⑴ 渠道分析要怎麼做
轉載一則，供參考。
銷售渠道分析
第一步：分析渠道形勢
這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。
除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：
客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。
上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。
第二步：從市場背後開始設計渠道
第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：
1．渠道中提供的服務項目的價值
這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。
2．細分顧客
不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。
3．顧客對各種渠道選擇的看法
為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。
----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。
第三步：渠道決策的經濟性
營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。
比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。
1．收入
比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。
從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。
2．規模經濟還是控制
直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。
不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。
對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。
3．交易成本
只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。
4．資產特性
當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。
尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：
無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。
第四步：戰略適應性和可行性
渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。
1．戰略適應
管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。
當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。
2．可行性
除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。
3．長期適應性
無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。
渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。
⑵ 分銷渠道層次越多,越難控制」是否意味著分銷渠道層次越少越好為什麼 17、談
適可而止，沒有一定常規。
⑶ 銷售分哪幾個層次
銷售是營銷學中的一部分， 我想你大概要問的是營銷分哪幾個部分吧 。 營銷學是由美國人菲利浦.克特勒最提出的，他提出了有名的4P理論，這4P是指產品，價格，渠道和促銷
⑷ 渠道寬度是指渠道層次的多少
渠道寬度與渠道層次沒有直接的對應關系，渠道層次與渠道寬度的聯系如下：
渠道層次通常分為四個層次，分別為零層、一層、二層、三層。
渠道寬度分為三個級別，分別為獨家分銷、廣泛分銷和選擇性分銷。
零層渠道稱為直接分銷渠道，產品從生產者流向最終消費者的過程中不經過任何中間商轉手，不對應渠道寬度的任何級別；
一層渠道含有一個營銷中介機構，根據市場類型營銷中介機構分為零售商或代理商，可對應渠道寬度的「獨家分銷」級別，即只有一家中間商經銷或代理；
二層渠道含有兩個營銷中介機構，根據市場類型分別為批發商和零售商、批發商和代理商，可對應渠道寬度的「選擇性分銷」級別，即選擇部分中間商經銷或代理；
三層渠道含有三個營銷中介機構，通常有一專業批發商處於批發商和零售商之間，該專業批發商從批發商進貨，再賣給無法從批發商進貨的零售商，同樣對應渠道寬度的「選擇性分銷」級別；
渠道寬度的「廣泛分銷」級別指選擇盡可能多的中間商從事產品的分銷，不對應任何渠道層次，目的是使渠道盡可能加寬，擴大市場覆蓋面。
⑸ 分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少，被稱為分銷渠道的
分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少，被稱為分銷渠道的（ ）。
A．寬度 B．長度 C．深度
D．關聯度
答案是A
希望能幫助你
⑹ 營銷渠道的長度和層次有什麼關系
渠道長度指產品分銷所經中間環節的多少及渠道層級的多少。如果產品從製造商直接到達客戶，我們就稱其為較短的渠道，最短的渠道是不經過中間環節的渠道。如果產品要經過代理商、批發商、零售商等多種環節才能到達客戶，我們就稱其為較長的渠道。企業有時通過兼並處於另一渠道層次的公司來縮短其渠道的長度。
⑺ 如何理解渠道的分類
可以從渠道、營銷、營銷渠道、營銷渠道系統逐步了解。講渠道管理的文章和資料對渠道的分類多數是按層級的多少：零層渠道(直接渠道)、一層渠道、二層渠道、三層渠道，
分類方式一：按渠道的層級 包括零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道(目前國內的渠道，多數都在三層或三層以內)。
渠道的層級帶給管理的影響在於信息和物流傳遞的層級，層級越多，信息的上行和下行環節越多、時間越長，信息延遲和信息失真的可能就越大，「牛鞭效應」也越明顯。 不過，上面的話其實有個假設，就是物流和信息流是依附於渠道的層級來走的，可是隨著信息化和物流體系的發展，上面的問題可能就不會存在了，因為專賣店每天的銷售信息可以直接在總部看到，不必通過辦事處、分公司一級級上報，而產品也可能由總部直送全國的幾個大的物流中心，進而直送門店，而不是像以前先到省級公司倉庫，然後再到辦事處倉庫，最後到專賣店的倉庫。 拋開信息流和物流的問題之後，可能渠道層次的多少帶給營銷管理的主要影響就在於資金流，在於市場活動、銷售活動(不只是交易本身，而更多的是交易的前中後)、服務活動的計劃、執行和控制了。
分類方式二：按渠道的所有權
同樣是一個覆蓋全國的銷售網路，生產商自身所擁有的部分可能有天壤之別，有的可能只是一個銷售部，有的可能是一個銷售公司，有的可能有30個省級分公司，有的可能還有200個縣市級辦事處，有的甚至可能擁有所有的終端門店。 對渠道的所有權還可能存在不完全狀態，比如有的生產商可能會和經銷商成立合資公司，參股比例、控股情況也各有不同。 對渠道的所有權直接影響的是對渠道的控制權，一般可能會認為對自有渠道的控制力要強於非自有渠道，不過這個判斷只對管理能力比較強的公司有效。對於管理能力弱的生產商來說，建自己的分公司、辦事處，未必會比找經銷商、代理商的效果更好，營銷網路很大卻處處是窟窿的公司一直都不少見。反過來說，有優秀的合作夥伴、有良好的管控能力的生產商，也未必會比自建渠道的生產商做的差。
分類方式三：按渠道的數量 也就是單一渠道、還是多渠道。
對單一渠道的理解就是同一個客戶或者消費者只能從一個銷售機構那裡買到生產商的產品，相應的，多渠道也就是同一個客戶或者消費者可以從兩個或兩個以上的銷售機構那裡買到生產商的產品。 快速消費品為了提高產品的覆蓋率，常常採用多渠道策略，比如同時會走現代商超(如家樂福、沃爾瑪)，也會走百貨商場、走小的零售商，可是多渠道會帶來不同渠道間的沖突，常見結果之一就是終端價格混亂、生產商品牌受害、渠道成員也利益受損。對於選擇多渠道的生產商來說，價格管理是必須面對的一個難題。也有生產商採取通過不同渠道走不同產品的辦法，化多渠道為單一渠道(對單一產品而言)、化解渠道沖突。 即使是走單一渠道的生產商，比如在一個地區只設立一家經銷商，也可能面臨湖北武漢的經銷商把商品賣到湖南的情況，從而在湖南形成事實上的多渠道。這個就是生產商深惡痛絕、想方設法要解決的「竄貨問題」了。
⑻ 銷售分為幾個層次，最高層次是什麼我們應該怎麼想，怎麼做」
一,信心收集形,就是傳統的業務員,他們的特點是被動,等待,只是做一些產品銷售信息的收集工作!
二,產品講解形.他們會把自己的產品所有值得一提的東西,優點通通告訴客戶,比較主動!
三,問題解決型,他們會在拜訪客戶過程中發現一些客戶的或關於自己產品的一些問題,並及時解決掉來促進銷售!
四,顧問式也可以叫做夥伴式,他們或從客戶角度去想和分析問題,提出好的可行性建議,把客戶當作夥伴去對待,求的雙贏! 還有，營銷的四大要素，也就是4P，指的是：產品、價格、渠道和促銷。這個理念是由飛利浦·科特勒提出的，我個人還是很崇拜他的，呵呵。希望能幫到你。