？
咱們作業一樣

⑤ 市場調查與預測成功與失敗的案例分析

市場調查與預測成功與失敗的案例分析版------詳細請看權：
http://..com/question/249011932.html?an=0&si=1

⑥ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

⑦ 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(7)市場調查懵成功案例擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

⑧ 市場調查案例分析

可口可樂僅僅停留在對產品口味的調查 而沒有看到 很多美國人喜歡可口可樂並不是因為他的口味好 而是因為他對於很多美國人來說可口可樂的味道代表了美國精神