門店市場調查

Ⅰ 零食加盟店怎麼經營好

一、零食加盟店開店選址要上心。店鋪選址是零食店加盟的第一步，選好店址才能找准市場和目標人群。總部派遣市場督導協助加盟商店鋪選址及店鋪裝修，包括對加盟商目標店鋪所在地的商圈評估、市場調查、日均人流量等，根據零食加盟店的特質找到合適的目標人群選定人氣旺盛的店址。

二、零食店加盟品牌線上線下多渠道推廣。零食店加盟品牌依託總部雄厚的發展實力，全年不斷地向各大媒體投放廣告營銷，如微信、微博、各大搜索引擎、視頻、戶外、自媒體等，經營者可通過線下實體店、線上微店團購等方式，獲得源源不斷的消費人群。

一掃光零食家為你解決大部分開店問題：

1、選址裝修：開店前期，一掃光總部會根據商圈調查為加盟商選擇一個合適的店址，為加盟商提供參考性很強的店鋪設計裝修方案。

2、開業指導：一掃光休閑食品加盟品牌在連鎖經營方面有豐富的經驗，能全面、有效地提高開店成功率，開業當天和後期都會派專業的工作人員進行開業指導。

3、營運指導：一掃光為旗下休閑食品加盟店提供全年促銷的方案，節假日的促銷活動，全年365天的營銷指導，幫助休閑食品加盟店創造更大的利潤空間。

4、加盟服務：一掃光為加盟商提供免費的，海報，購物袋等。同時一掃光還為加盟商提供免費的營銷技巧培訓，解決加盟商沒有開店經驗的困難。

Ⅱ 手機門店做市場客服調查微信掃碼中獎是真的么,可以查詢微信掃碼記錄么

手機明天做市場客服調查微信掃碼中獎應該是真的。可以查詢微信掃碼記錄你可以查的到的，如果中獎了應該查不到。

Ⅲ 調查連鎖門店賣場的目的是什麼

連鎖門店常見的經營管理問題有以下十種：
第一、門店日常管理無序，服務專質量無法保證。
第二、員工缺屬乏技能訓練，工作手忙腳亂，差錯不斷。
第三、門店團隊凝聚力不強，員工協作不順暢。
第四、工作情緒不高，倦怠感增多，工作本身帶來的快樂有限。
第五、店長常常疲累不堪，卻很難提升門店業績。
第六，門店運營缺乏流程、規范、表單，導致門店管理無章可循，管理難度加大。
第七、門店運營標准本身存在缺陷，難以執行落實到位。
第八、各店管理能力參差不齊，服務嚴重缺乏一致性。
第九、門店服務缺少連貫性，不能保持良好的品質，較難維持客戶的長期認同。
第十，企業想快速擴張，但卻發現門店復制無法提速，一加速就會出現的種種問題

Ⅳ 往超市門店貼廣告單還拍照是什麼工作 屬於哪種類型 是市場調查和開拓嗎

是市場調研和超市產生日期追蹤的那種，有認識的朋友在做，但一個月3000到4000太少了

Ⅳ 開一家乾洗店要具備什麼條件嗎

開乾洗店需要辦理的手續：

1、衛生許可證；
2、營業執照；
3、環保證；
4、特殊行業審批證（視各地方不同）；
5、組織機構代碼證、稅務證等。

詳情可咨詢當地工商行政部門。

開洗衣店需要具備的條件：

條件一、充分的市場調查

投資者在開店前期，首先調查自己想要開店區域周圍店鋪的分布情況，了解周圍消費人群的人均消費水平是多少，周圍分布的店鋪針對哪些人群，如果周圍有洗衣店，要了解到這些洗衣店的規模大小、專業化程度、利潤等來決定自己開店的規模等問題。

條件二、准備充足的資金

做好了充足的市場調查後，接著就是要有充足的資金准備。乾洗業屬於半季生意，淡旺季節分明，對於沒有充裕資金，且沒有做生意經驗的投資來說，最好的選擇就是先以小投資開一家小型乾洗店，其他多餘的資金用於周轉。

條件三、承受風險的能力

但凡是投資，都離不開風險。雖說乾洗業屬於投資成本、風險低的行業，但是如果投資不慎，還是容易導致虧本甚至失敗。作為初次接觸乾洗業的投資者們，應當根據自身的資金實力情況進行選擇，如開家中小型乾洗店就是不錯的選擇，在投資開乾洗店之前，要有一定的風險意識。

條件四、選擇乾洗加盟連鎖方式

隨著市場變化，人們對生活品質要求的提高，經營模式簡陋，設備不齊全的乾洗店已經不能夠滿足更多層次消費者的需求。在市場調查中發現，乾洗業以個人經營模式的成功率只有20%，而乾洗店加盟連鎖的模式成功率為80%，從側面就說明了一個道理，乾洗加盟連鎖的模式更受消費者的喜愛。

條件五、選擇一家知名乾洗品牌

一家優秀的乾洗加盟品牌，能讓投資者享受很多優惠，比如廣告宣傳方面，加盟店不用擔心自己的知名度不被消費者所知，總部會不斷的通過媒體，廣告等擴大知名度。選擇一家優秀的乾洗企業，有的還能夠享受免加盟費的政策。

衛生許可證是單位和個人從事食品生產、餐飲店及衛生安全類經營活動，經衛生行政部門審查批准後，發給的衛生許可憑證，有注冊備案的許可證號。

營業執照是企業或組織合法經營權的憑證。《營業執照》的登記事項為：名稱、地址、負責人、資金數額、經濟成分、經營范圍、經營方式、從業人數、經營期限等。

環保證（環境保護許可證），是指從事有害或可能有害環境的活動之前，必須向有關管理機關提出申請，經審查批准，發給許可證後方可進行該活動。

組織機構代碼證是各類組織機構在社會經濟活動中的通行證。

稅務證（稅務登記證），是從事生產、經營的納稅人向生產、經營地或者納稅義務發生地的主管稅務機關申報辦理稅務登記時，所頒發的登記憑證。

Ⅵ 我想開一家美容店，需要准備什麼

市場調查。調查方向為開業籌備前首選：

（1）地點尋找，必須地處商業區，住宅區，商圈人口數較多處

（2）消費層次，消費習慣（此乃決定你美容院檔次的關鍵）

（3）競爭同行調查，未來發展性

二、資金投入。先作必要的獎金預算。

（1）房租、按金（通常為13個月租金）

（2）裝璜設備預算

（3）產品設備預算

（4）薪金、水電預算

（5）廣告策劃

（6）流動資金儲備

三、裝璜、計劃重點。

（1）本店檔次定位、色彩品味定位

（2）門面與招牌的特色設計

（3）咨詢台與客位

（4）銷售產品櫃的特色設計

（5）美容部、美體部等區域分布

四、美容部的設備購置計劃。

（1）美容床、美容床罩

（2）儀器類：噴霧機、功能機、皮膚測試機（燈）、電腦超超波、bio拉皮機、酵素減肥機、電腦掃斑機、洗眉機、儀器車、其他

（3）產品雜品：高檔護膚系列、中檔護膚系列、低檔護膚系列、特效產品、紋眉、綉眉品、電眼睫毛、膠水、化妝品、雜品(6)門店市場調查擴展閱讀：
開辦美容院的衛生清潔：

1.經常保持牆壁、天花板、地板、窗戶干凈、常洗常換；

2.保持廳內空氣清新；禁止吸煙；

3.每天用潔凈的布擦拭美容儀器、美容架、美容床、美容櫃等；

4.每天工作前用紫外線消毒所需的器具、存放於櫃內備用。毛巾不能重復使用不同的客人；

5.地板、地面每天清理、並保持全天干凈，有污物垃圾要及時清理；

6.室內不能有害蟲、不應有煮食、不得有寵物等。

衛生消毒

1.煮沸消毒：將洗凈的毛巾、美容衣、床單、美容工具等直接煮沸20分鍾，可將細菌全部殺死。

2.烘烤消毒：主要用於消毒毛巾，將洗凈晾乾的毛巾放入紅外線烤櫃內消毒，用時取出，具體操作看烤櫃說明書。

3.紫外線消毒：主要用於消毒美容器具及凈化室內空氣。器具也可經肥皂水洗凈後再經清水洗凈後擦乾後在紫外線下消毒，包好備用。

4.酒精消毒：用75%酒精溶液主要用於消毒剪刀、暗瘡針、2%的碘酒溶液主要用於皮膚及小傷口等消毒。

5.過氧化氫消毒：3%過氧化氫溶液用於清洗皮膚及傷口。

6.新潔爾滅消毒：0.1%的新潔爾滅溶液用於浸泡各種器械也可消毒皮膚。

參考資料：網路-美容院

展開剩餘84%

Ⅶ 家樂福是怎樣成為最大實力連鎖店的

W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。

早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。

家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？

作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。

一、拜師學藝，沙場練兵

中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。

1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。

二、激流勇進，硬拚硬闖

在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。

當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」

家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。

三、炮製曲線戰略，極具中國特色

家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。

第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。

四、超乎徹底的本土化

今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、

中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」

這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。

五、以門店為中心的管理導向。

與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。

六、細節致勝的管理規范。

零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。

七、不遺餘力的市場調查

家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。

八、只做抓到老鼠的好貓。

對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。

和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。

其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。

九、臨退不忘為對手樹敵！

作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。

Ⅷ 開店前如何進行市場調查

1、市場調查對象應包括消費者情況、競爭者情況以及行業周邊環境的基本狀況等等一系列將內與創業密切相關的方容面。

2、開店之前，對於該地區內的各種條件，諸如商圈內的消費購買能力、競爭店的營業狀況等，必須經由調查結果，進行研究分析，以作為設店時營業額預測及決定創業規模的參考。

3、然後重點在於企業具體的商品構成、定價及促銷策略的確定，所以此階段應該提供深入分析消費生活方式及確定企業格調等方面的基礎資料。

(8)門店市場調查擴展閱讀：

市場調查是指用科學的方法，有目的、系統地搜集、記錄、整理和分析市場情況，了解市場的現狀及其發展趨勢。

為企業的決策者制定政策、進行市場預測、做出經營決策、制定計劃提供客觀、正確的依據。

消費者調查：針對特定的消費者做觀察與研究，有目地的分析他們的購買行為，消費心理演變等等。

Ⅸ 做市場調查。想知道牆衣各品牌的門店有多少。 有哪些網站可以看的到

可以試試網路地圖，如果有實體店的話，網路地圖大部分都能查到，除非是門店自己沒錄入網路地址。
請採納，謝謝。

Ⅹ 書店的調查報告300字

遵照集團公司領導指示，我部於2015年*月下旬至*月下旬，對我省新華書店門市和一般圖書經營情況開展了廣泛、深入的調研，調研內容主要是門市和一般圖書的經營狀況、考核機制、管理方法，存在的問題，以及如何進一步挖掘潛力，做優做強，使之成為新的經濟增長點。

我們先後走訪、調研了省新華書店連鎖總部、省發行協會、省教育廳、省文化廳、南昌大學、江西中醫學院，以及南昌市、上饒市、上饒縣、婺源縣、鷹潭市、貴溪市、景德鎮市、樂平市、浮梁縣等市、縣新華書店和時代圖書廣場，並請全省各設區市、縣新華書店填報了門市經營情況調查表，基本掌握了我省一般圖書市場狀況和全省新華書店系統門市及一般圖書經營的基本情況，了解了門市和一般圖書經營中存在的主要問題。經認真梳理、思考，並參考有關資料和走訪對象的重要觀點，形成了我省新華書店門市和一般圖書經營情況綜述文章：

一、我省一般圖書市場分析

經分析研究，我們認為，除計劃性徵訂發行的中小學教材和上目錄的教輔，一般圖書市場大致包括：門市零售的各類一般圖書（含市場化發行的中小學教輔）、大中專教材、圖書館館藏圖書、機關企事業單位團購圖書、農村圖書市場等。

1、門市零售市場約2億元。

據省出版局發行處資料統計，2015年我省民營書店2254家，從業人員6700人，年銷售碼洋近8億元（含各類教材、教輔、圖供，以及批發、零售重復計算），估計其中社會零售近1億元。省店連鎖總部2015年統計全省門市零售9464萬元，我省新華書店系統約佔全省門市零售市場的50%。

2、大中專教材市場約3億元。

據我們調研，全省全日制大中專及成教、職教學生總計達140餘萬人，平均每人每年使用教材300元碼洋，估算我省大中專教材市場總碼洋每年可達4億元碼洋，除掉行政部門壟斷部分，真正進入市場的估計有3億元碼洋。

2015年全省新華書店大中專教材發行碼洋約2700萬元，佔全省大中專教材市場的9%。

3、圖書館館藏圖書市場約1.5億元。

據我部及時代圖書廣場的調研，近年來全國圖書館采購數量年均增長50%，其中主要增長源是高校圖書館。對比去年教育部《普通高等學校基本辦學條件指標（試行）》規定的生均80至100冊藏書量，我省高等院校圖書館藏書缺口較大，特別是今、明兩年因高校達標評估和新校區建設，形成了一個采購高峰，估計全省高等院校圖書館每年的采購碼洋超過7000萬元。

根據2015年教育部《關於印發中小學圖書館（室）規程（修訂）的通知》，小學至高中圖書館生均藏書需達15-50冊，而我省中小學圖書館目前生均藏書僅8-12冊。省教育廳計劃在「十一五」期間，爭取中小學圖書館每年生均增加1冊圖書。我省共有中小學生600多萬人，每年需購書600餘萬冊，按平均每冊5元計算，每年將購買3000多萬元圖書。

另據省文化廳介紹，全省現有公共圖書館104所。在目前公共圖書館全省人均購書經費僅0.12元的情況下，已形成516萬元的社會公共圖書館圖供市場，按全國人均購書0.34元的標准，我省應具有1462萬元市場份額。若按文化部《關於開展2015年縣以上公共圖書館評估定級工作的通知》規定的一級圖書館標准，省圖書館年入藏種數不低於14000種，設區市圖書館圖書年入藏冊數不低於5000種，縣圖書館圖書年入藏冊數不低於2500種計算，市場潛力巨大。

總體估計全省圖供市場每年可達1.5億元碼洋，但我省各級新華書店對各類圖書館的供應總和不足300萬元，約佔全省圖供市場的2%，完全處於邊緣化地位。

4、隨著社會經濟的發展，機關、企事業單位團購市場潛力很大，且對價格不敏感，但市場總量不確定，與場外營銷活動的頻率和力度密切相關。

5、農村圖書市場。

農村圖書市場是值得開拓也應該為之服務的廣闊天地。通過努力，可取得社會效益和經濟效益雙贏的成效。

二、 新華書店系統門市和一般圖書經營的現狀

（一）主要數據和簡要分析

1、我省新華書店共有營業門市網點174個（根據各設區市店報來的《200

5年全省新華書店門市情況調查表》統計，下同），門市營業面積近8萬平方米。

全省直接從事門市工作的正式職工1440人，佔全部正式職工人數（不含省店）的41%；另有門市聘用工634人，佔全部聘用工的75%。大多數新華書店領導和職工認為，門市工作是窗口，要求高，瑣碎事多，收入較低，難於管理，領導不重視，正式職工不願意去，是安排富餘人員的地方，有的甚至將其作為懲戒職工的場所。

2、據各市、縣新華書店報來的《2015年全省新華書店門市情況調查表》統計（只針對有門市的市、縣新華書店進行統計，不包含省新華書店的數據），2015年全省新華書店實現門市銷售收入1.75億元（含圖書、音像、文化用品、數碼產品），佔全年銷售收入（13.86億元）的12.6%。其中縣級店的門市銷售收入一般僅佔全部銷售收入的2%-7%，比例極低；設區市店一般佔15%-28%，比例也較低；南昌市店情況較好，佔68%。比例如此之低，根本不足以形成經濟增長點，有些書店的門市和一般圖書銷售收入和利潤甚至成為可忽略不計的可有可無的部分，形勢嚴峻。

新華書店門市均為自有場地，對門市經營從未進行獨立核算，或者嚴格意義上的獨立核算。在未計門市房產折舊（或市場化租金）的情況下，粗略統計2015年全省新華書店系統門市虧損近800萬元，而全年營業利潤為8032萬元（按各市、縣新華書店統計，不包含省新華書店數據）。

可見，多年來各級新華書店過度依賴中小學教材收入，縣級新華書店尤為突出，門市經營虧損較為嚴重。

3、省店連鎖總部負責統一進貨、統一配送的連鎖門店達93家，已基本覆蓋全省新華書店的主要門市網點。連鎖後的主要優勢是連鎖門店的備貨品種迅速增加，銷售有所上升，實銷實結制減輕了基層書店庫存壓力，但銷售品種的適銷對路和科學規范管理亟待加強。2015年全省連鎖門店的平均退貨率高達38.1%。

據連鎖總部統計，2015年全省連鎖門店（共計93家）銷售圖書、音像製品總額為9464萬元。我省連鎖門店的賣場平效（每平方米年銷售額）為1180元，約為江蘇省的70%（江蘇全省連鎖門店2015年一般圖書零售5.35億元，門市面積約33萬平方米，賣場平效約1620元）。但我省設區市店中心門市的賣場平效接近4000元，可見中心城市的門市銷售明顯好於縣級門店。

4、我省新華書店的門市經營項目集中在圖書、音像製品（呈現萎縮趨勢）、文化用品、數碼產品的零售方面，大宗團購、大中專教材、圖供業務的市場份額很低且競爭力不強，縣級門市的團購市場更小。

據時代圖書廣場的有關調查，在設市店中心門市的圖書銷售結構中，文教類佔50%、少兒類佔10%（其他為科技類17%，社科類11%，文藝類12%），平均每天成交300單，平均每單銷售額不足30元，每年的2月、9月為銷售高峰，說明讀者構成以中小學生為主，每單消費額偏低，且購買能力較弱。縣級店更是可想而知，有的縣級店門市每天銷售額僅有幾十元，連水電費都不夠，更不可能養活員工，盈利就無從談起。

（二）市場競爭分析

1、一般圖書競爭完全市場化。

（1）我國國民圖書閱讀率不斷下降，網路閱讀率則年均增長107%，多媒體信息渠道發展迅猛，圖書消費並未與居民購買力同比上升。我省居民消費能力偏低，使得我省一般圖書市場總量偏小，難以得到上游資源的優先照顧，市場競爭更為激烈，在折扣、品種、服務等方面呈白熱化趨勢。

（2）一般圖書的批發、零售對內資、外資全面開放，大中專教材、圖供的折扣競爭已經白熱化，零售市場的折扣競爭事實存在。洪北圖書批發市場零售折扣7至85折，網上購書折扣低於9折，盜版市場零售折扣1至3折。

（3）同樣受中小學教材利潤減少的擠壓，浙江、江蘇等省新華書店改制後普遍加大了對一般圖書市場的投入，並已經進入我省的零售、圖供市場，他們的市場適應能力有待觀察。

2、在零售市場上，我省新華書店的主要優勢在於文教類之外的一般圖書份額、齊全的品種、數量占優勢的連鎖賣場、較好的購書環境、較先進的信息系統、良好的品牌信譽、雄厚的資金實力。

主要劣勢在於最昂貴的制度成本（不盡合理的制度設計造成的效率低下和資源浪費）、最昂貴的人力成本、進貨折扣高、環節多反應慢、服務質量較低等方面。

二、我省新華書店門市和一般圖書經營存在的主要問題

（一）管理體制不適應市場化競爭

自去年10月授權省新華書店直接管理各級新華書店後，尚未進行體制改革和機制更新，新華書店系統還未脫離計劃經濟的經營管理模式，面向市場的現代企業制度有待建立、健全。

> 幹部使用仍以行政事業體制下的任命制為主，基層缺乏用人自主權，普遍存在人浮於事，甚至因人設崗的情況。員工普遍存在等待、觀望和吃中小學教材大鍋飯思想，門市經營坐店等客，官商作風嚴重，對一般圖書銷售「事不關已，高高掛起」，對讀者冷漠，部分縣店門市居然上行政班，下午六時就打烊關門，有的基層書店春節黃金周不是抓住商機促銷，而是關門大吉，嚴重缺乏參與市場競爭的積極性、主動性和必要的冒險精神。經營者「怕出事」、「怕得罪人」的想法和復雜的人際關系等非經營因素在一定程度上限制了市場競爭能力的發揮。

（二）經營機制限制了積極性的充分發揮

各級新華書店嚴重依賴中小學教材收入和利潤，普遍在吃中小學教材大鍋飯的現象，職工個人收入與門市和一般圖書經營業績相關度很低，對一般圖書普遍不夠重視。企業發展的著重點和資源分配仍然不可避免地向中小學教材、教輔征訂發行傾斜。大中專教材市場、圖供市場、政治讀物發行、農村圖書發行日漸萎縮，一般圖書銷售式微，有邊緣化的可能。

連鎖總部與連鎖門店分屬獨立的法人單位，沒有建立真正的利益共同體關系，總部對門店缺乏行之有效的管理手段，門市連鎖體系兼具直營與加盟的部分特徵，還未成為真正意義上的直營連鎖店，總部對門店和業務人員的考核力度都不大。門店的進貨渠道和折扣固定後，一旦總部的請配滿足率和配送時效不能達到門店要求，則門店的請配、銷售積極性下降。

（三）門市和一般圖書經營亟待解決的主要問題

1、思想觀念落後保守，機制僵化，市場化程度較低。

2、明顯高於社會和行業平均水平的人力成本壓力巨大。

3、普遍缺乏嚴格的獨立核算，科學的經營策略制訂和精細化管理沒有基礎。

4、連鎖體系的統籌指導和規范管理亟待加強。

5、連鎖總部批發折扣固定為7折，難以保證基層店的利益進而調動基層店的積極性。

6、配貨品種、數量的適銷對路，以及滿足率、到貨時效是連鎖經營的生命線，亟待加強。

7、缺乏營銷意識和有效的營銷活動。

三、我省新華書店門市和一般圖書經營的思路和建議

（一）解放思想，更新觀念是前提

「狹路相逢勇者勝」，在激烈的市場競爭中，我們必須解放思想，更新觀念，激流勇進，尊重歷史，正視現實，不怨天尤人，不悲觀失望。要科學統籌門市和一般圖書經營與中小學教材征訂發行的關系處理和資源分配。在中小學教材、教輔利潤空間日漸縮小的嚴峻形勢下，更需要我省新華書店系統積極佔領一般圖書發行市場，提高市場佔有率進而獲得利潤，形成新的經濟增長點，以彌補教材、教輔政策變化後所帶來的損失。

（二）面向市場的體制改革和機制轉換是出路

加快建立新華發行集團的步伐，確立其參與市場競爭的主體地位，在產權清晰、權責明確，妥善解決歷史包袱的前提下，積極探索資主體多元化，吸引有獨特競爭優勢的戰略投資者共同經營，保證我省新華書店在快速開放的圖書市場競爭中佔有一席之地。積極參與競爭與合作的開明、開放態勢有利於企業在激烈的市場競爭中生存、發展。

在體制改革的同時更新機制，對員工實行全員勞動合同制，對經營管理者全面實行聘任制，使經營者真正擁有經營自主權和用人自主權，個人收入與績效緊密掛鉤，才能從根本上解決門市和一般圖書經營的主動性、積極性問題。長遠來看，有一支獨立的隊伍和必要的資產完全擺脫對教材利潤的依賴，專門從事門市和一般圖書經營，必然能夠快速提高門市和一般圖書的經營管理水平，依此思路開拓一般圖書的細分市場，做大一般圖書銷售規模，提高門市經營水平。

（三）管理和經營的具體建議

1、切實轉變經營理念和經營作風，以寸土必爭的精神佔領每一塊市場。有了這種意識和積極性，就可以不斷提高在一般圖書市場上的競爭能力，培育和形成新的經濟增長點。

多年的中小學教材發行壟斷利潤削弱了新華書店的競爭意識和對一般圖書的重視與投入，加上相對於民營書店的高成本，使得新華書店在近幾年的一般圖書市場競爭中份額逐漸降低，在大中專教材、圖供的投標中競爭失利，頻頻落標。隨著中小學教材發行競爭的加劇，新華書店迫切需要新的經濟增長點，重視和加強一般圖書銷售力度與投入，達到「收復大中專教材市場，三分天下有其一；搶占圖書館館藏圖書市場，與民營書商平分秋色；壟斷黨政機關、企事業單位學習培訓圖書市場，以優質服務取勝；開拓農村圖書市場，在為農民兄弟服務

的同時，獲取經濟效益」的目標。

2、統籌規劃，加強中心門店建設。

與民營書商、網路書店和外資比較，新華書店現有的門市賣場是最主要的競爭優勢和市場壁壘，黃金商圈內的門店也具有長期投資價值。將來的省發行集團應該統籌網點建設基金，加大門市建設的投入力度，加強對門店建設的統一規劃和經營指導。根據當前的讀者構成和門市發展趨勢，建議中心城市門店向提供便捷的文教類產品為主，兼顧其他各類圖書品種齊全的、服務性的綜合性賣場方向努力。同城的大賣場之間注意各自的特色定位、錯位經營，最終達到控制區域性圖書零售市場和搭建銷售通路、提供增值服務的效果。

大賣場建設應以具備必要消費能力的中心城市為主。建設過程中還要強調規模適度與賣場平效，避免不求效益的盲目投資。

同時，通過開展評選「星級門店」、「星級營業員」等活動，提高門市經營管理水平，提高服務質量，把讀者的需求放在首位，樹形象，創品牌。

3、實行全面、徹底、嚴格的獨立核算。

我省新華書店對門市和一般圖書經營普遍沒有實行嚴格的獨立核算，失去了開展精細化管理和制訂經營策略的必要基礎，同時缺乏提高門市經營水平和一般圖書銷售的動力。建議省店盡快制定統一的獨立核算規定，對門市和一般圖書經營所應分攤的固定資產折舊（或市場化租金）、人力成本、資金成本，以及與教材發行共享的其他資源都做出合理界定並確定比價，對實際經營績效做到考核有依據，評比有指標，績效可掛鉤，徹底改變躺在中小學教材利潤上吃大鍋飯的現象。

4、提高對門市和一般圖書經營的考核權重。

（1）在獨立核算的基礎上提高考核權重，是目前條件下促進門

市和一般圖書經營的有效辦法。多年來集團公司對各級新華書店的考核體系中，門市經營和一般圖書銷售績效僅在社會效益部分佔較小權重，很難刺激各級新華書店做好門市經營一般圖書經營的積極性。建議將門市經營和一般圖書銷售與教材、教輔發行考核設置為同等權重。

（2）經營者和員工的任用和收入與門市經營和一般圖書銷售業績掛鉤。

新華書店經營管理者和員工的任用、收入不僅要與中小學教材、教輔征訂發行業績掛鉤，同時也要與門市經營和一般圖書經營績效密切掛鉤。對經營管理者的考核任用，要將門市經營和一般圖書銷售業績作為重要指標。對於員工要實行聯銷計酬，收入與銷售業績緊密相關。可以由省店制訂指導性方案，由基層法人根據考核目標和經營特點制訂分解方案，層層掛鉤。目前條件下可以考慮兩步漸進辦法：第一步參考上饒市店「自負盈虧、獨立核算、下不保底、上不封頂」的雙效目標責任制，在不交場地租金但上繳規定利潤的情況下，除了社保費單位應交部分外，其他費用全部簽入門市責任狀，自負盈虧，其效果是中小學教材利潤補在明處，門市有壓力，一般圖書銷售收入歷年遞增。第二步，採取崗位工資（或檔案工資）由中小學教材利潤承擔（但應逐年遞減），績效工資（或獎金）完全與門市和一般圖書經營業績掛鉤（所佔比例逐年上升）。考核的目標和獎懲辦法、標准一定要明確、具體並得到落實，否則難以起到激勵作用。

總體上遵循兩個原則：有利於充分發揮和調動經營者和職工的主動性、積極性；個人收入短期內不產生劇烈波動。

（3）在獨立核算、分開考核的基礎上，應對簡單化的銷售收入年遞增10%之類的考核指標進行修正，這種指標可能造成兩個不利後果：一是基層隱瞞實際經營數據，甚至在達到一定增長之後故意停滯不前；二是可能強化重銷售、輕利潤（或減虧）的不良傾向。

從企業的長遠利益出發，今後應該著重考核市場佔有率和利潤率之類指標，更加科學、合理、細致地考察分析經營者的實際業績。

5、連鎖經營水平與門市經營和一般圖書銷售有著密不可分的關系，須大力加強連鎖總部的管理職責和服務功能，切實發揮其在連鎖體系中的關鍵、核心作用。

（1）統一、高效的連鎖體系要求總部有效發揮指揮中心、信息中心、商流物流中心作用，連鎖總部要樹立服務門店的觀念，不斷加強對門店的規范化管理和經營指導。

（2）連鎖總部與連鎖門店之間應互相制約，總部要提出對門店的請配率、退貨率、銷售額等指標的考核要求，門店對總部要提出到貨時效、供貨滿足率等指標的考核要求。

（3）連鎖總部與門店具有共同的長遠利益，應該共同努力擴大銷售、降低采購成本、提高供貨滿足率、控制退貨率，達到出版社、連鎖總部、門店三方共贏的局面。

目前門店反映總部應該改進的重點主要集中在供貨滿足率、到貨時效和折扣上。在適當備貨的基礎上，總部還要在連鎖的核心內容——高效率的信息流、物流方面下功夫。

> （4）連鎖總部應按照嚴格獨立核算的要求，更新觀念，提升技術支持水平，盡快改變固定批發折扣的做法，改為在進貨折扣上根據不同情況順加幾個點發貨，還要按銷量上下浮動折扣率，以最大程度地鼓勵門店擴大銷售，掌握和爭取出版社的營銷資源，對門店進行全面的營銷指導。

（5）連鎖總部不能成為簡單的中轉站，要發揮「蓄水池」作用，有針對性地加強備貨品種、數量，對門店退貨實現二次上架。在總部備貨條件不足的情況下，可以對暢銷書、常銷書和重點出版社的圖書備1到2個月的貨，將一般品種直接備貨在門店。可以考慮充分利用改造後的南昌市廣場門店的面積、品種優勢，充當另一個樣本庫和備貨倉庫。新華書店的品種優勢必須繼續保持。

（6）連鎖總部對業務員要加強考核，在通常的常銷書比重、暢銷書比重、動銷率、斷檔率、年銷售碼洋增加百分比、退貨率等指標之外，可以考慮引入更具激勵作用的進銷率指標（扣除退貨的凈銷售占進貨的比例），與績效掛鉤。

（7）連鎖總部應加強對門店的統籌規劃和經營指導，特別是針對南昌市、其他設區市、縣級店的不同市場特點要採取不同的經營策略。

針對不同類型的門店，主配的品種、數量和頻率要有所區別，對不同類型門店的常備品種也應該有所區別和研究。一般來說，大型賣場的主要銷售往往來自少量的重點品種，「二八」定律表現得更明顯，品牌的作用更大。
在實現規范化管理後，連鎖總部可以考慮發展社會化的加盟店，並探討其盈利模式，在指導其他門店的經營過程中加以吸收和運用。

（8）連鎖總部與出版社和門店的信息對接和溝通渠道一定要暢通、高效，要加強營銷信息的搜集、分析、利用，共享俱樂部會員信息並挖掘其營銷價值。

（9）時機成熟時，將連鎖門店獨立運行，進一步完善連鎖體系，建設真正的直營連鎖模式，使連鎖總部和門店成為風險共擔、利益共享的共同體。

6、不斷開拓可能盈利的細分市場，需要寸土必爭的勇氣和信心，以及正確的策略和有效的舉措。

（1）在長遠盈利的預期下，各級新華書店應該積極開拓各種細分市場，並妥善處理可能引發的利益或資源沖突。目前，在教材儲運高峰期間，連鎖總部的一般圖書配送就會受到明顯影響，應該設法加以妥善解決。

（2）各級新華書店都要克服官商作風，放下架子，走出店堂，深入用戶，服務用戶，加大場外銷售力度，積極搶佔大中專教材市場、圖書館館藏圖書市場、企事業單位團購市場、大學園區零售市場，乃至農村圖書市場。

據時代圖書廣場調研，如果局限於門市零售或者缺乏高校的資源支持，開辦高校書店的盈利前景並不樂觀。吉安市店開辦的井岡山大學書店就具有了樣本意義，應該跟蹤研究其經營策略和盈利模式。

（3）在控制足夠大的批發、零售市場和深入分析、掌握市場需求的前提下，可以在適當時候考慮與出版社的緊密合作，介入編輯、出版業務，獲取個別品種的資源、折扣壟斷優勢。

（4）連鎖門店的賣場優勢可以長期取得收益，省店對數碼產品零售已採取實質性行動，有必要對進入賣場的產品銷售、利潤貢獻進行不間斷的跟蹤考評和適時調整，獲取最大的整體效益。

連鎖門店吸收其他產品、服務時，應該考慮文化產業特點，重視一般圖書與多媒體的結合和視窗文化網路等現代化手段的運用，注意吸引網路依賴度不斷增強的年輕群體。連鎖總部還應該關注和研究異地網路購書對門市銷售的影響，並積極探討應對辦法。

連鎖門店戶外廣告和店堂招貼廣告潛力很大，將來省店的資產經營公司可以重點關注。

（5）積極開展第三方物流，挖掘季節性生產特點的潛力，但取得收益的前提是我們的服務和價格符合市場要求。

（6）大力開展營銷研究和商戰實踐。「酒好也怕巷子深」，門市和一般圖書經營本質上是商業競爭，面對完全開放的市場競爭，有必要動員各方面力量大力開展營銷研究，吸收和借鑒其他商業領域的營銷理念和方法，不斷策劃出新、出奇、出特色的營銷活動，提高門市和一般圖書經營的競爭能力。

商業競爭最終落實在實踐，利潤只會在實戰中產生。目前連鎖店缺乏參與零售市場全面折扣競爭的實力，但可以做到常年有營銷活動，吸引和固定高質量的讀者群，有時擺脫條條框框，採取非常規的競爭手段也是必要和合理的。例如，景德鎮市店就曾針對直接威脅連鎖門店銷售的某個民營書店主要依靠低價零售教輔生存的特點，在連鎖總部的幫助下，連續春、秋兩季從民營渠道直接購進正版教輔（品種上不與連鎖門店沖突），以7折的零售價在租用的臨時場地強勢沖擊教輔零售市場，最終迫使這個競爭對手退出景德鎮的圖書零售市場。這個

事例也提醒我們：文教類圖書的市場需求量很大，科學安排文教圖書的品種結構和供貨時間，可以在不影響教輔征訂的前提下提高門市收益。

隨著圖書發行市場的全面放開，各省新華書店之間的發展競爭也越來越激烈，相鄰的浙江省新華書店2015年一般圖書零售碼洋高達8億元,即使考慮到兩省不同的人口數量和消費能力等因素,我省的門市和一般圖書銷售仍然存在較大差距，要挖掘潛力，迎頭趕上，任重道遠。我省各級新華書店亟須進一步提高認識、加大投入,採取措施,在2015年實現1.3億元一般圖書銷售的基礎上,以每年遞增10%的速度,爭取到2015年達到2.33億元零售和1.2億元大中專教材、圖供的目標，最終形成中小學教材與門市經營和一般圖書銷售共同繁榮的良好局面。