人力資源外包市場調查

『壹』 什麼樣的企業適合人力資源管理外包

1、新政策下無法使用勞務派遣用工的企業。

2、用工招聘難度大的企業。

3、員工編制不足的企業。

4、訂單波動大的企業。

5、勞動密集管理難度大的企業。

6、每年季節性用工的企業。

7、短期項目設立用工難的企業。

8、用工成本居高不下的企業。

人力資源管理外包可以降低企業的運作成本、促進績效的最優化、提高企業的核心競爭力。

人力資源管理外包服務先後在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業進入了發展時期，具有高速的成長性與巨大的市場潛力，人力資源管理的外包實現了人力資源部門向企業戰略夥伴的角色轉變。

然而並不是所有的人力資源管理業務都適合外包，也並不是所有的外包服務商都適合企業的某項外包業務，選擇正確的外包業務以及為外包業務選擇合適的外包服務商，可以降低人力資源管理外包的各種風險。

(1)人力資源外包市場調查擴展閱讀：

企業業務外包的注意事項：

1、企業並不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。

2、企業應該注意只把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業人力資源公司，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的HR部門管理執行。

3、在選擇業務外包公司時一定要小心，要與一些規模大，成立時間長，有經驗有實力的正規人力資源公司合作。

4、企業在進行人事外包時，必須懂得主次之分，對於企業的核心職能，一定要由企業自己牢牢掌握，而對一些非核心項目，則可以適當的考慮通過人事外包這種工具，幫助企業減少繁瑣的工作，使企業更加專注與企業的戰略發展。

參考資料來源：網路-人力資源管理外包

『貳』 如何做人力資源的市場調研

首先應該先了解所在企業的人力資源規劃情況吧，既然你是管理專業畢業專的學生，就該從全屬面來考慮問題，比如公共關系、運籌等方面，宏觀的看市場，微觀的分析企業！
在人力資源方面，有人員的招聘與配置、培訓開發、勞動關系、薪酬和績效等多方面內容，可以調查的方面太廣了，看看自己具體做什麼事，擅長什麼，把自己擅長的表現出來，我覺得就差不多了

『叄』 人力資源外包的優勢

戰略人力資源管理
包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（Workforce Analytics）來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然後將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，並且有效地控製成本。
而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯後的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。
問題在於，事務性工作總是像一隻無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至於人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。
一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業務需求）的「通才（HR Generalist）」；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的「專才（HR Specialist）」。
新的問題在於，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言並不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作夥伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。於是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）概念開始受到企業的廣泛關注。
二、人力資源外包
人力資源外包，是在社會專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。
著名研究機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、 人力資源數據處理服務（HR Processing Services）
2、 人力資源咨詢服務（HR Consulting Services）
3、 人力資源業務流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
人力資源事務處理服務
人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業自身的HR部門負責）。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、 薪資計算與發放2、 保險福利計算與繳納3、 員工檔案託管4、 人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。
在一些發達國家，由於企業僱傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務並採用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP（Automatic Data Processing）公司在人力資源事務外包（其中主要是薪資計算與發放）這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。
而在中國，由於勞動力成本較低，同時由於整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但有些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務（但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為「代簽勞動合同」服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司）；此外，基於國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行託管。
由於競爭門檻並不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，目前國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO（外企服務集團）、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由於中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
人力資源咨詢服務
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式（而非參與管理與執行）幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：
1、 人力資源治理模式2、 人力資源規劃3、 組織再造4、 人力資源業務流程設計5、 職位、績效、薪酬體系設計6、 員工保留計劃7、 e-HR規劃、選型與實施監理人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，並且往往是一次性的服務。
在一些發達國家，由於人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨於飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt（翰威特）就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。
在中國，由於絕大多數企業還處於人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨於飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自於人力資源咨詢。
一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無收獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。
由於中國企業數量眾多，並且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。
人力資源業務流程外包
人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，並接受該團隊的監管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系並藉助功能比較強大的e-HR系統來運作。
從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：
1、薪資管理2、獎金與福利管理3、績效管理4、招聘管理5、培訓管理
人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注於戰略性人力資源管理工作，有利於提升人力資源管理的戰略價值。
需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。
一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由於企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，並且已經或者正在完成人力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將佔到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業普遍還處於正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由於較低的雇員成本以及傳統的「擁有資源等於擁有權利」的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包並不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基於企業價值最大化的戰略決策。
三、人力資源外包的驅動力
事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：
1、 專注於人力資源核心業務2、 改善人力資源服務質量3、 共享服務與流程整合
專注於人力資源核心業務
企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注於其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。
無論什麼性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術性人力資源管理往往並不能直接為企業創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業發展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
改善人力資源服務質量
沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負荷工作，而企業又缺乏有效的e-HR系統支持，很難想像員工能獲得滿意的人力資源服務。
事實上，要改善人力資源的服務質量，也可以尋求與外包服務商的合作。
一般而言，一個合格的人力資源外包服務商，應擁有幾項基本要素：
1、業務專家：制定合理的管理計劃，提供業務咨詢與指導2、e-HR工具：為管理計劃的執行提供有力的技術保障，為員工提供自助服務功能3、座席服務代表（call center）：為員工提供個性化的電話咨詢服務
如果企業將特定的HR職能，例如保險福利業務外包，則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的法律法規，結合企業的要求，制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、並且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內，業務專家還將結合最新的法律法規以及其它企業的最佳實踐，來對計劃不斷進行調整優化，並使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。
而利用外包服務商的e-HR系統，不僅可以快速地計算出員工的各項保險福利，還可以為員工提供一個人力資源門戶，員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況，也可以按照規定與個人需要，利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能，自助進行個人保險福利計劃。此外，服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的問題及解決方案，將以知識庫的形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統，無需在企業內部進行部署，而一般由外包服務商自行管理與維護。
當員工對個人的保險福利心存疑問，並且通過自助服務無法獲得滿意答案時，往往希望求助於人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的，要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉，同時還能熟練使用e-HR系統，這樣，服務代表在解答員工的電話咨詢時，能快速找到解決方案。
需要指出的是，人力資源服務質量的改善不只是一個良好的願望，而是需要企業付出昂貴的管理成本的：工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等，都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是，如果尋求服務外包，由於外包服務商已形成規模服務效應，完成上述同樣的工作，其成本將會降低很多。
共享服務與流程整合
當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理，或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時，將服務外包也是一個不錯的選擇。
對一個跨地域的集團型企業而言，不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施，獨立進行人力資源事務的處理，但實際上，在集團看來，這些事務其實具有很多的共性，如果在集團層面將這些事務集中起來處理，建立所謂的人力資源共享服務中心（HR Shared Service Center），將能大幅度節省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術的發展尤其是e-HR的應用，人力資源各職能之間的集成處理（比如薪酬與績效的關聯）變得更容易。
對一些企業而言，可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心：將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是，需要注意的是：共享服務中心的建設，需要非常周密的規劃；在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助，並且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資；此外，對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要，因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合，而在傳統的服務模式下，很少有人能同時處理較多的人力資源事務。
外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控，從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心，外包服務商自然會考慮這些問題。出於某些特殊原因，即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理，但如果實現了將以前各自獨立的（有些也許是多餘的）流程集中到一個單獨的外包單元進行處理，將能極大的減少成本，提高運作效率，而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。
四、人力資源外包與HR新角色
如果企業選擇了人力資源外包後，一個不可迴避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是，人力資源戰略價值的創造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進行相應變革，HR管理者的這種能力是無法發揮作用的；如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務夥伴，還必須是業務參與者（而不只是旁觀者）。他們需要傳遞價值，並且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者，不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰略家2、教練3、建築師4、團隊協作促成者5、組織變革推動者任何熟練適應上述五種角色的HR管理者，都將為企業價值的創造做出更大貢獻。
戰略家
有效的戰略是企業所有業務活動的基礎，也是企業取得成功的關鍵。在新經濟時代，對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的，不再是資金、物質，甚至也不是進入市場的機會，而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業務戰略的規劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中，使得業務戰略更為實際。同時，HR還應參與戰略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃並調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過於空泛的戰略，超過企業對戰略的實施能力。
HR管理者作為戰略家，還可以幫助企業挖掘新的業務機會，因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照，往往可以識別新的市場機會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色，必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會；必須理解財務需求以測量結果；必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力，如果可能的話，應建立一套勞動力分析系統（Workforce Analytics System）來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。
很多時候，當業績壓力越來越大時，企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業綜合運作能力的建設。事實上，並不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業的需求與問題在哪裡，而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領導建立良好的信任關系。基於這種信任關系，HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的影響，然後以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導，並與領導一起總結成功的管理經驗或分析導致消極後果的問題，從中找到管理改進的解決方案。
作為教練，當與領導之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領導分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會，而每次營銷的過程，都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。
建築師
如果把一個企業比作建築，則HR管理者可以扮演企業建築師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程；他們需要幫助領導識別一些有利於企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解；他們通過掌握外部企業的情報信息，確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發生著變化，從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建築師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才乾的員工。
企業的建築師不是企業的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建築師，HR管理者必須要確保其行為符合標准或規則。
當企業人力資源外包後，建築師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖，在這種情況下，外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。
團隊協作促成者
在新經濟環境下，任何個人都只能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團隊協作就變得十分重要了。事實上，企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。
團隊往往是一些非固定組織，企業在需要時，隨時會從企業內不同部門甚至與合作夥伴一起抽調人員組成新的團隊，而目標達成後，團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如，但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界，對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。
由於團隊是一個非固定組織，團隊領導往往不太關注團隊能力的建設，而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理，團隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊，並幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系，並要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團隊能專注而高效運作，以最終達成目標。
團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體，而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。
需要指出的是，HR管理者要發揮好促成者的作用，需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下，人力資源部門並不深入到業務部門，HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包後，企業應該強化業務部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務，而人力資源外包後，很多HR員工在經過提升訓練後，就可以被充實到業務部門。
組織變革推動者
新經濟環境下，變化是唯一不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。
然而，變革絕不只是企業決策層的事，需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力，要打破企業內部的習慣思維，HR管理者必須要發揮變革推動者的作用，將「變革」作為一個長期的議題，不斷在企業各個層面進行灌輸。
當每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，並且在變革實施過程中，通過整合資源，調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色2、業務夥伴3、戰略夥伴
一般來講，如果企業沒有進行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎的，也是必要的。而如果企業將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的內容發生很大變化：制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。
在一些大企業，人力資源部門的業務夥伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務，那麼所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。
而人力資源部門作為戰略夥伴，要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略夥伴角色並不能替代管理角色與業務夥伴角色，而是應建立在管理角色與業務夥伴角色基礎之上。對企業而言，管理角色與業務夥伴角色是必需的，而戰略夥伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。

『肆』 人力資源服務外包的外包發展

人力資源業務外包是指企業為更好地開展人力資源管理活動，把部分業務外包出去，藉助於外界優秀的專業化技能加以整合，以達到降低成本、提高服務質量和更專注於人力資源核心業務的目的。對我國企業來說，我國企業的外包起步稍晚，但是發展速度同樣非常快。從20世紀90年代初開始，東南沿海地區的許多企業紛紛開展外包，從而增強了企業的靈活性，提高了對市場的反應速度，降低了企業的經營風險。由於人力資源是企業中重要的資源，並且已日益凸顯出其在企業價值鏈中的重要作用，因此，做好人力資源管理工作具有非常重要的意義.。
人力資源外包行業在經濟發達地區發展迅速。在經濟發達地區，不乏蘇州、義烏、順德等這樣的製造基地，有一定規模和數量的企業，市場勞務工的缺口較大，人力資源外包市場發展前景廣闊。對於企業來說，選擇何種用工方式，如何降低企業成本，增強核心競爭力是重要課題。不少企業的人力資源部常為人才招聘奔波，耗費了大量的時間和精力，成本高但效果卻不理想。高級人才的選聘因缺乏人脈資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費時間。隨著中國客戶對外包服務認知度的提高，外包服務的需求也將大幅增加，特別是經濟發達地區的管理者，思想更開放，能夠嘗試並接納新的管理模式，這對人力資源外包行業的發展起到了不可忽略的推動作用。
隨著整個行業的發展，外資企業日益增長的人才服務需求推動著中國人力資源服務行業發展，中國人力資源服務企業積極改變服務模式，實現從提供「單一的人力資源服務」向「全方位的人力資源服務」的轉變，作為中國一家人力資源外包服務企業，華仕人力資源服務有限公司的服務領域開始圍繞主體業務向多角度延伸，逐漸涉足管理咨詢、調查研究等更多領域。
中國作為世界上人口最多的國家，具備著豐富的人力資源。改革開放三十年來，隨著中國經濟社會的蓬勃發展，人力資源已經成為國家經濟建設的第一資源，人力資源服務行業的發展前景廣闊，並將朝著專業化、產業化和國際化的方向發展。
本報告詳盡描述了中國人力資源服務外包行業運行的環境，重點研究並預測了其下遊行業發展以及對人力資源服務外包需求變化的長期和短期趨勢。針對當前行業發展面臨的機遇與威脅，提出了我們對人力資源服務外包行業發展的投資及戰略建議。本報告以嚴謹的內容、翔實的數據、直觀的圖表幫助人力資源服務外包企業准確把握行業發展動向、正確制定企業競爭戰略和投資策略。我們的主要數據來源於國家統計局、國家信息中心、海關總署、中國服務外包行業協會等業內權威專業研究機構以及我中心的實地調研。本報告整合了多家權威機構的數據資源和專家資源，從眾多數據中提煉出了精當、真正有價值的情報，並結合了行業所處的環境，從理論到實踐、宏觀與微觀等多個角度進行研究分析，其結論和觀點力求達到前瞻性、實用性和可行性的統一。這是我中心經過市場調查和數據採集後，由專家小組歷時一年時間精心製作而成。它是業內企業、相關投資公司及政府部門准確把握行業發展趨勢，洞悉行業競爭格局、規避經營和投資風險、制定正確競爭和投資戰略決策的重要決策依據之一，具有重要的參考價值！ 人力資源外包屬於服務行業，具有服務行業的通性特點：
1、無形性：人力資源外包服務是一種行動，我們無法像感覺實物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動。
2、異質性：人力資源外包服務由於是人表現出來的一系列行動，那麼就沒有兩種服務會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務，而且同樣的服務在不同的服務對象眼中都有不同的感受。
3、生產與消費的同步性：人力資源外包服務不同於實物商品，先生產後銷售和消費，人力資源服務生產的過程中也是客戶的消費過程，即使客戶和服務人員在過程中沒有接觸。我們在給服務對象提供入離職手續服務或社會保險管理的時候，或者客戶打電話向服務商電話咨詢的時候，都是
4、易逝性：營銷戰略人力資源服務不能被儲存、轉售或退回，「瞬間」發生後就需要重新來生產。我們無法想像客戶打電話咨詢了半個小時後覺的不滿意，然後將半個小時返還給服務提供商，從而重新使用或出售。生產與消費的「瞬間」同時發生。 雖然人力資源服務外包業務在中國產生的時間短，規模不大，甚至名稱尚不規范。但經過十來年的發展，已經具有了發展速度迅猛、專業化服務機構初露端倪、社會和經濟效益明顯、出現全國網點布局優勢四大特點。
上世紀90年代末人力資源服務外包業務從日本、歐美進入中國，現已出現了一些規模大、專業水平高、市場化程度強的企業。從全國人力資源服務外包業務發展的情況來看，主要表現為以下特點：
一、發展速度迅猛
雖然各地政策不一，都沒有影響這項業務的高速增長。高速增長的表現在二個方面：一是從事人力資源服務外包的企業多急劇增加。北京以再就業為依託、在進入政策相對寬松和一定政府優惠政策的情況下，發展速度很快，至今有從業企業300家以上。二是從事該項業務的企業派遣的員工數量高速增長。從現在的發展趨勢和企業對派遣業務的認同來看，業務增長的速度可能加快，而且都出現了量子運動的跳躍式的和不可預測的發展特點。
二、專業化服務機構初露端倪
先行進入該領域的人力資源服務外包企業，進行了大膽的探索，雖然他們經歷了不少波折，承受了各種壓力和阻力，但第一批吃螃蟹的人，率先進入人力資源服務外包領域，積累了一定的經驗，形成了自己的服務規范，建立了服務和經營理念，贏得了一批較穩定的績優客戶，掘到了進一步發展的「第一桶金」。現在，很多企業都把經營、服務的重點轉向人力資源服務外包，正積極通過內部機構改革、業務的整合、信息現代化建設，來構建一個更大的發展平台，把打造專業化的服務機構作為自己的發展目標；同時以市場需求和客戶需要為導向，構建集外企服務、人才招聘、人才派遣、人才咨詢、人才培訓為一體的專業經營模式，注重可持續發展。
三、社會和經濟效益明顯
人力資源服務外包的出現，為企業改革、經營提供了全新的人力資源服務方式，能減少事務性工作、獲得專業化的服務，能有效地降低企業人力成本、化解用人風險。因為用人企業與員工不存在勞動關系，從而有效地避免了勞動糾紛。此外，採用人才派遣這種新型的人力資源配置方式，企業可根據市場狀況適時調整員工的規模，避免了用工引起的勞資糾紛，減少或避免用人風險。

『伍』 人力資源市場調查

1.要到該地區的人才市場看都有哪些企業在招聘，可以知道他們的需求和結構、水平還有薪水等。

『陸』 人力資源外包問題

現代美國著名的管理大師P·杜拉克曾指出：「在10年至15年之內，任何企業中僅做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該採取外包形式。」應該說，「人力資源外包」這種管理方式是信息產業發展的結果。是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，一些統計數據足以說明問題。

(1)1997年，Mckinsey公司調查研究表明。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。在美國，出現了各種各樣的「臨時雇員」公司和專業的 PEO(Professional Employer Organization)公司，這些公司為客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作並提供相關報告等，是為企業提供人事方面服務的專門機構。英法等國新近出現的快速人員服務公司，也是專為企業提供人力資源外包服務的。他們花費大量的時間去尋找、保留、培訓自己及特許經營者、合作夥伴的人力。目前市場上盛行的獵頭公司，也屬於為企業提供人力資源管理外包服務的公司。

(2)國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作而由於國內企業考慮保密性的問題，或便於操控的原因，HP大多還是自己在操作，效率普遍低下。但我們應該看到，任何事物的發展都不是一蹴而就的，需要經歷一個新興期、成長期、發展期，最後走向成熟，人力資源的外包也是如此。新經濟時代的到來，使得技術的發展日新月異、知識的更新瞬息萬變，因而企業在提高效率、贏得競爭優勢方面比以往面臨更大的壓力。越來越多的企業開始認同並接納這一管理方式，逐漸改變傳統的做法，將那些由外部力量完成的事情盡量交由「他人」去做。

(3)根據國際數據集團（IDC)估計，2003年全球外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務市場的年增產率(CAGR)為12.2%，而亞太地區將為15.1%。有關專家認為：加入WTO以後，隨著服務貿易市場的進一步開放，可以預見，HR外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。

項目與程序

一般來說，人力資源管理的各項職能都可以外包。即企業既可以把包括招聘、考核、培訓、薪酬等事務性、社會性的人力資源管理業務外包出去，也可以將人力資源戰略、人力資源規劃等高難度、高專業化的職能外包出去。但事實上，並不是人力資源管理的所有職能都適合外包。美國印第安納大學的管理系教授斯考特·萊沃1998年1月—7月對位於美國北部的500家企業外包人力資源管理模式進行調查。調查對象是把一項以上人力資源管理職能外包的企業，其規模從員工不足100人的小企業到12000人的大型企業不等。調查發現人力資源管理的不同職能對企業的意義不同，外包程度也不同，其中工資發放、福利、培訓是三種常見的外包職能，而人力資源信息系統與薪酬則較少外包。同時調查中還發現，小企業中把工資發放和福利職能外包的比例較高。

對於這個問題，某大型外企的人力資源部經理MichaelHe也表示，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從HR管理的五大塊事務性工作(人員的聘用、培訓與發展、薪酬福利、企業架構及崗位設置)來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘。尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層人員，如部門經理等招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕HR部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等。但是，把一些職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想像的。因為這些屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。再比如：企業為了增強自身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的沖突和抱怨等特殊人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

根據統計，目前較常見的HR外包細分項目有：

1)代辦員工的錄用、調檔、退工手續、社保開戶變更手續、年檢手續、外來人員綜合保險；

2)受用人單位委託招聘派遣崗位所需人才；

3)代辦人才引進、居住證、就業證手續；

4)代理戶口掛靠及檔案委託管理相關人事手續；

5)提供各類商業保險、福利及培訓方案，規章制度設計、薪酬設計等；

6)提供人事政策、法規咨詢、調解勞動爭議等：

7)調查員工滿意度、調查薪資、擬定崗位描述；

8)人力資源規劃

那麼如何來實現人力資源的外包呢？對於企業而言，首先要與人才服務機構或其他專業部門就需要進行的人事外包服務項目簽訂人力資源外包協議，用以明確目標，規范雙方在託管期間的權利和義務。其次就是向外包機構提供必要的相關資料，配合其進行資料收集，建立資料系統；第三，配合進行相關的項目調查等。

對於接受外包業務的機構來說，首先要通過人力資源電子化方案，把客戶所有員工的資料、薪資、考勤、考核等整合在一個系統中，並完成及時更新第二是幫助客戶完成事務性的操作，確保企業用工的正確，符合當地法規，保障公司及員工利益，使得企業HR從繁瑣的日常工作中解脫出來，投入到更重要的策略性工作。通過人事外包，企業得到專業人員的服務和保障，同時不用承擔很大的HR成本。

依然存在質疑

正因為人力資源外包可以使企業實現優勢互補，專注於自身具有核心競爭力的項目和事務上，進一步贏得競爭優勢，因而，大多數企業對人力資源外包是持肯定態度的。華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但「人力資源外包」後，只需給人才服務中心交費。那個費用要比給員工付工資低幾倍。而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟體的宋經理也認為。「人力資源外包」的推出給企業帶來了方便。他說，他們公司有百把號人。公司的事比較多，沒專門的人來管理這件事。他覺得人事外包後降低了企業人力成本，提高了企業的工作效率。

但是另一方面，也有一些企業對「人力資源外包」的某些優點提出了質疑。如廣東星寶集團的人力資源總監趙珂女士在接受記者電話采訪時就指出：「企業架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的了解，才可以設置相關的培訓課程，那麼，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的。「如果真能做到對公司的以上情況瞭若指掌，此顧問就必須常駐企業，而且這個顧問也不能是想換就換，那麼，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎？這些顧問會更可信，更可靠嗎？企業為什麼要把HR管理外包出去呢？完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎？若真是這樣，完全實現HR業務外包的時候，也是HR工作者失業的時候了。目前。能夠選擇外包的企業大都具有一定的規模與知名度，外包工作的費用自然不低。Michael認為：企業的目的是要盡可能地降低成本，追求利潤。若企業選擇的外包服務費用，並不亞於保留一個人力資源部，那麼企業還會選擇HR業務外包嗎與此同時，這種新型的人力資源管理方式能否真正地紮根本土呢?業內人士認為，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉換還不夠，「人力資源外包」服務是否可虧，還有其他的制約因素。

1)目前沒有統一的服務收費標准，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講：「人力資源外包」的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮最多的問題；

2)「人力資源外包」的目的之一是為了提高工作效率，日而是否具有較高的信息化、網路化程度，也會是制約「人事外包」服務發展的一個因素；

3)一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想「人力資源外包」能真正紮根本土，企業主的素質還有待於全面提高；

4)目前不少企業依然停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見。只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到「人」的重要性，才能夠認識到「人力資源外包」服務的必要性和有效性；

5)我國尚無相應的、完善的法律法規去規范獵頭及其它外包行業的運作，所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規范經營和專業化程度讓人不免擔心，雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

因此，盡管目前「人力資源外包」的發展勢頭如火如荼，但能否最終在國內扎穩腳跟，還取決於以上各方面的制約因素能否盡快得以改善。

人力資源工作者的轉型

人力資源外包的發展大有星火燎原之勢，於是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源管理工作外包之後。人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業發展？

事實上，HR外包只是起著一種「減壓器」的作用。如前所述，正因為企業並不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的HR部門管理，所以，不存在「人力資源工作者將失業」這一可能。據有關調查顯示，大部分人力資源經理對於HR管理實行部分外包持肯定態度。

人力資源外包的存在，更多的意義在於將人事部門從他們所必須應該完成的法定性、事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面——專注於人力資源戰略規劃和開發，為企業人力資源增值，向更高境界發展。隨著經濟全球化的發展，企業競爭也日益激烈，而競爭的核心最終就是人才競爭，因此，人事部門無疑將成為企業決策者最重要的智囊團。就象日益發達的現代家庭生活中，什麼家務工作都可以讓工人或機器所替代完成，而家人、血緣關系所不可替代一樣，人事部門永遠都有存在的意義。只是HR部門的管理職能將會有所變化。即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源發展與管理。而這對從事人力資源管理的人員也提出了更高的要求，必須實現向以下幾個角色的轉變：一是企業的戰略夥伴二是文化和價值的塑造者三是具有影響力的咨詢提供者。

此外，人力資源從業人員除了有專業上的深度外，還應該多增加自己的廣度，略懂業務行銷、資訊工程或其他等：從而能夠扮演一個真正的企業夥伴，站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。

『柒』 關於人力資源管理現狀的調查報告要從哪幾個方面寫

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓方面：3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。（二）車間一線員工思想動態方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，「願干就干，不幹快走」的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：「造紙的是我們，掙錢的是他們」「掙錢的不幹活，幹活的不掙錢」等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能准時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心裡話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！三、解決的措施及建議：(一)人力資源管理方面：1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：A、生源要准；B、雙向合適；C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源准；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的准確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平台。（二）一線員工方面：1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現「以罰代管」的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務於企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的，所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。2、公司的罰款制度方面；做為企業採取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：A、首先應該對現行工資的結構進行改革。B、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，

『捌』 企業人力資源外包服務一般都包括哪些項目

企業人力資源外包服務一般都包括：人力資源外包，人力資源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪資外包，福利外包，薪酬福利外包，工資外包，社保外包，社保代繳，個稅代繳，人事外包，人才外包等。

人力資源外包屬於服務行業，具有服務行業的通性特點：

1、無形性：人力資源外包服務是一種行動，我們無法像感覺實物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動。

2、異質性：人力資源外包服務由於是人表現出來的一系列行動，那麼就沒有兩種服務會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務，而且同樣的服務在不同的服務對象眼中都有不同的感受。

3、生產與消費的同步性：人力資源外包服務不同於實物商品，先生產後銷售和消費，人力資源服務生產的過程中也是客戶的消費過程，即使客戶和服務人員在過程中沒有接觸。

4、易逝性：人力資源服務不能被儲存、轉售或退回，「瞬間」發生後就需要重新來生產。我們無法想像客戶打電話咨詢了半個小時後覺的不滿意，然後將半個小時返還給服務提供商，從而重新使用或出售。

(8)人力資源外包市場調查擴展閱讀

人力資源外包的作用有微觀企業層面的和宏觀社會層面的：

1、人力資源外包致使專業機構規模化社會運作，降低單個企業成本

多個企業相同的工作集中於一家專業機構處理，除了技術熟練程度的優勢外，專業機構可使三個企業三件相同的工作轉為一個企業三件相同的工作，從而在人工、時間和流程的總成本上大大下降，降低單個企業的成本。

2、人力資源外包可使企業減輕基礎性工作，更關注促進企業競爭力的核心工作

根據「二/八原則」，80%的企業利潤是由20%的核心工作創造的，將這非核心的工作部分外包出去，則可令企業人力資源人士有更多時間和精力關注這20%的工作，從而有效保持和提升企業核心競爭力。

3、人力資源外包促使社會分工進一步細化，有利於社會整體運作效率

分工的進一步細分，必然是技能的專門化和效率的提升，社會每個細胞組織的效率提升也必然促進整個社會效率的提高。

4、大大節省了公司的運營成本，優化辦事流程！