⑴ 怎樣分析一個超市的環境，影響因素
交通，市場，區位，人口，地價等等~交通便利有利於貨源供應，市場廣闊有利於創收，區位條件優越帶動顧客量，人口條件決定購買人群，地價高低決定效益~
⑵ 沃爾瑪的內部環境和外部環境分析以及SWOT分析
需要資料啊！
⑶ 跪求&急求:超市內部環境分析
超市零售行業本身是一個低利潤率行業，當服務呈現標准化趨勢後，未來的競爭就是一個成本的競爭，誰能用最好的手段控製成本，減少採購環節、配送環節、庫存管理的費用等，誰就能贏得客戶。
國際超市在家門口虎視耽耽，中國超市該怎麼辦？上世紀90年代中期以後，我國超市的發展速度已超過世界上任何一個國家，7.4萬家之多的超市已經從大城市擴展到全國絕大多數中小城市，甚至是農村鄉鎮。但是，繁榮的數量背後必須有質量做支撐，中國超市要想最終存活，還得用IT強身健體。
小門面要變大，發展連鎖超市集團
由於資金、體制、經驗等因素制約，我國超市企業普遍連鎖店少、銷售額小。據中國連鎖經營協會提供的資料，1999年，在年銷售額超過1億的30多家超市公司中，每家超市平均擁有門店數64個。即使當年銷售額最大的上海華聯超市有限公司到2000年底也只發展了606家連鎖店。相比之下，美國的沃爾瑪擁有大型連鎖超市3000多家，員工90多萬人，早在1998年銷售額就已達1322億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的37%。
規模化是商業企業實現效益的基本條件。事實上大型跨國連鎖商業集團均擁有眾多的連鎖店，而且許多發達國家對連鎖企業的最低開店規模做出了明確規定。我國絕大多數超市由於經營規模有限，店鋪營業面積狹小，經營品種少，配套程度低，導致投入利用率低，規模不經濟。
擴大單體規模是超市規模化經營的一種選擇。大超市和大賣場的興起有其內在原因。它們能在一個購物點實現商品寬度和深度的擴張，為顧客提供較好的選擇餘地，方便購買，同時能通過擴大銷售以降低成本，體現超市的價格優勢。但是，城市零售網布局有其客觀規律，大超市和大賣場不能無限制發展。同時，由於零售業的特殊性，超市在同一個地點發展，其規模比生產企業受到更大的限制。所以，實行連鎖經營是實現規模擴張的有效形式，它具有集中資金、優化資源配置、經營規模大而獲取價格優惠和成本優勢、不受區域限制等優勢，有利於滿足超市發展的需要。
中國的超市要通過連鎖經營實現規模擴張，首先必須實行對內開放，徹底打破地區封鎖。所以，超市的擴張要求跨地區、跨所有制的連鎖。然而我國很多地方還不同程度地存在地區封鎖、部門分割的局面，財政體制方面也存在行政壁壘。
走規模經營之路，通過並購和戰略聯合建立大企業集團勢在必行。這種情況可採取上海華聯超市的聯盟戰略，由同一個市或同一地區的超市組建超市聯盟。超市聯盟並不涉及所有權的轉移，而是各超市為了達到共同的戰略目標而結成夥伴關系，互相合作，共擔風險。也可由規模大、實力強的行業領導者對它們實行並購，彌補其成本高的劣勢，實現雙贏。建立大型連鎖集團對全國超市業來說是一個競爭和發展的戰略性問題。
隨著超市的發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是降低經營成本的重要源泉之一。目前超市對配送服務的選擇分兩種：自建配送中心和自己配送與第三方物流服務並用。前者的典型應用是沃爾瑪。不管選擇哪一種模式，關鍵的一點要提高企業商品的配送率，同時要加強配送中心自身功能的完善，如檢查、分揀、加工、配組、倉儲、運輸等功能，以減少分店的負擔，不用分店自己去組織貨源，真正讓其享受到共同配送的好處，提高商品的配送率，形成一種良性循環。
擴大品種，降低價格
超市在國外也被稱作One-Stop-Shopping商店，即能滿足顧客日常生活所需的一站式服務商店，商品品種豐富。而我國超市經營的品種則相對較少，一般僅為千餘種，難以滿足消費者一次性購全購足的需要。據了解，現在國內最大的超市也只有6000餘種商品，而且側重於易保存、防腐爛的高檔消費品，副食、生鮮食品、蔬菜所佔比重太小，難以與集貿市場和菜場抗衡，市場佔有率有限。因此品種多樣化、大眾化、規模擴大化是提高超市經營效益的重要手段。要滿足顧客一次購齊的需要，就要經營品種多，最低限度在吃、穿、用的某一個方面系列產品齊全，才能滿足顧客基本要求。
薄利多銷是超市主要的經營特色。低價銷售能實現超市的大批量經營，並加快周轉速度，從而使超市形成「低價化、大眾化、連鎖化、大量化、低成本、高效益」的良性循環。美國超市每10美元的銷售額中只有0.18美元利潤；日本超市商品的價格一般比普通商店低10%~30%。我國超市由於規模小，獨立經營，且經營檔次偏高，另外還有商品進貨後重新包裝、整理、分類費用，導致超市中商品價格普遍偏高，資金周轉速度慢，所有這些都難以形成薄利多銷的良性循環，使超市價格競爭能力大打折扣。
超市和普通商店比就應價格更低。目前我國大部分城市居民對商品價格比較敏感。因此超市只有價格低才能吸引更多的顧客。為此，首先應盡量降低固定成本，減少營業人員和管理人員；連鎖或聯盟後大批量進貨可降低進價，並以經營購買頻繁的商品為主，這樣才能實現薄利多銷，發揮超市的優勢。同時，低價還必須保證商品質量，切實選好供貨商，把好進貨關，保證所售的商品都是優質產品，形成優質低價的經營特色。
管理要提高 服務要上檔次
超級市場自我服務與集中結算的銷售方式適應在先進的信息系統基礎上運作，超市的信息系統包括條形碼、電子訂貨機、電子收款機和銷售時點管理系統以及管理信息系統等。目前我國大部分超市商品的標准條形碼率不到40%，整個POS系統僅僅當作收款機使用，管理信息系統有名無實，電子訂貨系統使用的超市不多，超市的經營管理主要還是依靠大量成本高、效率低的人工來實現，對商業自動化給經營帶來的飛躍和巨大利益不以為然。此外，電視監控系統和偷盜警報系統沒有或不靈活，要靠營業人員進行監視，這必然增加了營業成本，還造成了失竊現象的發生。據統計，目前我國中型超市的商品失竊額每月在3萬元左右，佔零售總額的3%。
完善超市的POS自動售貨系統，加快實現超市的電子訂貨，利用管理信息系統實施超市的自動化經營管理，以此降低超市的營業成本。加強對各級員工進行定期的技能培訓，高層管理者還應參加各種專業學習和進修考察，以此提高從業人員的自身素質和業務水平。在服務策略上，要兼顧環境性服務和勞務性服務。由於超市是自助式服務，企業往往只重視購物環境的建設而忽視勞務性服務的提供。顧客太多的自助服務會引起疲勞厭煩情緒，因而有必要減少顧客的麻煩，如開展電話購物、免費送貨等服務。
面對每天上萬種商品的轉移、上百萬資金的流動，連鎖超市的信息系統是不可或缺的輔助管理手段：生成基於每種商品的日報、周報、月報、季報、年報；根據庫存高低，結合合理庫存時間，分析商品的周轉快慢，以決定續訂頻率。根據顧客需求的變化、價格變化、競爭對手變化等進行市場調研，規劃每個分店的單品選擇，然後進行逐項分析；利用中央采購節省成本，獲取更大的折扣。和供應商聯網，提高采購效率，節省在途和備貨時間，最終實現零庫存管理。連鎖超市必須建立完善的信息系統，才能在日趨激烈的競爭中立於不敗之地。
一個城市的超市數量與該城市的人口及人均收入的水平有直接的關聯。超市的發育程度或飽合程度與該城市的現有超市數量成正比，與人口數量和人均收入成反比。據此，用該城市的超市面積與人口和收入的比值作為衡量超市發育程度的指數是可行的。此指數越高，表明該城市現有超市面積對於居民的收入來說較多，或說明超市的飽和度高；指數越低表明該城市的現有超市面積對於居民收入來說較少，或說明超市的飽和度低，超市還有進一步發展的空間。本文分析的城市范圍涉及118個城市，其中部分城市超市飽和度指數的測算結果見表1。
飽和度指數的分布
對118個城市的飽和度指數進行排序，最高為深圳2350．17，最低為內蒙古赤峰205．02，118個城市飽和度指數平均值為967．76。從飽和度指數分布看，高於1800的城市共有4個，為深圳2350，東莞2193，中山2021，珠海1802，佔118個城市數量的3．39％。按人口這4個城市均為中小型城市，並分布在廣東，其超市飽和度在全國為最高。低於300的城市只有赤峰一個，佔0．85％。有95．76％的城市分布在300～1800之間。這其中，分布在500～1300的城市共83個，占城市數的70．34％。分布比例最高的三個區域為：600～700區段共有19個城市，佔118個城市的16．10％；1000～1100區段共14個城市，佔11．86％；700～800區段共13個城市，佔11．02％。上海的飽和度為1294，北京為1409，廣州為1331，三大城市飽和度指數落在1200～1500區域內。
飽和點的確定
事實表明，在北京、上海、廣州三個超市發展最早，發育程度很高的城市中，超市已接近或達到飽和的程度。那裡已形成了巨型超市公司，這些公司發展壯大的途徑不是在本地尋找新的開店場所，而是兼並收購當地同行企業或跨到其他地區去發展超市。這一發展特徵在上海最具典型，北京、廣州已開始進入這樣的發展階段。因此把三個城市飽和度指數作為目前中國超市發展的飽和點，用以衡量各城市飽和度指數的高低是有充分根據的。上海的指數為1294．15，北京為1408．51，廣州為1330．63，取三者的平均值，則飽和點為1344．43。
跨國零售巨頭接連遭遇本土化「暗礁」。
首先，沃爾瑪的麻煩比較多。這邊，因賣方群「黑豆腐」被告上法庭的事未了；那邊，因售賣地下熟食，東莞分店被曝光。當然，其老對手「家樂福」亦不輕松，前一陣，因違規銷售盜版光碟，被成都文化局查處。而最近，其違規開店的整改剛剛才被解凍。
跨國零售巨頭為何接連「觸礁」？業內人士評述個中原因：一是目前中國的營銷環境吃水很深、變數太多，洋巨頭應對不力、不服水土；二是激烈無序的競爭態勢，導致某些洋巨頭一性急，就偏離了原來的管理軌道，日積月累，企業的本質必將被扭曲。這些原因，早幾年進入廣州的洋超市都吃過不小的虧，以百佳為例，在交了全線撤軍的高昂費之後，終於再度以其「第三代超市」號准了內地消費市場的水土，而徘徊於本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？ 國內貿易局的有關負責人，最近透露了「入世」談判中我國在商業領域的基本原則：在5年內除了鹽、煙等特殊商品外，其他商品批發零售的限制都將取消；在批發零售行業允許建立各種形式的企業，如中外合資、外商控股企業，外商企業可以建立自己的分銷渠道。
隨著中國「入世」談判進程的加速，各行各業都在盤點著自己的優勢劣勢，制定面對新一輪競爭的戰略部署。我國的零售行業早在90年代初就已經向國外的競爭對手敞開了大門，到現在像美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤洋華堂、馬來西亞的百盛等世界很多大的零售商已經進入中國，且業已形成對中國零售業的沖擊。整個零售業所面臨的問題是：「我們應該怎麼辦？」
挑 戰
不容置疑，中國加入世界貿易組織後，會有更多的世界著名零售集團以合資或獨資的形式進入中國，由於他們擁有較強的競爭實力，必將對中國零售業形成較大沖擊。
這些已經或准備進入中國的世界零售巨頭，會占據城市商業街區的黃金地段，分割我國零售企業的市場利潤，導致部分利潤流向外方，中國零售業的絕對利潤額可能會減少。同時，外國零售企業的大量湧入，會使零售業競爭更加激烈化，如果沒有相應的市場規則，價格大戰不可避免，這樣會使中國零售業利潤率進一步下滑，進入到微利和零利時代。
綜合中國零售行業的總體情況，有關專家指出，中國商業企業還是具備一定的承受能力的。自從1992年開放零售業以來，只有20個中央級、277個地方級的中外合作項目，而我國的零售企業多達1937萬個；外資企業的銷售額僅佔全國總銷售額的2．5％，即便是外資企業發展較好的上海也只佔到8％。這說明我們的開放空間還是很大的。此外，我們在談判中的政策讓步也是有限的，有些改變將是在幾年之後發生的，這也為中國的企業贏得了時間。
但也應看到的是，由於我國批發企業一直得到政府的保護與關照，加之體制與機制方面的制約，自我生存和發展的能力很弱，尚未面臨大量外資批發企業的競爭時就有點自身難保。入世後，隨著擁有技術、資本、管理優勢的外資批發企業的進入，中國傳統批發企業將雪上加霜，極有可能出現市場份額被瓜分、國外商品進貨渠道被壟斷、零售配送業務被擠占的情況。
機 遇
伴隨著更多的國際零售集團連鎖化地進入中國，與世界同步發展的最先進的營銷與管理技術也會在中國出現，這將對中國零售業的營銷與管理產生重要影響。
入世後，會有更多、更好的商品進入中國，會有更溫馨、更特色化的商店出現在城市的大街上。這樣，一方面會帶動廠家生產更吸引人的商品，並使其標准化、優質化和條碼化；另一方面會帶動消費者成為高水平的顧客，使他們在全球范圍內選購商品，提高鑒別水平，增加購買與消費能力；再一方面，外國資本的大量湧入，有利於更新城市的舊商業和傳統城市街區的改造。這一切都會促進中國零售業的健康發展。
我國傳統的批發貿易形式比較單一，主要是由批發商進行簡單的貿易活動。近幾年，這種情況有所改變，一些企業探索了代理、經銷、供銷等多鍾形式，但是從規模和水平上看，還處於發展的初級階段。西方國家的批發業發展是成熟化的，來到中國必然帶來成熟化的多種貿易形式，諸如經營廣泛業務的綜合批發，品牌專賣的專業批發，總經銷或總代理，批發市場或交易所，物流中心等等。
外資批發企業進入中國，會將現代化的管理技術帶入中國，這些技術包括物流技術、倉儲技術、庫存技術、服務技術等，這樣會使我國分銷通路更加順暢，成本更低，物流配送組織化，大大提高批發環節的效率。
對 策
中國是一個發展中國家，發展中國家和發達國家之間的競爭，就像一場次輕量級和重量級拳手之間的拳擊比賽，雙方並不是在一個等級上。要想打贏，那麼就要有一個戰略戰術問題。政府可以通過加強立法、制訂標准、規劃等手段加強對中國企業的保護。
上海商業職業技術學院教授顧國建指出，在與國外企業的競爭中我們有先天的優勢。比如說，一家店面的成功與否有70％取決於選址，我們的企業在這點上就可以佔得先機；中國的企業也可以發揮本土作戰的優勢，在連鎖企業間實現資源共享；利用對中國環境的熟悉，通過簡便程序獲得資源的配置優勢。
顧國建教授認為，內資零售企業要牢記信息社會快魚吃慢魚的競爭准則，把我們目前已經佔有的先機在短時間內轉為市場實力；全面整合我們的系統，提高包括采購技術、配送技術、信息技術等的核心技術能力；要大膽實行業態創新和經營方式創新，注意把超市各種模式的變化和地區性特點相結合；要從戰略高度認識發展電子商務對零售企業的意義，更快、更大規模地建立信息系統，發展企業對消費者業務。
此外，中國零售企業要實現核心管理層的人才變革，提高人才的戰略思想水平和技術操作能力，要通過擴大高新技術人才引進的規模，為高新技術人才發揮能力創造良好的條件來實現。
⑷ 超市的服務營銷包括哪幾個部分
超市(全稱超級市場)首次出現於1930年的美國紐約的牙買加皇後區，它的誕生被西方譽為零售業的一次革命。與其它零售形式相比，超市具有自助式的服務、商品價格低廉等特徵，因此，它一出現就受到消費者的廣泛喜愛。在我國，超市被定義為實行敞開式售貨，顧客自我服務，營業面積在600平方米以上，營業范圍廣泛，主營各類食品和日常生活用品等的現代化零售規模體系。我國的超市行業起步較晚，經歷了發展初期、停滯期和復甦期，現正處在快速發展階段，超市的數量已經由上世紀90年代初的南京友誼超市、上海聯華、北京華聯等幾家，發展到現在的近10 000家，同時以每年40％的速度遞增。由原來的單店超市向連鎖經營發展，積極謀求規模效益。在我國超市快速發展同時，大批的國外超市也在搶佔中國的零售市場。據我國超市連鎖營銷協會最新統計：家樂福、沃爾瑪、好又多、普爾斯馬特、萬客隆等近20家國際連鎖超市，目前的銷售額占我國零售企業的35％以上，同時銷售份額還在迅速擴張之中。這表明中資超市與國際連鎖超幣的競爭已達到白熱化。在商品逐漸趨於同質性的今天，超市這種服務行業，依靠單純的價格性競爭已經無法滿足日益激烈的市場競爭，因此，國內超市必須用非價格性競爭，即服務營銷這一重要手段來提升自身的競爭力，佔領市場，以尋求更大的發展。
一、增強服務營銷管理對提升超市競爭力的重要作用
服務行業中各企業的競爭力主要來源於服務營銷管理，超市雖然具有其一定的獨特性但畢竟也屬於服務性行業，因此增強服務營銷管理就成為提升超市競爭力的一個重要的途徑。隨著經濟的發展，各超市在商品、購物環境等硬體方面的差異越來越小，與此同時，顧客對超市在服務方面的要求卻越來越高。市場競爭已從傳統的以價格、品質為主的競爭轉向了以非價格性、附加利益為主的競爭。於是，增強服務營銷管理，成為超市顯示特色和優勢．在激烈的商戰中贏得顧客的重要手段，服務營銷成為繼價格戰之後超市競爭的新焦點，具體來說，增強超市服務營銷管理可以從以下幾個方面提升超幣的市場競爭力：
(一)全面了解顧客需求，縮小超市服務質量差距
營銷的本質是滿足顧客的需求或顧客能夠獲取的實際利益，這種利益不僅包括超市可以提供給顧客的有形物質商品，而且還包括超市提供給顧客的各種無形的附加服務。有形商品只能滿足顧客的物質需要，優質服務卻可以在此基礎上滿足顧客更高層次的精神上的需求，使顧客產生獲得更多價值的感受。超市在對顧客期望進行全面了解後，就能制定出符合顧客期望的服務標准，提出令顧客滿意的切合實際的服務承話。而服務營銷正是從這一點出發，在提供有形商品給顧客的同時，向顧客提供一系列更多、更優質的服務，為顧客創造超出商品價值以外的價值，縮小顧客感知服務與期望服務之間的差距，從而縮小服務質量差距，使營銷的本質內涵得以全面實現。
(二)提高超市員工的綜合素質，樹立超市的良好形象
超市員工是企業對外交流的主體，是超市與顧客聯系的紐帶，超市的服務質量要通過員工的素質來體現。也就是說，超市對外的服務營銷工作要靠超市通過內部營銷工作，努力提高超市員工的素質來實現，內部營銷作為服務營銷的一個不可缺少的重要組成部分而存在。因此，超市通過服務營銷工作，可以促進超市員工素質和超市經營管理水平的全面提高，從而樹立超市的良好形象。
(三)提高滿意度，維護和創造顧客群
服務營銷為超市建立起較高的顧客滿意度，由此在一定程度上維護了固定的顧客群體。特別是對重點顧客的重點服務，使目標市場的顧客能長期穩定化。通過忠誠的老顧客的口碑宣傳，又會帶來新的顧客，從而進一步擴大顧客源。
⑸ 校園超市的市場營銷策略
按照你的六條之要求，會讓宜家樂超市更快的關門的。
第一步，不是《顧客問卷調查》，而是要改變成另一種方式進行。
方式，一本意見簿加上一張海報。
意見簿，封面上寫「您的誠懇意見，我們將認真對待!」
海報，標題為「您的誠懇意見，我們將認真對待!」。副標題為「關於促進宜家樂超市更好的為師生服務的意見徵求通知」。內文為「略(大意是，寫出為什麼徵求意見，徵求時間期限)」;「您的意見，我們一經採納，本宜家樂超市為您提供精美的禮品一份。」
精美禮品:小盒木糖醉換掉外包裝，找一定設計公司(小門市即可)設計並列印好粘在小盒木糖醉的瓶身，做100瓶的帶有「宜家樂超市」外包裝精美禮品，
發禮品之時，在宜家樂超市門口舉辦個不型儀式。
第二步，收集上來的意見，分類進行分析。
這些意見就是顧客的要求，有什麼比顧客的要求更直接的嗎，沒有的。
從商品類別上選擇顧客之需要的。
價格要與超市一樣或微高即可。
如需要可設有償服務項目。
會員制會讓更多的師生來此消費，三四年的校園生活，這就是他們的家。我們宜家樂超市就是師生們的好鄰居。
積分可換固定的禮品。
1.宜家樂超市簡介
校園內的超市再大也無需要什麼簡介，而是需要理理念。
包括服務的理念，管理的理念。這兩個方面就足夠了。
2.宜家樂超市顧客滿意度調查(設計顧客問卷調查)
只分為，「你對商品種類的意見?」;「你對服務項目的意見?」;「你對價格的意見?」
用不著細分更多。
3.市場營銷環境分析(宏觀環境，顧客分析，競爭分析，企業內部分析)
企業內部一定是服務精神面貌有問題。態度上的吧!哈哈!
宏觀環境，顧客分析，競爭分析，這三個方面還要做出分析，浪費人的精力!校內唯一的超市，還要分析競爭。
4.目標市場營銷策略(市場細分，目標市場選擇和產品或服務定位)
在校的學生為主體，教師為輔。這么的明確，還要細分，然後選擇。多餘!
產品定位，讓學生告訴我們就是了。
服務定位，學生為主體，教師為輔。(最好只考慮學生就好了)
5.市場營銷組合策略
方式一:會員制，積分可換購禮品。但這需要上機器。要花些錢。
方式二:會員制，會員卡消費九折優惠。沒有積分。
6.確定最終營銷方案
執行
⑹ 調查學校超市裡某一種暢銷的飲料品牌，分析其暢銷的原因（從微觀環境和內部條件分析）500字
大根意思如下 僅供參考 微觀營銷環境，又稱個體環境、市場環境、直接環境或作業環境，指與企業的營銷活動直接發生關系的組織與行為者的力量和因素，包括企業否認內部環境、供應企業、後續經銷企業、消費者或客戶、競爭企業等。 市場營銷微觀環境和企業營銷活動關聯緊密。市場營銷的微觀環境包括企業內部環境、消費者、供應者、營銷中介、競爭者等其也企業形成了協作、服務、競爭也監督的關系，直接制約著企業為目標市場服務的能力。 從下面幾個突破口分析 1企業內部環境 2消費者或者購買者 3供應企業和後續經銷企業 4競爭企業 追問： 你幫我分析一下水溶C100的內部條件 謝了 回答： 這個只是大概的意思 分析要考察後數據才能 並不是一句話就能…………
麻煩採納，謝謝!
⑺ 連鎖超市的內部環境包括哪些
衛生整潔，貨物擺放整齊，室內光線明亮
⑻ 如何去寫營銷環境
市場營銷環境分析法
什麼是市場營銷環境
市場營銷環境包圍公司並影響公司。關於市場營銷環境存在三個關鍵的觀點：宏觀環境（macro-environment）、微觀環境（micro-environment）、內部環境（internal environment）。
微觀環境
微觀環境對公司產生直接影響。它包括產生直接或間接交易的供應商，消費者與顧客，以及其他少數股東。微觀意為少數，但是少數並不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關系以及控制這種關系的動力。這是一種局部關系，公司可以行使一定程度的影響力。
宏觀環境
宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司並不能對法律產生任何影響（雖然通常意義上公司可以對立法機關進行游說，也可以成立相關的貿易組織）。市場在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。
內部環境
所有從內部影響公司的因素都稱之為「內部環境」。內部環境可以歸納為「五個M」：員工、資金、設備、原料、市場。對於應對市場變化而言，內部環境和外部環境同樣重要。作為市場營銷人員，我們把應對市場變化的過程稱為「內部市場營銷 」。
基本上我們通過使用市場營銷的方法來促進溝通與改善管理。
外部環境通過是一能夠其他方法來監測，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高級分析法
SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。但當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。
它所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、排列順序（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。
P＝個人經驗（Personal experience）
將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。
O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅（Order）
不要把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。
W＝比重（Weighting）
通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好採用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。
E＝重視細節（Emphasize detail）
SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表裡面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表裡的「技術」這個單詞我們可以更詳細：「技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢」。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。
R＝明確優先順序（Rank and prioritize）
一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，給SWOT分析法一些戰略意義，先選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素，按照從高到低的詞序進行排列，優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那麼你的營銷計劃就得首先著眼於機會C，然後是機會A，最後才是機會B。由於企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要。然後在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今後機會之間的隔閡。最後你要嘗試將威脅轉化成機會（如全球變暖與氣溫概念的例子），並進一步轉化成優勢。
針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪裡，以及我們想要做什麼？策略分析法（Strategies）會幫助拉近兩者之間的差異。
SWOT 分析法:
優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）
SWOT分析法是一種用於檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠使我們將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：
優勢：
市場營銷的資深閱歷。
一種創新的產品或服務。
營業場所。
質量工序與品質程序。
其他能對產品與服務產生增值效應的方面。
劣勢：
缺乏市場營銷經驗。
產品或服務同質化。
營業場所。
劣質產品或服務。
不良的聲譽
在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：
機會：
日益新興的市場，如互聯網。
兼並、合資、戰略聯盟。
進入細分市場獲取更多盈利。
新興的國際市場。
競爭對手退出的市場。
威脅：
競爭對手進入本地市場。
價格戰。
競爭對手研發出創性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。
政府對你的產品或服務開始征稅。
必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性，不能過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼於劣勢從而將其轉變為優勢。可以把SWOT分析法作為參考，但不是唯一的方法。
成功應用SWOT分析法的簡單規則:
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。
下面是SWOT分析法的案例簡述：
案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：
優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。
機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
威脅－所有競爭對手的趕超目標。
案例2：星巴克SWOT分析：
優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（可以理解為產品線的不穩定）
機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）
機會－產品的不斷研發。
威脅－受困於國際貿易。
PEST分析法
何為PEST分析法
啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，這一點很重要。事實上，市場環境分析應該是一項長期的工程，並對營銷計劃產生全方位的影響。公司的市場營銷環境包含以下幾個方面：
1. 內部環境，例如公司員工（或者內部顧客）、辦公科技、工資、財務等。
2. 微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。
3. 宏觀環境：例如國家政策（或者法律），經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：
1. 政治環境是否穩定？
2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？
3. 政府所持的市場道德標準是什麼？
4. 政府的經濟政策是什麼？
5. 政府是否關注文化與宗教？
6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？
經濟要素（Economic Factors）：
市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：
1. 利率。
2. 通貨膨脹率與人均就業率。
3. 人均GDP的長遠預期等。
社會與文化要素（Sociocultural Fators）：
各國的社會與文化對於企業的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：
1. 信奉人數最多的宗教是什麼？
2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？
3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？
4. 消費者有多少空閑時間？
5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？
6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？
7. 這個國人的人對於環保問題是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不僅是全球化的驅動力，也是企業的競爭優勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：
1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？
2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？
3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？
4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？
五力模式分析法
市場環境分析
五力分析法幫助營銷人員對一個存在競爭的市場環境進行鑒定。它與PEST分析法等其他市場營銷工具類似，但它更側重於單一業務或戰略事業單位（USB，Strategic Business Unit）而非單一產品或系列產品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰略業務單元。
五力分析法包含五個重點，分別是：市場准入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應商的力量（the power of suppliers），可替代產品的威脅（the threat of substitutes），競爭對手（competitive rivalry）。
市場准入的威脅（The threat of entry）
? 經濟規模，例如大宗采購的益處。
? 市場准入門檻（成本），例如採用最新科技的成本是多少？
? 分銷渠道的便捷性，例如競爭對手是否已經建立了分銷渠道？
? 除公司規模外的成本優勢，例如員工的個人關系、或大公司所缺少的知識、或學習曲線效應。
? 競爭對手會進行報復？
? 政府行為，例如政府是否會頒布新的法律從而降低我們公司的優勢地位？
? 差異化競爭，例如香檳品牌不會被仿冒，這就降低了市場環境對公司的影響。
買家的力量（The power of buyers）
? 寡頭壟斷造成產品的高價格，例如大型連鎖超市。
? 市場上存在大量的同質化小供應商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農產品小型供應商。
? 更換供應商的低成本，例如更換車隊。
供應商的力量（The power of suppliers）
供應商與買家的力量是相對的。
? 更換供應商的高成本，例如更換軟體供應商。
? 強勢品牌效應，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。
? 整合供應商的可能性，例如啤酒製造商購買酒吧。
? 客戶分散的市場狀況引起的低議價能力，例如偏遠地域的加油站。
可替代產品（The threat of substitutes）
? 完全可替代產品，例如電子郵件替代傳真，又如經改進的牙膏替代牙醫。
? 非完全可替代產品，例如旅遊視頻替代旅遊公司。
? 非必備品，例如香煙。
競爭對手（Competitive Rivalry）
? 競爭對手越多則市場風險越大，供應商與買家的議價能力也就越強。所以競爭對手處於五力分析圖表的中心位置。
⑼ 市場營銷例子的分析。要運用PEST分析法.即分析企業的政治環境.經濟環境.社會環境.科技環境。 要求要原創
市場營銷環境分析法
什麼是市場營銷環境
市場營銷環境包圍公司並影響公司。關於市場營銷環境存在三個關鍵的觀點：宏觀環境（macro-environment）、微觀環境（micro-environment）、內部環境（internal environment）。
微觀環境
微觀環境對公司產生直接影響。它包括產生直接或間接交易的供應商，消費者與顧客，以及其他少數股東。微觀意為少數，但是少數並不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關系以及控制這種關系的動力。這是一種局部關系，公司可以行使一定程度的影響力。
宏觀環境
宏觀環境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說，一家公司並不能對法律產生任何影響（雖然通常意義上公司可以對立法機關進行游說，也可以成立相關的貿易組織）。市場在不斷的變化，公司也需要隨之而改變，同時也必須注意激烈的市場競爭。全球化意味著替代產品與新興公司的不斷涌現從而產生威脅。更廣義的環境也在不停地發生變化，從事市場營銷的人員必須適應文化、政治、經濟與科技帶來的各種變化。
內部環境
所有從內部影響公司的因素都稱之為「內部環境」。內部環境可以歸納為「五個M」：員工、資金、設備、原料、市場。對於應對市場變化而言，內部環境和外部環境同樣重要。作為市場營銷人員，我們把應對市場變化的過程稱為「內部市場營銷 」。
基本上我們通過使用市場營銷的方法來促進溝通與改善管理。
外部環境通過是一能夠其他方法來監測，例如SWOT Analysis , Michael Porter'；'；s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。
POWER SWOT高級分析法
SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。但當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。
它所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、比重（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、排列順序（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。
P＝個人經驗（Personal experience）
將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。
O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅（Order）
不要把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。
W＝比重（Weighting）
通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行比較。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好採用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。
E＝重視細節（Emphasize detail）
SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表裡面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表裡的「技術」這個單詞我們可以更詳細：「技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢」。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。
R＝明確優先順序（Rank and prioritize）
一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，給SWOT分析法一些戰略意義，先選擇那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素，按照從高到低的詞序進行排列，優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那麼你的營銷計劃就得首先著眼於機會C，然後是機會A，最後才是機會B。由於企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要。然後在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今後機會之間的隔閡。最後你要嘗試將威脅轉化成機會（如全球變暖與氣溫概念的例子），並進一步轉化成優勢。
針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪裡，以及我們想要做什麼？策略分析法（Strategies）會幫助拉近兩者之間的差異。
SWOT 分析法:
優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）
SWOT分析法是一種用於檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠使我們將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：
優勢：
市場營銷的資深閱歷。
一種創新的產品或服務。
營業場所。
質量工序與品質程序。
其他能對產品與服務產生增值效應的方面。
劣勢：
缺乏市場營銷經驗。
產品或服務同質化。
營業場所。
劣質產品或服務。
不良的聲譽
在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：
機會：
日益新興的市場，如互聯網。
兼並、合資、戰略聯盟。
進入細分市場獲取更多盈利。
新興的國際市場。
競爭對手退出的市場。
威脅：
競爭對手進入本地市場。
價格戰。
競爭對手研發出創性的產品或服務。
競爭對手擁有更好的分銷渠道。
政府對你的產品或服務開始征稅。
必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性，不能過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼於劣勢從而將其轉變為優勢。可以把SWOT分析法作為參考，但不是唯一的方法。
成功應用SWOT分析法的簡單規則:
進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。
下面是SWOT分析法的案例簡述：
案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：
優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由於它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。
機會－採取收購、合並或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
威脅－所有競爭對手的趕超目標。
案例2：星巴克SWOT分析：
優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（可以理解為產品線的不穩定）
機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
案例3：耐克SWOT分析：
優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）
機會－產品的不斷研發。
威脅－受困於國際貿易。
PEST分析法
何為PEST分析法
啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環境，這一點很重要。事實上，市場環境分析應該是一項長期的工程，並對營銷計劃產生全方位的影響。公司的市場營銷環境包含以下幾個方面：
1. 內部環境，例如公司員工（或者內部顧客）、辦公科技、工資、財務等。
2. 微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。
3. 宏觀環境：例如國家政策（或者法律），經濟力量、社會與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。
政治要素（Political Factors）：
政治會對企業監管、消費能力以及其他與企業有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：
1. 政治環境是否穩定？
2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業的監管並收取更多的賦稅？
3. 政府所持的市場道德標準是什麼？
4. 政府的經濟政策是什麼？
5. 政府是否關注文化與宗教？
6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區（NAFTA），東盟（ASEAN）等？
經濟要素（Economic Factors）：
市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：
1. 利率。
2. 通貨膨脹率與人均就業率。
3. 人均GDP的長遠預期等。
社會與文化要素（Sociocultural Fators）：
各國的社會與文化對於企業的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：
1. 信奉人數最多的宗教是什麼？
2. 這個國家的人對於外國產品和服務的態度如何？
3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？
4. 消費者有多少空閑時間？
5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什麼？
6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？
7. 這個國人的人對於環保問題是如何看待的？
科技要素（Technological Factors）：
科技不僅是全球化的驅動力，也是企業的競爭優勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：
1. 科技是否降低了產品和服務的成本，並提高了質量？
2. 科技是否為消費者和企業提供了更多的創新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？
3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網路書店、機票、拍賣等？
4. 科技是否為企業提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟體等？
五力模式分析法
市場環境分析
五力分析法幫助營銷人員對一個存在競爭的市場環境進行鑒定。它與PEST分析法等其他市場營銷工具類似，但它更側重於單一業務或戰略事業單位（USB，Strategic Business Unit）而非單一產品或系列產品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰略業務單元。
五力分析法包含五個重點，分別是：市場准入的威脅（the threat of entry），買家的力量（the power of buyers），供應商的力量（the power of suppliers），可替代產品的威脅（the threat of substitutes），競爭對手（competitive rivalry）。
市場准入的威脅（The threat of entry）
? 經濟規模，例如大宗采購的益處。
? 市場准入門檻（成本），例如採用最新科技的成本是多少？
? 分銷渠道的便捷性，例如競爭對手是否已經建立了分銷渠道？
? 除公司規模外的成本優勢，例如員工的個人關系、或大公司所缺少的知識、或學習曲線效應。
? 競爭對手會進行報復？
? 政府行為，例如政府是否會頒布新的法律從而降低我們公司的優勢地位？
? 差異化競爭，例如香檳品牌不會被仿冒，這就降低了市場環境對公司的影響。
買家的力量（The power of buyers）
? 寡頭壟斷造成產品的高價格，例如大型連鎖超市。
? 市場上存在大量的同質化小供應商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農產品小型供應商。
? 更換供應商的低成本，例如更換車隊。
供應商的力量（The power of suppliers）
供應商與買家的力量是相對的。
? 更換供應商的高成本，例如更換軟體供應商。
? 強勢品牌效應，例如凱迪拉克、必勝客、微軟。
? 整合供應商的可能性，例如啤酒製造商購買酒吧。
? 客戶分散的市場狀況引起的低議價能力，例如偏遠地域的加油站。
可替代產品（The threat of substitutes）
? 完全可替代產品，例如電子郵件替代傳真，又如經改進的牙膏替代牙醫。
? 非完全可替代產品，例如旅遊視頻替代旅遊公司。
? 非必備品，例如香煙。
競爭對手（Competitive Rivalry）
? 競爭對手越多則市場風險越大，供應商與買家的議價能力也就越強。所以競爭對手處於五力分析圖表的中心位置。