A. 蘇寧電器和國美電器在與品牌直銷店的競爭中優勢是什麼
國美蘇寧宏圖三胞 IT零售商演繹三國拉鋸戰
狗剩家電網 作者：邢雲飛 庄滌坤 朱光強 來源：華夏時報
「我們有信心把電腦城全部清洗掉！」近日，在與明基的戰略合作儀式上，國美副總裁李俊濤面對眾多媒體高調宣稱，國美將掀起一輪對電腦城波濤洶涌的「洗禮」。與國美的狂妄巧合的是，同樣作為新興渠道的宏圖三胞6月
「我們有信心把電腦城全部清洗掉！」近日，在與明基的戰略合作儀式上，國美副總裁李俊濤面對眾多媒體高調宣稱，國美將掀起一輪對電腦城波濤洶涌的「洗禮」。與國美的狂妄巧合的是，同樣作為新興渠道的宏圖三胞6月17日也宣布，在未來的一個月左右的時間內將連開20家專業IT產品賣場，將賣場總數擴大到200家。
分析人士認為，家電連鎖賣場與IT連鎖賣場的頻頻出招讓電腦城的生存空間進一步受到了擠壓，三方的拉鋸戰再次升級。
「三國演義」競爭加劇
多年來，各城市的電腦城一直是IT產品的主要銷售陣地，電腦城內大小商家林立，IT高手雲集。電腦城不僅聚集了各級批發商，而且還擁有眾多零售商，一些公司普遍還做著既批發又零售的「兩棲」業務。如今的北京中關村電腦城則蟄伏著數萬家各式各樣的IT銷售商，「買電腦，去中關村」則成為了一個帶有時代印記的城市詞彙。
然而，2000年後，電腦城一家獨大的局面很快被打破。作為家電連鎖賣場代表的蘇寧電器率先進軍IT零售業務，隨後國美電器也加入了競爭。沒過多久，一家致力於將「電腦專賣與連鎖」相結合的新業態形勢——宏圖三胞IT專業連鎖賣場現身市場，IT零售市場格局突變，「三國演義」大幕開啟。2006年底，崛起於南京的宏圖三胞殺入IT標志性城市——北京。
隨著國美收購大中的成功，國美更加堅定了攫取IT市場的信心，決心改變長期被電腦城「欺負」的局面。國美坦承，2002年，國美曾高調向3C領域宣戰，並集中「火力」進攻，進行3C轉型，怎奈傳統的電腦城銷售「太頑固、太狡猾」，牢牢占據了IT行業八成以上的市場份額，國美收效甚微。對此，國美一直耿耿於懷，並伺機反撲。
「從歐美市場看，賣場銷售完全占據著主導地位，中國也正在向這方面轉變。」李俊濤認為，中國早晚會跟著歐洲走。為此，國美加大了與各IT著名廠商的聯姻，已經先後與戴爾、蘋果、微軟和明基結成同盟。明基還與國美「一唱一和」，明基中國營銷總部首席運營長黃漢州稱：「從明基的產品銷售上看，預計需要5年左右，賣場渠道就會實現與其他渠道的佔比平衡。」
宏圖三胞副總經理花貴侃告訴記者，目前，我國IT市場的份額大概有6800億，以電腦城為代表的傳統渠道仍然占據著82%的份額，而新興渠道預計今年將達到20%，且增長極其迅速。鑒於此，宏圖三胞才提出了今年開72家店的野心計劃。
北京蘇寧電器副總經理潘敏在接受記者采訪時也表示，IT產品的銷售額在家電賣場中是增速最快的，也是各家電賣場最重視的一塊領域。潘敏認為，新興渠道之所以猛搶電腦城的生意，無疑看中了市場的巨大增長潛力。在采訪中，潘敏還向記者透露了一個信息，蘇寧將與微軟進行戰略合作，共建3C體驗店，北京紫竹橋店與三元西店將率先啟動。
格局的背後推手
是什麼原因導致了目前的這種「三國」格局呢？業內人士看法不一。「一些品牌電腦希望藉助國美、蘇寧等家電賣場的渠道優勢將市場做得更深入。」在北京中關村摸爬滾打十餘年的北京柔立科技有限公司總經理夏瑞向記者這樣分析，她表示，國美、蘇寧有著很好的品牌知名度和信譽，一些不懂電腦的電腦消費者往往更傾向於在這種大賣場購買，而這類市場潛力的信心則是廠家傾向於國美、蘇寧的一個重要原因。
「廠家也決不會放棄電腦城的傳統渠道，畢竟電腦城的優勢在短期內還是比較明顯。」IT市場專家王新業認為。從廠家的角度來說，渠道上的分化，這使得廠家在競爭過程中反而獲得了更多的話語權。
「並不僅僅是國美、蘇寧具有很強的議價能力，在電腦城中的一些大代理商，或者已經具備一定規模的IT專業賣場同樣獲得了與廠家直接合作的機會。」從中關村起家到現在擁有105家連鎖店的恆昌連鎖總裁謝澎向記者透露，目前恆昌連鎖與Hp、Acer都有著直接的合作，拿貨的價格基本上一樣。
然而，宏圖三胞的花貴侃則認為，滿足個性差異化的需求才是導致新興渠道崛起的主要原因。花貴侃舉例，專業賣場就具有一種包銷訂制的優勢，可以直接向廠家訂購某款機器，不僅差異性強，而且利潤也非常高。花貴侃還向記者介紹，連鎖專業賣場還具有一個家電賣場與電腦城都無法比擬的優勢，就是市場的深度覆蓋，直接滿足了小城鎮消費者的需求。
B. 急求國美電器營銷策略分析的畢業論文
畢業論文，泛指來專科畢業論文源、本科畢業論文（學士學位畢業論文）、碩士研究生畢業論文（碩士學位論文）、博士研究生畢業論文（博士學位論文）等，即需要在學業完成前寫作並提交的論文，是教學或科研活動的重要組成部分之一。其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。
其主要目的是培養學生綜合運用所學知識和技能，理論聯系實際，獨立分析，解決實際問題的能力，使學生得到從事本專業工作和進行相關的基本訓練。畢業論文應反映出作者能夠准確地掌握所學的專業基礎知識，基本學會綜合運用所學知識進行科學研究的方法，對所研究的題目有一定的心得體會，論文題目的范圍不宜過寬，一般選擇本學科某一重要問題的一個側面。
C. 國美電器和蘇寧電器的營銷策略有什麼不同
國美教厲害一點,銷售額高. 其實沒人在賣假冒的東西.你說的假冒的東西也許是因為經銷商或是廠家的質量有點問題的家電.所以一般來說還能讓人放心
D. 國美電器與競爭者的優勢和他們的經營管理方式
可參考以下相關資料，也許對你的研究報告會有所幫助的
「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權
剛剛被國家商務部評為全國連鎖企業第三強的國美電器，日前呼風喚雨再次發威。2月24日，家電行業有史以來規模最大、規格最高的一次峰會——「國美全球戰略合作高峰會」由國美電器在京主辦召開。中外巨頭一呼百應、傾巢而出，以至僅主持人介紹來賓就用掉了整整二十分鍾。
海爾周雲傑、TCL袁信成、海信於淑珉、創維張學斌、美的方宏波、金正萬平……平日深居簡出的中國家電業旗幟性人物無不親臨捧場；索尼、東芝、三洋、伊萊克斯、諾基亞、摩托羅拉、西門子、索尼愛立信……對下游銷售商向來高傲的外資巨頭們卻不敢忽視國美的邀請，紛紛派出中國區總裁、CEO、總經理等企業高管層人物在會上集體亮相；而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會應和，更讓此次會議遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。
盡管已事先預想到高峰聚首、風雲際會時的場面將會是何等氣勢恢弘，但親臨現場的人們還是會被國美的號召力深深震撼。正如帕勒咨詢資深董事羅清啟所言：「能讓流通業與製造業的全體巨頭一起坐在這里，是這個行業的第一次。」中國連鎖經營協會會長郭戈平亦驚訝地表示：「沒有想到國美在家電行業會有如此的影響力！」而更有業內人士認為：「國美舉辦的此次高峰會已經在某種意義上超越了企業行為的概念。能夠讓所有中外知名企業高管放下手頭一切事務，聽從一民營企業的安排在同一時間來到同一地點，國美的凝聚力事實上甚至已經超過了相關行業主管部門。」
自古利益使然
古人挾天子以令諸侯。而今日年僅17歲的國美，能夠搬動全球眾多歷史悠久的家電製造業巨頭來京共討新商之道，其所依仗的那張「王牌」，就是自己遍及全國25個城市、擁有150餘家分店的龐大零售網路與2003一年就達到177.9億元的巨大銷售額。盡管可能看似數目不大，但卻「已佔到行業一級市場份額的15%，更已成為海爾、康佳、TCL、科龍、美的、創維、海信、長虹、東芝、索尼、松下、LG、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、飛利浦、夏普、三洋、伊萊克斯、史密斯等眾多廠家在中國最大的經銷商」，國美總部采銷中心總經理華天的自豪溢於言表。而據海爾集團副總裁周雲傑透露：「海爾一年在國美的銷量不少於15個億。」
正是因此，盡管周雲傑對於將製造業與流通業比作親密的「夫妻關系」稱「還要慢慢體會」；盡管廣東金正集團總裁萬平、寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔及海信集團有限公司負責人仍隱晦地表示「現在廠商間的合作還存在問題和矛盾」，但當全國最大的消費類電器零售商、自己的全國最大客戶—國美電器—舉行峰會發出邀請之時，又無一不急急趕來，依照國美製定的議題安排坐以論道。
江蘇小天鵝營銷有限責任公司副總裁柴新建說得直率：「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」TCL集團股份有限公司副總裁袁信成對於「吸引你來參會的是否是對國美的虔誠度」的問題笑而不答，而萬利達集團有限公司董事長吳惠天則明確表示：「我今天參加這個會議很重要的一點就是希望通過溝通，國美能夠給我們賣更多萬利達的產品。如果我們沒有盈利，就根本不會有這種合作。」「誰若與國美關系不好，市場分額必然下降」，這是大家心裡都十分清楚的事實。更何況向來低調的國美大老闆黃光裕此次都親自出席，並宣稱「做事的規律就是你對我越大的信任，我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌！」
恰如國務院發展研究中心市場經濟研究所所長陳淮所言：「之所以今天這么多廠家給國美這么大面子跑來聚會，是因為有客觀需要。這種客觀需要不是簡單的利潤分割，不是到這里來協調協調，商家是不是能夠不打價格戰，廠家能不能給我折扣率高一點，這些都不是大問題。關鍵還是廠家希望能與國美長期合作。廠家之所以無論國美如何打價格戰都仍要與之合作，就是因為有了國美廠家的流通成本能夠降低，讓國美賣比廠家自己賣要劃算、要更有得賺，這就是客觀實際。」
而對於外資家電製造商比內資還要熱鬧的爭相捧場，國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，這是因為「國美是他們在中國唯一的渠道」—「我不否定外資品牌的技術優勢品牌優勢，但在渠道優勢上，它已經不復存在。中國市場是很復雜的市場兩元化，一級市場三級市場距離很大、差別很大，而外資企業對三四級市場了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨脹的一二級市場，否則他們很快就會退出中國市場」。彷彿要對他的話有所印證，摩托羅拉（中國）電子有限公司樂嘉明就清楚而直接地表示：「我們今年的策略，就是要在一二線城市重點依靠國美這樣大的連鎖商，與其進行直接合作。」
可見，無論內資還是外資，廠家似乎永遠會為了利益分配而和國美對立，但卻又因為對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額及市場份額，而不得不甘拜下風、與國美合作。而國美也就是在這種不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權與號召力。
合縱連橫的大鱷
從1987年北京珠市口大街路邊一間幾十平方米的電器小店，到今天在京、津、滬、冀乃至香港等地擁有150餘家連鎖商城；從2000年30.2億元的銷售額，到以大於50%的年均增速增長到2003年的177.9億元，日均5000萬元，國美的高速發展創造了中國的連鎖神話。難怪東芝株式會社中國總代表平田信正會由衷地贊嘆：「國美17年就取得了東芝在130年歷史中都沒有取得的成就」
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲學，一個企業的發展壯大需要決策者具有獨到而長遠的戰略眼光。而黃光裕無疑是這樣的人。從國美此次大張其鼓舉行的這一在規模和氣勢上可謂「前無古人」的峰會中，就足以看出黃光裕所具有的那種步步為營、思維謹密的商業謀略。
其實國美的這類峰會每年都會召開，但今年無疑是規模最大的一次；向來低調、且喜以鵬潤投資有限公司總裁身份發話的黃光裕，卻十分罕見地以國美電器有限公司總經理身份出席會議，大有鎮局之感；而一向有著咄咄逼人、所向披靡氣勢的國美，更在會上一反常態地率先對製造廠商表示「希望與合作夥伴之間建立新型的戰略合作關系，雙方在合作共贏的基礎上以發展的眼光加強廠商合作，相互支持相互服務，通過資源共享、專業分工，更好地服務於消費者，最終達到戰略協助、合作取勝。」種種不尋常的背後，其實恰恰隱藏著國美的深遠戰略及對未來的謀劃。
密謀新型廠商聯盟
2月21日——國美召開峰會前四天，全球最大的家電連鎖零售商，美國Bestbuy集團高層集體進京，鄭重宣布「今年擬在華采購12億美元家電及計算機類產品」。而從其副董事長及執行總裁布來德·安德森、策略副總裁、國際采購副總裁等眾多高層的親自來華，即足以看出他們對中國市場及此次采購的重視程度。據媒體報道，Bestbuy此次來華的主要目的就是開拓其在中國零售的商機、規劃商業投資，並尋找更多的中國供應商進行合作，尤其是幫助中國供應商使其產品達到國際化要求，從而逐步擴大今後在中國及亞太地區的采購。
雖然Bestbuy這類企業在中國市場暫時還沒有大的發展，且就算進來後能否適應中國的市場環境，以及究竟能有多大的競爭優勢都仍然是個未知數，但未雨綢繆的國美早就清醒地意識到，外資家電零售巨頭是遲早會進來的，而擁有幾百家連鎖店、年營業額達幾十億美元的他們，才是國美未來真正的競爭對手。國美總部采銷中心總經理華天表示：「國美的第一個市場完全來自於舊有家電渠道撤退留下的空間；第二個市場是在舊有渠道退場之後，從相同業態的對手手中奪取；而第三個市場則是隨著產品技術的發展，消費形態發生轉換後出現的類中國香港產品的市場，以及真正意義上的海外市場。當然，這第三個市場是要從跨國家電流通品牌手中爭奪的。」
目前，「第二個市場」的爭奪盡管還在進行中，但與國內最大的競爭對手蘇寧相比，國美的絕對優勢已是大勢所趨、十分明顯。網點數量、年度銷售業績，以及商務部的大排名，就已是後者綜合實力與優勢的最好證明。然而在第三個市場就不是如此了。盡管國美一直希望自己能在外資正式進入之前這段緊迫的時間內，在全國建立起布局合理、規模強大的連鎖零售網路，搶先佔有市場資源，從而構築牢固的競爭優勢，以應對國外大型連鎖商業資本的強力挑戰，並為此在去年11月開始進軍中國香港，試圖在與當地外資家電零售巨頭的直接碰撞中尋找突破、積累經驗，但幾個月來香港國美的業績似乎並不十分讓人滿意。雖然國美一再強調香港店的象徵意義要強於實際利潤，然而時間不等人，外資的腳步已經越邁越快，而「廠商聯盟是未來的必然趨勢，如果你不做自然有人會去做，而國美一定要當先做的」，宗向東這樣表示。
可以說廠家資源是國美多年來能夠持續飛速發展的重要保證。隨著一間間門店、賣場的迅速建立，國美的網路在增值，銷售力也越來越大。而這對於家電生產廠商自然極富吸引力，利用國美在全國范圍內的連鎖網路，他們可以使產品快速、低成本、高效率地推向市場，並能夠節省以前在銷售通路方面的各種人員、管理營銷費用。據華天透露：「國美擁有200多家跨國與本土供應商，這是亞太地區最大的消費類電子供應商團隊。」而隨著國美在製造到流通這一面向消費者的整個供應鏈中價值的不斷增強，製造廠家與其之間的利益交織也愈發密不可分。但由於利益分割的難以平衡，廠商之間表現在對產品定價權上的博弈也已經持續多年，而最近一段時期廠商們更有了整頓行業市場秩序的強烈要求。
華天表示，在中國市場國美的銷售量是最大的，「自1998年加入國家信息產業中心和國家統計局等單位的商業信息網路以來，國美的彩電、空調、手機、冰箱、洗衣機、影碟機、白色小家電等商品的銷量統計，每年均高居全國同行業之榜首。」因此與國美合作，就意味著銷量的大幅提升，廠家別無選擇。然而現在情況就不那麼簡單了，正如方太廚具董事長茅理翔所言：「中國的家電業確實出現了一個巨大的變化，全球的家電製造業及全球的家電流通業同時把這兩個基地移向了中國，而這是在日本、韓國都沒有見到過的一個極特殊的情況，中國已經成為或者說必將成為世界家電製造業及流通業的全球競爭主戰場。」
外資家電連鎖的一隻腳已經跨進了中國，競爭的加劇導致產業組織形態發生了重大變化，企業間的競爭不再是單個企業之間的比拼，而是要求與自己有協作關系的上下游企業共同組成能夠快速響應市場需求的供應鏈—即企業競爭變成了以終端企業為核心的供應鏈的競爭。國美華天認為，家電流通渠道的全面整合已經開始：「目前中國家電流通企業的數量超過了3.2萬家，而美國家電流通企業已經少於1000家，美國前三大家電零售商的市場佔有率更已超過了80％，這說明中國家電零售流通業的資源將進一步整合。而隨著家電行業的不斷發展，競爭也在不斷加劇，目前已經超出了質量競爭、價格競爭、服務競爭的范疇，資源競爭將是未來廠家和商家都必須面臨的重要問題。廠家之間對渠道資源、終端資源的爭奪，商家之間對產品資源、營銷資源、人力資源的爭奪，在不久的未來都將形成新一輪的競爭高峰。」所以國美十分希望能夠通過廠商聯盟，整合廠商資源，以達到未來的共贏。黃光裕對記者坦言：「現在大家最擔心最害怕的是商家什麼時候把廠家放棄了，但實際上對於廠家放棄商家我們也很害怕。每一次有這種行為，都可能導致我們兩家企業或者整個行業最起碼要倒退好幾個月。」
華天對廠家們列出了這樣一組數字：「在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，而且長盛不衰對於任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那麼廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上製造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是製造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。」
不過，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：「我們與國美應該是『親家關系』，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，不過我們會開發很多不同的產品。」夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要「針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。」
對此，國美顯然是早有準備。黃光裕態度鮮明地指出：「假如大家永遠處於互相利用、互相猜忌的狀態，打一槍換一個地方，國美不跟我做我跟大中做，大中不跟我做我找國美做，都不跟我做我跪下來求大家做，然後我再想辦法報復，這就將是惡性競爭循環。在如今廠家、商家誰想把誰擠垮、誰想把誰控制在手心之中，可能性都是不大的。所以我們應該更多加強互信和真誠度，減少排斥與不信任，為長遠發展設計努力的方向，來整合咱們之間的關系。其實咱們誰也離不了誰，況且你若拿我黃光裕平衡我的對手，我就有辦法去平衡你的對手。」一席話說得場上場下鴉雀無聲。
而對於此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：「有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什麼壞處，國美一直充當這樣一個角色。而且現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，並在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。」
其實，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電製造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈「內斗」，而是需要制定新的「游戲規則」。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：「中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由於市場製造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和製造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。」帕勒咨詢羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：「在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎麼新怎麼有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。」而2月14日國美在全國范圍內推出的「彩虹服務」，其實也是對家電廠家服務資源的一種整合。「國美是要建立一個完善的服務標准，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。」宗向東這樣闡釋國美的目的，並表示：「凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。」而這已被業內視作國美欲對售後服務資源予以最有效控制的嘗試開端。
只是關鍵問題依然在於—這種新的「游戲規則」究竟該由誰來制定？製造商與零售商對於可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪其實已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。
E. 國美電器如何獲得新型戰略競爭優勢
第一章 家電連鎖零售業及國美電器淺析10-26 第一節 中國零售業的嬗變10-22 一、零售業與零售業態10-15 (一) 定義10-11 (二) 零售業態的演變11-15 二、中國連鎖業的發展15-17 (一) 連鎖業概述15 (二) 中國連鎖零售業的快速發展15-16 (三) 連鎖企業在中國快速發展的原因16-17 三、中國家電連鎖業分析17-22 (一) 中國家電業發展情況概述17-18 (二) 中國家電連鎖零售業發展情況概述18-22 第二節 國美電器及其它國內外主要家電連鎖零售商簡介22-26 一、國美電器簡介22-24 (一) 國美電器的主營業務22-23 (二) 國美電器的市場地位23 (三) 國美電器發展史23-24 二、中國及世界其它主要家電連鎖零售商簡介24-26 (一) 美國的百思買24-25 (二) 蘇寧電器集團25-26 第二章 國美電器盈利模式及戰略分析26-34 第一節 國美電器盈利模式分析26-27 第二節 國美電器的戰略成功因素分析27-34 一、國美電器外部成功因素27-29 二、國美電器的內部成功因素29-30 三、國美電器的SWOT分析30-31 四、目前國美電器的戰略競爭態勢分析31-34 (一) 國美電器的戰略存在模糊性32 (二) 國美電器競爭優勢的蝕失32-34 第三章 國美電器的新型競爭優勢戰略34-64 第一節 國美電器的市場與競爭定位34 第二節 顧客中心戰略34-46 一、顧客滿意35-38 (一) 顧客滿意的概念35 (二) 顧客滿意的產生與發展35-36 (三) 顧客滿意的價值36 (四) 顧客滿意度研究36-37 (五) 員工滿意37-38 二、從顧客滿意到顧客忠誠38-40 (一) 顧客忠誠的意義38-39 (二) 顧客滿意與顧客忠誠的關系39-40 (三) 影響顧客忠誠的因素40 三、顧客關系管理40-44 (一) 顧客關系營銷起源和概念41 (二) 顧客生涯價值及其出現和意義41-43 (三) 關系營銷的實踐43 (四) 顧客關系管理的定義和內容43-44 四、顧客價值44-46 (一) 顧客價值研究背景44-45 (二) 顧客價值的涵義及理論模型45 (三) 從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值45-46 (四) 顧客價值優勢的關鍵意義46 第三節 供應鏈戰略46-54 一、供應鏈管理模式的產生與發展47-48 二、供應鏈的潛力48 三、供應鏈管理基礎理論48-52 (一) 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突48-49 (二) 供應鏈的概念、結構模型及其特徵49-50 (三) 供應鏈管理的概念及內容50-52 四、供應鏈管理與傳統管理模式的區別52 五、供應鏈管理的效益52-53 六、供應鏈管理的主要挑戰53-54 七、供應鏈管理在中國企業中應用的意義與要點54 第四節 信息化戰略54-64 一、信息化的意義55-57 二、企業信息化的定義和主要內容57-58 三、企業信息化與企業競爭力58-62 (一) IT 創造競爭優勢的傳統理論基礎58-59 (二) 「競爭力」的具體涵義59 (三) 企業(或者產業)的競爭力直接決定因素59 (四) 價值鏈、價值體系與企業競爭戰略59-60 (五) 信息化對價值鏈與價值體系的影響60-61 (六) 基於資源的觀點61 (七) 信息化對企業競爭力的影響61-62 四、企業信息化解決的主要問題62-63 (一) 使財務管理真正成為企業管理的核心62 (二) 創新供應鏈運作模式,保證對市場的快速反應62 (三) 推動服務創新,提高客戶滿意度62 (四) 實現網路辦公,營造新型的企業文化62-63 五、零售業的IT 革命63-64 第四章 國美電器目前面臨的戰略問題及其應對措施64-83 第一節 國美電器新型戰略競爭優勢的建立64-75 一、顧客中心戰略的實施64-68 (一) 確立以顧客中心的工作原則64-65 (二) 明確價值顧客,進行顧客價值研究65-66 (三) 進行顧客滿意度研究、將顧客滿意度確立為戰略目標,在此基礎上追求顧客忠誠66-67 (四) 培養顧客忠誠度67 (五) 開展CRM 工作,加強國美電器的關系營銷能力67-68 (六) 積極將顧客中心思想凝結在企業文化之中68 (七) 注重員工滿意度的提高,積極提高內部服務質量68 二、供應鏈戰略的實施68-73 (一) 供應鏈管理戰略的主要內容69-70 (二) 供應鏈管理戰略系統的八個方面70-73 三、信息化戰略的實施73-75 (一) 終極目標是實現信息集成74-75 (二) 國美電器信息化應實現三個層面的實施結果75 (三) 信息化過程中需注意的要點75 第二節 國際化75-83 一、沃爾瑪的海外擴張76 二、國美電器海外擴張策略建議76-83 第五章 研究心得83-85 參考文獻85-87 志謝87
F. 論國美家電營銷策略 的論文三級提綱
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
加我，我給你傳