美國迪士尼市場調查失敗的案例分析

『壹』 市場調查與預測成功與失敗的案例分析

市場調查與預測成功與失敗的案例分析版------詳細請看權：
http://..com/question/249011932.html?an=0&si=1

『貳』 迪士尼進軍歐洲失敗的原因

鄧寧的
「
OLI
」
理論抽象出三個最基本的決定跨國公司行為和外國直接投資的因素是：所有權

優勢、
區位優勢和市場內部化優勢。
即一國企業是否應從事國際生產和對外直接投資，
應當

全面研究和評價它是否具備企業優勢、
內部優勢和區位優勢。
鄧寧認為，
上述三個因素各有

各的重要性，又相互結合，形成企業對外經營的整體優勢。所有權優勢是基礎，是企業對外

直接投資的必要條件；
內部化優勢是實現這兩種優勢的載體，
所有權優勢越大，
實現內部化

的可能性也就越大；
區位優勢是實現上述兩個優勢的充分條件。
企業在擁有所有權和內部優

勢的基礎上，
可以根據區位優勢決定選擇參加國際經濟活動的方式。
總之，
任何一類優勢都

不能單獨用來解釋國際生產和對外直接投資的傾向，
只有同時具備這三類優勢時才可以進行

對外直接投資。

歐洲迪斯尼擁有迪斯尼先進的管理經驗又有

49%
股權帶來的經營上的控制
力，即擁有了

企業優勢和內部化優勢。我個人認為，歐洲迪斯尼失敗的原因在於沒有區位
優勢。鄧寧所講

的區位優勢包括兩個方面的內容：一是要素稟賦性優勢，包括自然資源、
地理位置、氣候條

件、土地和勞動力資源及價格等；二是制度政策性優勢，包括政治經濟
制度、貿易金融政策、

法律法規的建立與執行情況、行政機構的效率情況以及對外資的優
惠條件等。例如，第一，

價格策略的失敗。

歐洲迪斯尼的經營者在經營初期認為，

其歐
洲的競爭對手無法和迪斯尼的

聲望和規模相比擬，所以把門票價格定的比競爭對手高了兩
倍左右，
並且很少進行價格優惠

和季節性的調整。

他們還假設遊客在歐洲迪斯尼的二次消
費水平會和美國迪斯尼相當。

但是

和大多數美國人開車到樂園遊玩的情況不同，
歐洲旅遊
市場上長途客車和旅遊經營商擔任著

重要的角色，歐洲迪斯尼沒有認識到這一點，因而很
少在定價、訂票系統上做出讓步。第二，

美國消費者的假期較多而短，所以重復旅遊的幾
率大；歐洲消費者的假期少而長，重復遊玩

迪斯尼的幾率低；

另一方面，

迪斯尼公司認
為歐洲人會和美國人和日本人一樣度假
,
他們會在

主題公園呆上幾天而感到高興
.
但是歐洲
中產階級度假時只想
"
遠離周圍的一切
"
而到海岸或

山區去
,
而歐洲迪斯尼缺乏這種吸引力
.
第三，選址錯誤。歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到

70
英里，而巴黎卻是世界上最著名的
旅遊勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的

其中一站而已。只有很少的遊客
需要或者願意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的

公共交通更為便利，因此遊客
很自然地選擇在公園進行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費

用。這個迪斯尼樂園並沒有
給歐洲遊客帶來全新的體驗，而是重復了過去的一貫風格，其中

很多文化理念已經廣受質
疑。迪斯尼公司的決策層確實降低了投資風險，但是他們卻沒有能

夠在公園風格上適應歐
洲文化，因而沒能創造出足夠的收益來收回成本。第四，文化因素
,
例如
,
一項不準在樂園
內飲酒的規定使得歐洲人很為不滿，

因為他們把在午餐與晚餐時喝酒視

為一種習慣
（這項
規定不久就被廢除了）

。迪士尼公司原以為星期一遊客會少一些，而星期五

則會多一些，
並為此相應地安排了員工，但情況卻恰好相反。迪士尼公司還發現遊客人數有

高峰期與低
谷期，高峰期每天的遊客人數要比低谷期的人數多出

10
倍。因此，在淡季時公司

就需要
解僱一定數量的員工，

而這又違反了法國嚴格的勞動法律。

以外
,
過去僱傭的是干凈利

索
,
重視工作的美國和日本人
,
而現在懶散又不聽話的歐洲雇員使迪斯尼公司始料未及
.
還有

一
件令人不快的事情與早餐相關。

「
我們聽說歐洲人不吃早餐，因此縮小了餐館的規模，

」
一

位管理人員回憶道，

「
結果怎樣？每個人都要吃早餐，

我們不得不努力在僅有

350
個
座位的餐

館里為

2 500
人提供早餐，
排隊買早餐的人實在是太多了。

」
這件事引起了法國
人的憤怒。

綜上所述，根據鄧寧的
「
OLI
」
理論，迪斯尼不具備對外直接投資的三個因素，
所
以歐洲迪斯

尼失敗是必然的。

『叄』 市場調查失敗案例

記得大約在80年代的中期，北方一個海濱城市的國營啤酒廠打算引進國外技術改造現有版的生產裝置，擴大權產量。在做項目評估時，對市場調查的基本方法，就是根據記者的報道，估算一個市民平均一天一瓶啤酒，本地市場大約能消費多少量。再與技術引進國的消費比例相比，相差很大。由此估算市場潛力很大，遠遠超出擴產後的生產規模。得出的結論就是市場可行。現在看來，以人口基數估算市場的方法是可以用的，但市場調查所涉及的因素遠不止僅憑直觀或常識就能感悟的那幾個。更重要，一個具體企業確認的市場，與客觀存在的大市場是有很大的差異，不能被膚淺的市場調查誤導。可是，現實中的企業在市場調查中出現問題的案例仍然不乏其例。

『肆』 高分求兩個結果截然相反的市場調查案例，答案採納追加分。

招商案例

黑豹農用車項目落戶忠縣可謂一波三折，從「流產」到「起死回生」的過程轉變，代表忠縣人思想觀念的更新，折射出忠縣人開拓開放的人文精神。

黑豹項目曾「流產」

「庫區只有咱們這里才能造汽車」。然而，令當地人自豪的背後卻有一段波折。

三峽庫區移民搬遷工作啟動後，按照中央的安排，山東省對口支援忠縣。2000年，山東黑豹集團響應對口支援庫區的號召，與忠縣忠州水輪機廠合資組建了重慶黑豹車輛製造有限公司，投入數百萬元，建成黑豹低速載貨車生產線投產。恰在此時，黑豹集團因缺少流動資金，找到當地的幾家銀行貸款未果，生產受阻，黑豹集團決定撤回山東。

市場調查吸引黑豹殺回忠縣

黑豹撤走後，忠縣民營企業雲河集團收購了忠州水輪機廠，盤活了這家企業。「看到機械製造對工業經濟的作用，我們又重新萌發了再次造汽車的打算。」忠縣縣委一人士告訴記者，去年11月，我市黨政代表團到山東考察，忠縣方面把一份三峽庫區及周邊對低速載貨車需求量大的市場前景的調查報告交給黑豹集團。接著，忠縣政府拋出一串優惠政策：政府擔保公司提供流動資金貸款擔保，一切手續從簡……隨後，黑豹集團與雲河集團簽訂了合作建設汽車項目的協議。

提供就業崗位3000多個

忠縣政府透露，黑豹農用車一期項目已建成投產，年產3萬輛低速載貨車，提供直接就業崗位3000多個。說起黑豹落戶的不尋常經歷，忠縣政府一人士說很有感慨：「就是曾經的『峽谷』意識太濃造成的。」他說，如果早5年認識到這個問題，忠縣的汽車產業已經發展起來了。今年4月，市委書記汪洋在忠縣調研時說，忠縣招商引資的做法值得借鑒，在硬體還不硬時，招商引資就得靠軟環境，庫區要發展，除了廣泛發動全社會參與招商外，還必須提倡「忍辱負重」的招商精神，特別是在招商中要牢固樹立「兌現比承諾重要」的觀念。

特色產業

忠縣柑橘賺吃賺喝賺眼球

忠縣的特色產業柑橘今後將不單單是賣鮮果，還將通過深加工、旅遊開發來提升附加值。市委書記汪洋在市委二屆九次全委會上提出：產業發展必須因地制宜、突出特色。昨日，忠縣常務副縣長廖賀平說，他們將按照因地制宜的思路，將柑橘的「果值」最大化。

柑橘加工：榨橙汁提香精

按照新的思路，忠縣提升附加值最直接的動作就是加工橙汁。昨日，忠縣果業局副局長牟其林透露，美國博富文柑橘公司已決定在縣內建設一條20萬噸的橙汁加工生產線，主要生產國際標準的優質橙汁，全部用於出口銷售。據了解，忠縣長江邊海拔400米以下的河谷地區，溫度、日照時數、無霜期、降雨量等是全世界加工型柑橘最適宜生態區之一。牟其林稱，他們將利用這一優勢壯大柑橘這一特色產業。

牟其林說，事實上還不止這些，他們還在考慮通過柑橘加工提取柑橘香精油、利用果渣生產飼料、落果提取葯物，以及開發類胡蘿卜素、類檸檬苦素等保健品的添加劑等。

柑橘旅遊：飽口福飽眼福

在加工的同時，忠縣還在考慮將柑橘納入旅遊開發，通過遊客的眼睛賺錢。目前，忠縣只有石寶寨旅遊風景區吸引遊客，其餘景點留不住遊客。

據了解，忠縣政府已經作出規劃，5年內將把集育苗、博覽、交易、科研和旅遊觀光為一體的「中國柑橘城」打造成國家級旅遊精品線。牟其林稱，目前已建成了全球最大規模的容器育苗基地、1000多個品種的柑橘博覽園等工程。采橘、賞橘、品橘……明年瀘蓉高速公路忠縣段建成通車後，遊客一年中的任何季節來到這里，都能享受到柑橘世界的獨特風光。在柑橘城，遊客可在全球最大的工廠化育苗基地看到柑橘的育苗過程，在柑橘博覽園欣賞上千個柑橘品種，在橙汁加工廠目睹橙汁生產的全過程。

吉利公司市場調查的成功案例
市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的市場調查的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據市場調查結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達

失敗案例

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，
不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣
完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精
神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致
命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占
有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，
1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮
小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：
一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推
出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；
二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可
樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八
成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激
增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的
境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10
個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料
嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消
費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數
消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同
時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣
品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數
百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／
老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比
老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出
新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可
口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次
盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新
可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但
讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的
老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可
口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有
老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電
話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發
般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，
再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可
樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花
費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——
對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。
中國第一本本土品牌實戰MBA教案》即將出版。

『伍』 迪斯尼在巴黎失敗而在日本成功的原因分析

主要原因在於市場環境和定位，迪斯尼總部忽視了像法國這樣的具有悠久歷史文化傳統的國度和普遍高姿態的國民，為保持本民族文化的純潔性對外來文化採取的抵觸態度。而且在風俗習慣上，不是以歐洲人為服務的出發點，而是以美國人的心理去揣摩歐洲人，忽視了不同國度的不同習慣，從而使自己陷入困境。在管理上，美國人也犯了大忌，面對一個陌生的文化環境，傲慢的美國人沒有任何收斂。法國人敏感的心靈被迪斯尼管理者們的直接、急躁、高傲給傷害了。迪斯尼管理者們好爭斗的態度使人們變得越來越疏遠，使計劃和管理變得越來越糟糕。他們對於當地人疑問和建議的回答總是一成不變的，「按照我們說的去做，因為我們知道什麼是最好的。」就此引發了法國本土和前來旅遊的歐洲人抵制迪斯尼的心態。

而日本與歐洲情況完全相反，二戰後一直到八十年代日本都處在美國經濟政治的最大影響下，這種影響帶來了美國文化的滲透。而且迪斯尼在日本建設時期剛好是日本經濟發展最輝煌的年代，無論是和迪斯尼相關的房地產還是國民消費都是如火如荼。

而在定價策略上，迪斯尼公司在法國以自己的壟斷地位實施了高價策略。這種策略的優點十分明顯，就是能很快取得高收益。但前提是顧客們願意並能夠支付較高的價格，而且沒有其他低價格的選擇。事實上歐洲的遊客與那些來自美國本土和國外的遊客有很大的區別，他們似乎對價格更加關心。他們不願意把自己的錢白白花在迪斯尼的高檔酒店，甚至寧願自己攜帶食物。這表明那些駕車2小時至4小時就可以到達歐洲迪斯尼樂園的遊客與那些遠涉重洋的遊客至少在消費能力和意願上是不同的。所以，當顧客們不能夠或者不願意支付較高的價格並且能夠以較低的價格消費同樣的商品和服務時，這種策略就是失敗的。

此外，從迪斯尼自身經濟狀況來看，迪斯尼總部高度負債建設法國迪斯尼。大量負債抬高了盈虧平衡點，尤其是在宏觀環境不佳和經營沒有達到計劃目標。更會引起失誤和外界的猜測。經營狀況也會陷入泥潭

『陸』 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

『柒』 巴黎迪士尼經營失敗的原因

巴黎迪士尼是繼美國加利福尼亞、佛羅里達和日本東京之後世界上第四個迪士尼樂園，也是歐洲最大的文化娛樂度假中心，於1992年4月12日正式對外開放。當時的迪士尼公司躊躇滿志，對巴黎迪士尼樂園的前景十分看好。然而事與願違，樂園第一年的經營就虧損了9億美元，所有的樂觀預期都變成了幻想，迪士尼公司遭遇到了前所未有的失敗。失敗的原因如下：

1、時機不合適。巴黎迪士尼的建成及開放時間正好趕上了歐洲嚴重的經濟衰退期，也正因為如此，歐洲遊客遠比美國遊客要節省得多。很多人都自己帶飯，不住迪士尼賓館。然而，迪士尼公司最初是以實現收益目標來確定樂園的門票與酒店價格的，並認為無論是什麼價格，都會有人光顧，但事實並非如此。

2、選址失誤。從選址來看，迪士尼樂園距巴黎只有不到35公里，而巴黎卻是世界上最著名的旅遊勝地之一。這樣一來，迪士尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站，只有很少的遊客願意在迪士尼公園停留過夜。此外，與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此遊客很自然地選擇在公園進行一日游，從而省去一筆昂貴的酒店住宿費用。

3、文化差異。從文化沖突的角度來看，由於美國文化在日本經濟成長期一直受到廣泛歡迎和大力推廣，因而東京迪士尼樂園開業至今都吸引了大量日本當地和到日本旅遊的遊客，經營狀況較好。而與之形成對比的是，歐洲傳統文化的優越感對美國文化的代表——迪士尼樂園有著較大的排斥心理，導致樂園從建立到開業都受到了來自當地部分居民的各種阻撓，代表美國文化的宣傳推廣也受到抵制。

正是由於以上原因，最終導致了迪士尼的決策失誤。因此，要開展一項決策，一定要做好信息搜集，充分考慮每一個影響因素，從而作出正確的決策。