新興市場調查

A. 請問KXEN和SAS兩種分析工具各自的優缺點是什麼

SAS（STATISTICAL ANALYSIS SYSTEM）是由美國NORTH CAROLINA州立大學1966年開發的統計分析軟體。1976年SAS軟體研究所（SAS INSTITUTE INC。）成立，開始進行SAS系統的維護、開發、銷售和培訓工作。期間經歷了許多版本，並經過多年來的完善和發展，SAS系統在國際上已被譽為統計分析的標准軟體，在各個領域得到廣泛應用。

SAS (Statistical Analysis System)是一個模塊化、集成化的大型應用軟體系統。它由數十個專用模塊構成，功能包括數據訪問、數據儲存及管理、應用開發、圖形處理、數據分析、報告編制、運籌學方法、計量經濟學與預測等等。 SAS系統基本上可以分為四大部分：SAS資料庫部分；SAS分析核心；SAS開發呈現工具；SAS對分布處理模式的支持極其數據倉庫設計。 SAS系統主要完成以數據為中心的四大任務：數據訪問；數據管理(sas 的數據管理功能並不很出色，而是數據分析能力強大所以常常用微軟的產品管理數據，再導成sas數據格式．要 注意與其他軟體的配套 使用）．；數據呈現；數據分析。當前（2007年）軟體最高版本為SAS9.0。

商業智能軟體和服務提供商SAS公司在即將慶祝其成立30周年之際宣布，客戶對SAS®企業級智能平台和行業解決方案需求的不斷增長，驗證了SAS的智能化戰略所取得的卓越成效，並在2005年創下了新的銷售記錄：總收入從2004年的15.3億美元增長到2005年的16.8億美元，增幅為10%，這標志著SAS連續29年保持收入增長和盈利。 全球收入細分 從行業分布上看，SAS銀行業解決方案的收入繼續保持領先，增長率達10%，佔SAS行業解決方案收入的28%。零售業解決方案則增長了20%、教育業16%、保險業12%、政府應用11%。從跨行業的解決方案來看，來自業務績效管理、人力資源、IT、市場營銷管理自動化和風險管理領域的收入增長促使該部分的收入比2004年猛增24%。 從地區營收結構上看，SAS全球營收中46%來自美洲、44%來自EMEA地區（歐洲/中東/非洲），其它10%則來自亞太地區，與往年保持平衡。 SAS在美洲的總體收入增長了9%，其中在美國這一成熟市場增長了7%，加拿大市場增長了17%。而拉丁美洲和加勒比海區域則增長了42%，其中以墨西哥和巴西的增長最為顯著，分別為86%和22%。 在包括南非（33%）、挪威（32%）、西班牙（31%）、奧地利（26%）、波蘭（21%）和德國（11%）等成熟市場和俄羅斯這一新興市場高達66%的增長的帶動下，SAS在EMEA地區（歐洲/中東/非洲）的總體收入增長了11%。而在韓國（44%）、新加坡（20%）、中國（含香港，30%）和印度地區收入幾乎翻倍的帶動下，SAS亞太地區的總體收入增長了15%。 聚焦客戶 2005年SAS的主要客戶包括：Aeon信貸服務公司、巴克萊銀行、巴斯夫公司、寶馬北美公司、花旗國際金融集團、哥倫比亞電信、Daiichi、法國電信、阿塞爾特大學、魁北克血液中心、Office Depot國際公司、美國Redcats、三星人壽保險、Teléfonica電信公司、 Too 公司、中國信託商業銀行、俄亥俄州邁阿密大學和Verizon通信公司等。 2005年，至少有3400多個SAS現有客戶在認可SAS投資價值的基礎上追加了對SAS軟體的投入。SAS新的全球商業智能能力提升中心（Business Intelligence Competency Center）的計劃將通過建立緊密的策略，來幫助他們充分發揮其商業智能投資的效用。 SAS在BI市場的地位 2005年，Gartner把SAS列入其「商業智能平台Magic Quadrant(魔力四象限)報告的領導者象限」。依照Gartner的定義，這些位列「領導者象限」的廠商都展示了極廣和極深的商業智能平台能力，並可提供企業范圍的各種業務應用，從而支持企業的更廣意義上的BI戰略。此外，SAS還被Gartner列入「巴塞爾II風險管理應用軟體Magic Quadrant(魔力四象限)報告的領導者象限。 在CIO Insight雜志的「2005年供應商價值調查」中，SAS被列為商業智能領域的領導者，參加調查的884名企業中的IT主管指出：只有頂級的供應商才能夠為企業提供更具價值和可靠的產品與服務。 2006年的趨勢和前景 SAS相信自己會繼續保持持續強勁的增長，尤其是在巴西、俄羅斯、印度和中國等國家。 在2005年，許多組織機構與SAS緊密合作，共同致力於解決公司治理和法規遵從性等問題，主要涉及金融行業的巴塞爾II和美國愛國者法案（USA Patriot Act. ）。SAS的客戶也都倚仗SAS來鎖定利潤更高的新客戶或新的市場機遇。 「到2006年，這些問題基本上依然存在，」Goodnight先生說，「各組織機構都希望能以更快的速度來解決上述問題。在企業從原有環境轉向真正的智能戰略這一過程中，它們面臨著創新和快速響應市場變化的壓力，而這正是我們的商業智能和行業解決方案能夠發揮巨大作用之所在。」

KXEN的全稱為"知識提取引擎"，Knowledge Extract Engine，從公司的定位看，它是為了在企業應用中能夠非常方便地將數據挖掘作為一部分，聽起來它就像提供的是一種嵌入式的應用，可以被很多其他應用封裝，據了解BO就OEM了這個產品。

首先它提供了一個KXEN分析框架，KXEN Aanlytic Framework，名字的含義表明它是一種框架，這個含義是指它為你搭好了一個分析應用的框架，剩下的你需要知道該在什麼地方放些什麼內容了。當然，通常一個框架似乎並不適合我們遇到的需求，因為人們試圖去逃避學習曲線或是持著自以為是的態度。之所以有這個框架，是說你可以基於KXEN完成一個產品，將精力集中在喂數據，得到挖掘結果做決策上。它包含了諸如數據源訪問，Corba、DCOM和C++的API介面，以及若干分析組件。有時候真的搞不懂，這個世界太多框架了。

在這個框架中，KXEN提供了若干組件，有K2R，一個做回歸分析的東東；K2S，是一個分群、聚集的玩意兒；KTS，作時間序列分析，預測未來用的；KAR，關聯規則分析模塊；KSVM，怎麼翻譯？支持向量機？它適合用來對哪些觀察量很少而變數很多的數據進行分析。K2C，Consistence Coder，沒弄明白是干什麼的，似乎和清洗數據有些關系，將缺失值和異常值自動剔除。KEL看名字是事件日誌模塊，但從描述看又不是那麼回事，它更像是一個聚集運算器，對於挖掘，通常的輸入是圍繞一種對象建立很多變數，例如對用戶，除了用戶的基本信息，還有用戶的通話次數、投訴次數等。而通話、投訴這些被KXEN看作是事件，Event，這些信息通常位於不同的表裡面，KEL能夠自動作計算這次次數、匯總值或均值什麼的。至於KSC，叫序列編碼器，從描述也不明白是什麼，和KEL竟然有些類似的地方，讓我開始有些混淆。至於KMX，很明顯，這是將KXEN的模型導出成SQL、C甚至是SAS的代碼。

可以看到，這幾個模塊很有布局性。KEL和KSC是用來轉換數據用的，輸出數據通過K2C進行數據的預處理，到4個模型組件，K2R、K2S、KTS、KAR去建模，模型通過KMX輸出為可移植的代碼，一切看起來很美的樣子。

KXEN還有一些其他的組件，例如KXEN伴侶，但這不如說是SAS伴侶，是幫助sas分析人員用來探索數據，尋求數據變數用的。而IOLAP則是用於找出哪些OLAP分析的維度組合是有意義的，這倒是有點意思。確實以往在OLAP設計中，維度的組合幾乎只能靠業務經驗，可這些經驗又能多靠得住呢？不過也是一種拍腦袋決策而已。

B. 怎麼做SWOT分析

SWOT分析基本步驟為:

(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。

(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。

(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。

(2)新興市場調查擴展閱讀：

SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。

內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。

劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。

機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

SWOT方法的優點在於考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的「診斷」和「開處方」緊密結合在一起，條理清楚，便於檢驗。

構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。

制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。

運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

優勢與劣勢分析（SW）

由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

機會與威脅分析（OT）

比如當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險。

整體分析

從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。

根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖後一點兒的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

C. 新民汽車市場調查

目前，國內汽車美容裝飾業還是小資本一統天下的局面。然而，巨大的市場將吸引有規模和實力的公司，並將這一新興市場引向專業化、規范化。近年來，隨著中國汽車消費的日漸成熟，汽車美容如今也水漲船高地火了起來，尤其在大中城市，專營汽車美容的公司比比皆是。然而汽車美容是否真有如此巨大的利潤空間，整體市場的發展趨勢又會怎樣呢？
汽車美容市場含金幾何
根據汽車行業專家們的預測，隨著我國經濟的持續高速發展和人們消費觀念的改變，中國將成為世界轎車的最大消費國之一，即我國轎車保有量在未來的一二十年裡將會飛速提高。百援汽車連鎖服務有限公司的劉順釗總經理對記者介紹：「在不久的將來，開車將會是人們普遍掌握的生活技能，轎車也不再是特權人士的標志，而將是人們出門的代步工具。那麼當人們擁有一輛自己的愛車時，無疑會關懷備至，而汽車的平時清潔護理和定期美容保養，必然成為人們日常的消費內容。另一方面，我國各大中城市雖然發展很快，但建設不配套，缺乏停車場所，使大量汽車只能露天棲息，飽受風吹、雨淋、日曬的無奈，致使汽車日漸老化。這就使汽車美容護理業的存在和發展更具備了條件。」
市場調查表明：目前我國60%以上的私人高檔汽車車主有給汽車做外部美容養護的習慣；30%以上的私人低檔車車主也開始形成了給汽車做美容養護的觀念；30%以上的公用高檔汽車也定時進行外部美容養護；50%以上的私車車主願意在掌握基本技術的情況下自己進行汽車美容和養護。不難看出，汽車美容業在我國有著巨大的市場發展空間。
我國汽車美容市場現狀
目前，汽車美容護理對大多數車主來說，還是一個比較陌生的概念。而一批由搖抹布擦車族組成的「團隊」卻迅速壯大起來，並炒熱了汽車美容裝飾行業。時至今日，這些「路邊攤」依然使用洗衣粉、洗滌靈(對車漆有酸、鹼腐蝕作用)作為清洗原料，而由此產生的一桶桶臟水則正在污染著城市環境。據統計，每年落入擦車族手中的擦車費就有3個億。
相較「路邊攤」的混亂狀態，粗劣的施工及服務，「超級賣場」在北京、上海等大城市的興起可謂是「眾望所歸」。在上海美車飾這樣的「家樂福」式的大賣場，汽車用戶只需到賣場里兜一圈，就可以滿足絕大部分汽車消費與生活方面的需求。我們不能否認「超級賣場」的產生對規范整個後汽車市場起到的積極作用。但是，「超級賣場」無論在產品價格上還是服務費用上都是以一種「貴族」姿態進入汽車裝飾美容行業的，這讓許多消費者都望而生畏。
「路邊攤」便宜但質量差；「超級賣場」質量有保證但是費用高；那究竟哪一種服務更貼近普通車主呢？
對此，百援總經理劉順釗在接受采訪時告訴記者，其旗下品牌特福萊汽車美容的定位就是「愛車身邊的美容院」。據劉順釗介紹：「我們所講的『愛車身邊的美容院』以及我們的營業項目，與世界上知名的企業3M類似。但特福萊的定位與3M有所不同，3M定位高端，分布在上海、廣州這種大城市，並且3M產品的價格非常高；特福萊則是面向中端的顧客群。事實上，雖然中端顧客群買車的價位是八到十五萬，但他對美容裝飾和個性化飾品的需求卻很大。而特福萊正好滿足了這種中底端客戶的個性化的需求。」
據業內人士分析，在中國加入WTO這個歷史的轉折點，誰能抓住汽車時代引發的「美容養護商機」和「服務商機」，誰就能夠挖到中國汽車時代最接近你的「金礦」。盡管目前我國的汽車美容市場還不成熟，但是出於對市場前景的看好和利益的誘惑，國內外不少精明的商家仍將目光鎖定汽車養護業。因此，我們不難看出，決勝後汽車市場的關鍵其實最重要的就是誰的服務更規范、更貼近廣大車主的利益。
用專業、規范的服務打造汽車美容市場
據介紹，美國的汽車美容裝飾一年的產值就有數千億美元，在中國這一行業也就是剛剛起步，還遠遠沒有達到飽和。但市場呈自發、鬆散、盲目發展的狀態，中小投資者進一步發展的風險增大。
事實上，目前國內規模較大、已經形成自己品牌效應的大型汽車服務連鎖店還不多見。由於這個行業的門檻並不高，沒有行會自律、缺乏歸口管理，許多經營者忙於佔領地盤，服務的規范便大打折扣。據了解，盡管汽車美容裝飾業近期內還很難改變各種小資本一統天下的局面，但是已經有一些比較有規模和實力的大公司想要進入這一市場。可以預見，這一新興市場將進一步向專業化、規范化方向發展。正如百援總經理劉順釗所分析的那樣：越是往後發展，生產廠商的生產水平越接近成熟，各種設計也都會兼顧到車主各個方面需求，汽車美容業在今後幾年將不可避免地進入多元競爭的微利時代。

D. 維他麥為什麼選擇光明，光明的優勢，維他麥被收夠的原因。 可以加分，分析500字以上！！

光明收購維他麥始末

00對英國最大早餐穀物品牌維他麥的全杠桿收購說明，幾經波折之後，光明食品的國際化道路開始順利起來

00倫敦時間11月2日，光明食品集團對英國維他麥公司(Weetabix Food Company)完成收購交割，以1.8億英鎊現金收購後者60%的股權，光明食品還幫助維他麥置換了9億英鎊的債務。

00光明食品在整個收購過程中保持低調，減少了外界對收購的干擾，且在剛剛開始運作收購的時候，就和維他麥簽署了一個排他性的協議。為此光明食品採用了多種融資手段，包括與銀行簽署過橋貸款等短期貸款協議。

00羅蘭貝格管理咨詢 (上海) 有限公司全球高級合夥人康雁說：「過橋貸款雖然短期成本較高，但使得資金及時到位，對簽署排他性協議，乃至最後完成收購至關重要，非常有價值。」

00中等身材、頭發灰白的維他麥首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，維他麥進軍擁有廣闊市場的中國，在上游資源整合的同時進行渠道互享，這是一起對雙方來說戰略上雙贏的交易。

00在放棄了聯合餅干、法國優諾等引人矚目的食品飲料行業收購之後，光明食品近年來成功收購紐西蘭新萊特乳業公司(Synlait Milk Ltd。)和澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods)，並接連創下食品行業收購金額紀錄。

00對於矢志國際化的光明食品來說，幾經波折之後，國際化的道路開始順利起來。

00做足盡職調查

00溯源此次收購，時間撥回到2011年末。

00經國際投行介紹，光明食品於2011年11月找到獅王資本(Lion Capital)，洽談收購英國最大的穀物類食品生產商——維他麥。彼時獅王資本正100%控股維他麥。有80年歷史的維他麥在2003年之前是家族企業，因經營困頓於2003年11月被總部位於倫敦的獅王資本以6.42億英鎊接盤控股，此後八年，維他麥銷售額和利潤均有提升並陸續有分紅。

00財報顯示，獅王資本入主之前，維他麥的毛利從未超過8500萬英鎊，而2007年－2011年，維他麥的毛利均突破1億英鎊。2011年維他麥實現毛利1.29億英鎊，凈利8174萬英鎊。

00已獲充分投資回報的獅王資本在2011年想尋求退出，在拒絕了若干有意願的基金後，選擇了來自中國的食品巨擘光明食品。「獅王將維他麥帶出困境，實現平穩盈利。但要給維他麥帶來下一個80年的繁榮，就不是基金公司能做的事了，而需要一個行業的協同者。」

00在光明食品看來，收購維他麥將擴大光明食品在海外市場的佔有率和海外的分銷網路，改善盈利能力，以及期望維他麥引入中國後進一步的增長潛力。而獅王資本舍棄諸多想接手的基金而選擇實業公司，則說明獅王資本的戰略目光以及注重在基金界的口碑。

00「他們不是純粹玩錢的基金，而是希望在戰略上給維他麥設計一條長遠發展之路。獅王資本與光明食品在戰略願景和戰略理念上很契合，我們也非常希望獅王資本能夠再以小股東的身份繼續參與到維他麥的管理中。」一位光明食品談判團隊的核心人士告訴《財經》記者。

00以40%的小股東身份繼續持有維他麥、留下部分管理團隊，這是光明食品對本想全部退出的獅王資本的肯定。獅王資本將在2014年進入還本付息的程序期，屆時光明食品將可以選擇直接接盤維他麥餘下的40%股份，或者與獅王資本一同准備將維他麥在香港IPO。

00對獅王資本來說，這同樣也是一筆可以接受的生意。維他麥正面臨向全球推廣穀物食品的關鍵時刻，維他麥主打的英國穀物市場已經趨於飽和，而中國在2011年取代美國成為世界最大的食品雜貨市場，蓬勃發展的中國市場與停滯的英國市場形成鮮明對比。

00光明食品在中國的分銷渠道，正是維他麥大舉進入中國的必然選擇，獅王資本合夥人Lyndon Lea對與光明食品的合作表示了樂觀，認為獅王資本除了拿到60%的置換現金，還獲得了進入中國現成分銷網路的機會。

00戰略上的一拍即合不代表雙方在具體談判中會有絲毫讓步，光明食品及其專業團隊對維他麥的盡職調查遠比一般國有企業做得深入，雙方在養老金問題上的爭議即是說明。

00養老金問題是不少英國老牌企業普遍面臨的問題。根據英國法律，過去英國的老員工並不像現在的新員工一樣，把養老保險交給國家，然後通過社保體系來發放退休金，而是把錢交給企業，形成一個資金池。由社會中介充當託管人來負責這筆養老金的投資管理，比如按照一定比例購買國債、投資股票和房地產。三年做一次精算，看看資金池中的錢是否足夠養活那些退休人員，假如有缺口，則需要企業拿出經營利潤來進行資金彌補。

00伴隨金融危機和歐債危機的到來，英國國債持續低迷，企業養老金是否存在巨大缺口是雙方的爭鋒點。獅王資本按照國際會計准則的口徑算給光明食品看，顯示維他麥的養老金有盈餘1800萬英鎊，但是光明食品請德勤所做的計算結果卻顯示，有超過1.5億英鎊的資金缺口。

00此前光明食品在收購聯合餅干時就因為養老金問題無法談攏而退出收購，本次談判，光明食品財務總監曹曉風態度鮮明：「獅王資本要退出維他麥，但這個缺口是他們經營維他麥期間造成的，所以獅王資本必須就養老金給接盤者光明食品一次性的補償。」

00雙方就這個問題反復較量，一度成為談判停滯的重要因素。由於養老金中的50%投入到國債投資中，最後雙方以當時英國國債利率水平為基準確定獅王資本先拿出3000萬英鎊彌補光明食品。「當時的英國國債利率已經處於非常低的階段，回升的可能很大，而且1.5億英鎊的缺口不是一年補足，我們計算下來這樣比較合理。」曹曉風表示。

00維他麥的高負債也是這起收購案的焦點之一。12億英鎊的資產價值，9億英鎊的負債，75%的負債率讓眾多觀察者對維他麥評價不高。但康雁告訴《財經》記者，「這一點恰是此樁收購的亮點所在」，維他麥的高負債並非源於經營不善，而是原股東獅王資本有意為之，其目的可能在於避稅。

00該公司財務數據顯示，其9億英鎊的負債中有4億英鎊是「股東借貸」，且貸款利率高達9%。「從邏輯上講不通，在歐洲經濟普遍蕭條的背景下，即便維他麥需要融資，也可以很輕松地拿到2%至4%的貸款利率。」康雁表示。

00康雁認為，獅王資本之所以給予維他麥高達9%的貸款利率，很可能是通過這樣的財務方法，壓低該公司的利潤，進而規避英國的高額稅率，「這是一種比較普遍的轉移利潤的財務方法」。

00維他麥的高額負債，非但不會讓光明食品的收購前景產生變數，反而可能成為日後維他麥有力的經濟增長點。光明食品完成收購後，將通過銀行置換負債的辦法，將這4億英鎊的借貸利率降低至市場化水平，光明食品從香港金融市場可以拿到2%至4%的銀行貸款利率，以此推算，每年就可以獲得2400萬英鎊的盈利。

00光明食品2011年營業收入769億元人民幣，凈利潤26.5億元人民幣。業內普遍認為，光明食品的自有資金並不足夠充裕。

00為了完成收購，光明食品展開了一系列的融資行為，最後以高杠桿完成收購。先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然後找合適的時間窗口在海外發債。在光明食品眼裡，這樣的融資行為成本最低且最靈活。

00光明食品在國內債券市場已經打開局面，多次發行的中期票據一直比較熱銷，但走向國際債券市場還是第一回，首先要面對的就是國際三大評級機構的評級。

002012年9月，隨著標准普爾(Standard & Poor's)對光明食品的主體評級出爐，三大評級機構均對光明食品做出了「投資級」的評價。標普認為光明食品的業務狀況較好，在全國有較大規模的銷售和分銷渠道，海外擴張已入軌道，這些對其固有的經營風險均有對沖作用。

00標普指出，雖然光明食品財務杠桿較高、現金流疲軟，但由於其與上海市政府的關聯關系，所以光明食品在國內資本市場融資的渠道非常寬敞，而且上海市政府在其面臨財務困境時提供足夠且及時的特別支持的可能性「較高」。

00光明食品在香港募得8.5億美元的過橋貸款，參與銀行有中資的國開行、中國銀行(2.74,0.00,0.00%)、交通銀行(4.22,0.01,0.24%)，外資的蘇格蘭皇家、巴克萊、匯豐、澳新等。光明食品用過橋貸款完成11月2日的交割，並在未來的一年內尋找合適的窗口時期進行海外發債。

00「如果有好的價格，可能一兩個月完成，如果沒有也可能拖到十個月完成，因為利率和匯率都不好控制。我們找最專業的銀行給我們服務，每天告訴我們關於風險和走勢等方面的信息。」曹曉風向《財經》記者表示。

00在目前的經濟形勢下，歐美的貸款利率普遍保持在1%甚至更低。康雁表示，光明食品採取競標的方式，有效降低了融資成本。據光明食品高層判斷，此次全杠桿融資將海外並購的融資成本做到了最低，大約節省下3%－3.2%。

00維他麥中國計劃

00維他麥長久以來固守英國市場，是英國最大的早餐穀物品牌，約佔英國14.5%的市場份額。兩年前，維他麥的品牌通過專營進口食品代理的西諾迪斯(Sinodis)，進入中國一線城市的超市售賣，諸如上海主打高端食品的城市超市和八佰伴。但銷售額僅做到了600萬元人民幣。

00這讓維他麥的高層很不滿。首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者，「此前在中國的銷售量沒有取得維他麥公司的預期，經銷商主要在北上廣這樣的一線城市推廣，渠道主要是零售商業超市。」而消費品市場研究機構尼爾森的數據顯示，中國的早餐穀物市場近年的年銷售額達到26億元人民幣，近幾年以10%－20%的速度增長。消費主要集中在東部和南部較發達省份，市場貢獻超過65%。

0010月17日，維他麥高層人士抵達上海與光明食品洽談在中國的銷售計劃，Giles Turrell並未透露更多中國銷售計劃的細節，他告訴《財經》記者：「與光明食品的合作可以把我們的產品帶往中國，光明食品在消費力強勁的長三角的龐大分銷渠道是我們最為看重的。」記者了解到，雙方對光明食品取代西諾迪斯後的銷售前景相當樂觀。

00維他麥面對的是一個有著巨大潛力的中國市場，然而它要想贏得中國市場，尚取決於品牌建設、消費者培育、市場營銷，以及產品的創新。

00以早餐穀物市場為例，對於早餐愛吃大米粥或油條的中國人而言，吃泡在冷牛奶里的糊狀穀物的習慣尚待培育。Giles Turrell坦言，將中國市場的規模優勢轉化為實實在在的銷售額尚有很長的路要走，第一步是熟悉消費者習慣，第二步是打響品牌。

00Turrell認為，中國穀物早餐市場尚處於起步階段，維他麥進來後要做大量的消費者市場調研，熟悉他們的口味。然後通過針對性的市場營銷手段將相對不熟悉的穀物早餐向他們推廣，最後利用維他麥在全球的品牌和提倡健康的形象實現品牌固化。簡言之，就是先做大蛋糕，後差異化競爭。

00尼爾森在對中國早餐穀物市場的多年監測後發現，早餐穀物的進口品牌在市場份額表現上沒有絕對優勢，總體份額佔到三成左右；相反，在中國現在的早餐穀物市場，本土品牌並沒有太多品牌方面的劣勢。

00雖然中國市場尚未完全開拓，但亦不乏先行者。

00尼爾森中國區零售研究服務副總監周凌卿表示：「以份額領先的本土品牌西麥(Seamild)為例，其在產品包裝上很清晰地突出自身麥片原料是採用澳洲黃金燕麥，以及在中國市場十年耕耘獲得的鋪貨優勢，消費者對於這個品牌的認可還是非常高的。」

00國際品牌中比較成熟的是百事食品旗下的桂格(Quaker)，近兩三年的增長都在30%左右。它的優勢主要在於創新以及市場推廣，2012年推出的符合中國消費者習慣的新口味(紅棗、紫薯)以及2011年推出的燕麥粥產品都獲得比較好的市場反響。同時，桂格藉助了百事食品這一國際品牌在整合市場、渠道資源方面的優勢。

00另一家知名的早餐穀物廠商是美國的家樂氏(Kellogg』s)，過去與維他麥類似，以原裝進口的形式進入中國市場，近期也宣布了對於中國市場的投資計劃，包括建立合資公司等。

00維他麥顯然也有自己的優勢和企圖。

00這家1932年創立於英國的第一大早餐穀物品牌，擁有優良的產品組合，當中包括家喻戶曉的英國麥片品牌Weetabix，以及Alpen和Ready brek這兩個英國最暢銷的穀物棒。多位光明食品和維他麥的高層人士向記者表示，與此前只在相對高端的城市零售超市相比，維他麥可以藉助光明食品旗下的第一食品、農工商超市等覆蓋面更廣泛的網路渠道，大大提升在中國的銷售量和影響力。

00曹曉風表示，消費者認可維他麥的的品牌是「健康」的代名詞。「這也是我們買它的重要原因，我們國家今後幾年引導的恰恰是高纖維低脂肪的食品。」

00Giles Turrell還透露，如果把產品帶到中國，一定會做出適當調整，要在口感上做研發。「不期望在短期內改變中國的早餐習慣，但我們會根據中國人的口味和生活方式進行改良。」

00光明國際化路徑

00從2008年開始至2010年期間，光明食品的海外收購從澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜(GNC)到法國優諾，四次均無果而終。

00葛俊傑作為光明食品副總裁、上海煙糖的董事長，負責了與澳大利亞CSR項目的整個談判。他回顧說，「當時我們的報價是17.5億美元，後來盡職調查以後發現這個公司不值17.5億美元。我們是國有企業，風險很難控制的話，我們就放棄。」

00收購英國聯合餅干時，則是因為英國養老金的窟窿而被迫放棄，德勤在做盡職調查的時候，幫助光明食品發現了問題。

00德勤並購合夥人丁建萍向《財經》記者分析說：「歐洲的養老金是投資到證券產品中的，因此養老金資產的市場價值是不確定的。中國企業缺乏經驗，事先往往考慮不到這個因素。」

00曹曉風作為光明食品董事和財務總監，當時首次接觸英國的養老金法律制度。他向《財經》記者回顧說，英國的養老金制度規定，一旦養老金投資存在缺口，企業必須增加投入，這可能就會影響到現金流。

00「我們談到最後的時候發現養老金的問題，而且這個問題的缺口比較大，基金退出的時候要求補償機制，但是在這個問題上我們沒有達成一致。這也是聯合餅干給我的教訓，就是養老金缺口怎麼處理非常重要。」

00在收購法國優諾的時候，光明食品曾一度勢在必得，董事長王宗南還親自拜訪了法國財政部，盡努力與政府和公眾做溝通。但最終被GM(通用磨坊)殺了進來，買下了法國優諾50%的股權，並且還擁有公司營運的絕對控制權。

00曹曉風向《財經》記者總結說，這其中的原因相當復雜，光明食品必須與媒體、農民協會、議員、政府做全面溝通，向他們解釋光明食品收購的意圖和好處。

00通過這些海外實踐，光明食品也逐步摸索出了幾個收購條件：價格是否合理、風險是否可控、團隊能否融合，以及能否與光明食品產品協同效益。「如果不滿足這些條件，我們就放棄。」

00曹曉風表示，很多人認為國有企業出去談判，為了成功，可以不計成本地去做收購，這是一種誤解。在光明食品的並購原則中，假如風險不可控，退出也是種勝利，不要把風險負擔背在身上。在聯合餅干身上，光明食品就是這么做的；這次維他麥的談判中對方不希望因此而失去一位好的戰略投資者，因此在多輪磋商下，獅王資本最終還是在養老金問題上進行了妥協。

00經歷了這些挫折，葛俊傑、曹曉風對於國際化的理解更加深刻。這其中有對於西方國家的財務、法律方面的理解。「通過這些項目我們學到很多，比如每個國家的融資方式和融資結構。」葛俊傑說。

00在維他麥、瑪納森的這兩筆成功的收購交易中，光明食品是分別從英國的獅王資本、澳洲的CHAMP兩家私募股權基金手中買入。這說明光明食品已經開始藉助外力，利用外部優質資源。

00董事長王宗南給予了私募股權基金非常好的評價，「在整個收購過程中，我感覺到PE的作用還是非常明顯。因為它們國際化的程度比較高，對於一些行業的分析、判斷，包括一些專業的人才也比較集中。」

00過去兩年，光明食品完成了四次海外並購。除了收購英國維他麥60%股權之外，另外三次舉動為：2010年7月收購紐西蘭新萊特(Synlait)乳業50%的股權、2011年8月收購澳大利亞瑪納森(Manassen)食品75%的股權，以及2012年6月收購法國迪瓦波爾多(DIVA)葡萄酒公司70%的股權。

00可以看出，光明食品是圍繞著糖、酒、乳業的食品製造和分銷網路展開了海外收購。

00在多次的媒體采訪和公開場合中，董事長王宗南表示光明食品的海外並購「才開了一個頭」。光明食品需要藉助兼並收購，打造一個全產業鏈的企業，從食品製造業，向原材料基地進行延伸，同時向終端延伸。

00葛俊傑認為，雖然中國有13億人口的巨大市場，但是幾乎沒有能夠參與國際競爭的食品企業，所以，「你就需要與國際優秀的企業，通過合作、並購，來形成協同效益。」

00王宗南在多個場合強調了光明食品的並購思路：遵循「符合戰略、有協同效應、價格合理、風險可控」的並購原則。成功的收購，並不止於項目的談成、交割的完成，而是簽約之後的協同效益、對接和整合的成功。

00在並購方面，全球第二大食品公司卡夫遵循的也是收購兼並的發展戰略。過去十年中，卡夫一直在積極進行全球布局，通過並購拓展新市場和新產品。2010年通過收購吉百利一躍成為全球糖果業的老大，並利用吉百利強大的分銷渠道將產品銷往印度、巴西等新興市場。

00中信資本總裁張懿宸此前接受《財經》記者采訪時說，光明食品做海外收購，因為是戰略投資人，看重的是與現有業務之間的結合。「但是這種結合程度能達到哪一步，能不能釋放協同效益，這個大家有不同的認識。」

00例如，通過對澳洲瑪納森食品公司的並購，光明食品認為，可以繼承其在澳洲、歐洲、北美的11700多家通路終端。同時，瑪納森是許多澳大利亞品牌的代理商，又可以將這些品牌的代理權從澳大利亞延伸至中國。另外，光明食品構想藉助瑪納森的平台，將黃酒、白酒、中國保健品等產品打入澳大利亞市場。

00對此，德勤並購合夥人丁建萍指出，在提出並購之前就應該考慮並購以後的整合規劃，這是中國公司過去不太重視的方面。光明食品進一步的改變，或許將從這里開始。

E. 跪求論文：全球經濟危機以來,結合我國經濟與股市表現的 實際,分析股市與經濟周期的故事關系

完整題目是：結合美次貸引爆的全球經濟危機以來，我國經濟與股市表現得實際，分析股市與經濟周期的關系
2000字左右~~~呵呵，樓主加油寫

F. 越南手機屏幕有市場嗎

手機屏為何越來越大？新興市場為何鍾愛大屏幕智能手機？市場調研公司Jana最新公布的調查結果揭示這種現象背後的原因。 一項針對新興市場的調查結果表明，50%的消費者希望以後擁有5英寸以上的大屏幕手機。 雨果網從外媒「intellasia」8月22日的報道中了解到：根據最新調查結果顯示，25%的越南消費者希望在購買下一部手機時選擇5英寸的大屏幕手機。 該項調查由移動技術信息交流平台Jana實施，調查對象是來自9個新興市場國家的1386個智能手機用戶，包括越南、印度、巴西、印度尼西亞等。 調查結果顯示，大約18%的用戶想要購買屏幕4英寸到5.5英寸的智能手機，只有8%的用戶偏向3英寸。50%以上的用戶希望以後擁有5英寸及以上的大屏幕手機。 另外調查結果還顯示，新興市場國家大部份用戶用智能手機來觀看視頻。在越南，86%的受訪人群稱自己會在手機上裝專門觀看視頻的應用程序，這一比例在巴西也達到了62%。 隨著發展中國家人民生活水平的提高，人們越來越注重高品質的生活享受，屏幕越大越能帶來更好的視覺體驗。自從2007年第一部iPhone發行之後，智能手機屏幕尺寸在接下來的七年裡增長了88%，從2.59英寸變為4.86英寸。 那為何手機的屏幕越做越大呢？大屏設備在發展中國家的普及率遠高於發達國家？ 因為對於這些地區來說，人們在智能手機上的支出有限，甚至是他們第一次真正接觸互聯網的工具，手機不僅僅用於打電話，更是一部游戲機和視頻播放器。大屏幕越能實現多功能的性能最優化。在收入有限，必須量入為出的情況下，發展國家的民眾往往選擇效用最大化的大屏幕手機實現多功能用途，從而實現成本最小化，整體上節減開支。