麥當勞市場定位是什麼

Ⅰ 肯德基是如何進行市場細分和市場定位的

肯德基市場定位戰略分析
肯德基於1987 年11 月12 日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。
1.找位———確定目標顧客。「家」在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環
境都是有針對性地設計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務。
2. 選位———確定市場定位點。肯德基於2005 年在中國展開了「新快餐運動」的本土品牌活化運動。「新快餐運動」是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生
活需求，樹立營養健康的新形象。「新快餐」可以概括為：美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限。保留了「傳統洋快餐」的優點：順應現代人的生活節奏，提供快速便捷的餐飲，採用工業化、標准化生產，產品質量統一穩定，又與「傳統洋快餐」有著顯著的不同點。
3.到位———實現定位戰略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。
（1）家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡
庭成員 層家庭成員的光臨

兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣

（2）「烹雞專家」的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此，肯德基60 年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
（3）顧客為中心的營銷。對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

Ⅱ 麥當勞的市場定位是什麼

不一樣的麥餐廳，定位是不一樣的

Ⅲ 麥當勞的市場定位是什麼

肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美回食,你可以在網上找一下中央電視答台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位

Ⅳ 肯德基與麥當勞的市場定位

肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美食,你可以在網上找一下中央電視台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位

Ⅳ 肯德基和麥當勞的區別是什麼

這兩家餐廳的本身經營模式是沒有區別的.

只是銷售的產品略有不同而已,還有就是在不同的國家針對與不同的人群的銷售方法是不同的.

就比如說在韓國,麥當勞的可樂是可以免費續杯的.

拓展資料:

肯德基在中國的本土化要比麥當勞做的成功.

但是在原材料供應商的選擇上,麥當勞要比肯德基謹慎,麥當勞的供應商是由全亞太地區來統一操作的;肯德基的供應商則是有不同的區域來管理的,比較混亂.

麥當勞和肯德基都是來自於美國的 在美國,麥當勞的規模遠遠超過肯德基,麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家. 但在中國,肯德基進入中國市場早於麥當勞,且規模也遠超過麥當勞的規模,肯德基的餐廳總數是1500家,而麥當勞卻只有700家。

一、 市場競爭態勢分析 西式快餐是由國外引進的經營方式,麥當勞是國外漢堡代表的快餐連鎖店,而肯德基由於在炸雞方面獨具特色,佔有一定的市場.

二、 市場定位 A. 麥當勞的市場優勢在於清潔(clean)、快速(fast)、品質(quality)、服務(service)、價值感(value). B.肯德基的市場優勢為商品的獨特口味. 在中國做適合中國消費的品種;如雞肉卷、玉米湯、全家桶等

三、 行銷定位策略 市場定位: A.麥當勞:以年輕、活潑作訴求,希望提供一個輕快的用餐環境 B.肯德基:定位在「家庭成員的消費」,提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛.

四、 行銷組合策略 麥當勞:依消費者對消費價值感的知覺來感受價值,加以訂價. 肯德基:參考競爭者所訂的價格加以訂價,目的在於市場競爭.

五企業代表人物 為連鎖店之POP造型,例如麥當勞為麥當勞叔叔造型,肯德基為肯德基上校造型.其主要目的是藉此增加企業對顧客的親和力.

Ⅵ 麥當勞的經營理念和市場營銷是什麼

流是經營的關鍵，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，可以吸引大批有需求的年輕客戶。

Ⅶ 麥當勞的商業模式是什麼

麥當勞的商業模式中主要的盈利點分別為：飲食、供應鏈、房地產。

麥當勞的主打產品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包並不賺錢，畢竟麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。

因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的麵包，麵包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的麵包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鍾以後不賣掉，只能扔掉。

這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實並不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。

麥當勞真正賺錢的地方是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂6.5元，可能毛利4.5元，這是它賺小錢的地方。

接著就是供應鏈，很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、麵粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。

麥當勞不僅通過集中采購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。

舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術後，畝產從6000斤漲到2萬斤。

過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以後，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業很開心。但最大的受益者毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。

因此，麥當勞從供應鏈中獲取「中利」，並不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分。可能有讀者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。

如果只有供應鏈的「中利」，麥當勞公司還走不了那麼遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優勢。麥當勞主要利潤來自於房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。

如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。

麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現在它不僅有專業的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。

這種做法就會主動、直接地推動房產價格的提高，這就是麥當勞之所以成為「史上最牛的房地產公司」的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，並不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動地長期拉動房產價格的增長。

(7)麥當勞市場定位是什麼擴展閱讀：

迪士尼的商業模式與盈利點

1、影視產業

迪士尼拍攝的影視類型繁多，包括各種電影，動畫片，電視節目，錄制和商演舞台劇等。平均每年出產50多部故事片，其產量之多、發行銷售量之大，成為影視界的傳奇。其產業特點是：全球化與本土化結合，不斷創新以順應時代的潮流，精湛的製作技術以及轟炸式宣傳。

2、 迪士尼樂園

迪士尼樂園是基於迪士尼動漫、影片而建成的主題游樂園。通過影片帶動主題樂園的開發，從而拉動園內一系列旅遊服務設施的經營運轉，不斷進行業務擴展，使收入如「滾雪球」逐漸增長，是迪士尼樂園的經營思路。

迪士尼樂園秉承著「體驗式營銷」的生存之道以及「創造歡樂」的主題，打造了一個奇幻的動畫世界，將電影中虛擬的卡通人物還原到現實生活中。除了主題公園外，迪士尼樂園內還提供餐飲、旅遊紀念品購物，主題度假村住宿以及園內擺渡車等旅遊服務，為遊客營造一個完美的旅遊體驗。

3、迪士尼消費品

1）、特許經營：特許經營擴大了迪士尼公司的盈利銷售渠道，如今全球有4000多個擁有迪士尼特許經營的商家，迪士尼每年的特許經營額達到10多億美元。當年米老鼠一經問世，就有許多廠商同迪士尼聯系，請求允許使用米老鼠形象。現在，以米老鼠為形象的產品遍布全球各地，深受「老鼠幫」們的喜愛。

2）、衍生消費品：主要是影視節目開發製作的音像帶、VCD/DVD/CD產品、旅遊產品、玩具、紀念品、書籍等相關產品、影視代表場景及相應的旅遊景點的開發等。2009年3月，迪士尼消費品部宣布在中國推出首個中文B2C迪士尼授權網路購物平台，售賣5000多種迪士尼授權商品，准備分食網路購物這塊「大蛋糕」。迪士尼同時宣稱，未來網路銷售將占整個迪士尼商品銷量的8%～10%。

4、迪士尼的網路媒體

迪士尼的網路媒體主要包括：迪士尼ABC電視集團、迪士尼廣播電台、ESPN公司等。網路媒體目前是迪士尼最大的收入來源，占其總收入的41.95%。迪士尼公司在動漫業務方面的關系企業主要集中在產業鏈最下游，即：卡通形象授權許可，音像製品發行，游樂場業。迪士尼已經整合整條產業鏈，僅有最下游需要和外界合作以獲取最大附加價值。

Ⅷ 麥當勞和肯德基有什麼區別

麥當勞和肯德基算是在中國比較火的兩家快餐連鎖店，他們都是來自美國，主營的業務是比較相似的，那麼作為競爭對手的它們到底存在哪些區別和差異呢？

快餐店追求的就是迅速和便捷，所以在這方面麥當勞可能會做的更好一些，但是肯德基在挖掘市場需求上給很多企業提供了一個很好的榜樣，所以兩個企業都算是成功的。也值得企業去學習借鑒。

Ⅸ 麥當勞的市場營銷策略是什麼

麥當勞中國市場的營銷策略

自去年，麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間，可謂市場動作頻頻，在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系。3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴。首次續簽長達8年的奧運贊助合同。麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來。

從全球市場的營銷到區域化進程，麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦。在全球只有兩個策略聯盟夥伴的麥當勞，首次於中國本土的中國移動通信集團下的「動感地帶」（M-Zone）結成聯盟，並宣布與中國跳水名將郭晶晶合作，推出「金牌之選」活動。

為了更貼近中國市民的消費，今年全面推出持續半年的5元特價，越來越中國的麥當勞在前不久，又涉足進軍中國童裝市場，緊接著近日記者又從上海麥當勞獲悉，在五一長假來臨，他還將作為協辦單位參與在世紀廣場舉辦的「國際音樂嘉年華」的活動，麥當勞叔叔則是緊緊圍繞「我就喜歡」新的品牌概念，以動感，時尚的形象參與到HIP-HOP的熱舞中。市場營銷專家分析，麥當勞頻頻出招是為加緊中國市場滲透，區域化進程的市場擴張。

品牌轉換 舊貌新顏

麥當勞50年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。

但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。

「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。

與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。

通信+食品看協同營銷

一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。

在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。

麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。

以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。