① 關於分析家樂福
【家樂福如何實現對周邊價格環境變化的快速反應】
家樂福將核心競爭力定位為"天天都便宜",因此在組織結構,人員分配,權力分割,工作流程以及審批程序上,為實現商品,比如生鮮商品的靈活迅速調價,都做了相應的調整與改進. 把調價許可權直接下放給現場基層管理人員———課長或其助理.每個課長只負責專門一小片區域,必定對自己這個小片區域的商品價格和商品特點十分了解,幾乎每個商品無論是銷量,毛利或者對其中某個商品對比店價格變動情況都會十分了解,也十分敏感,這樣的細分區域管理確實有其獨到優勢.每個區域都這樣細化管理, 那麼總體上整個超市的價格或其他管理控制就顯得十分靈活,細致.調價流程簡單,中間環節少,家樂福對周邊環境變化的反應速度就會加快.由於不存在程序性滯後時間,在接收到外界信息時能作出迅速反應,保持平價形象.調價流程:①每天采價,分區域由專人負責,採集周圍商圈價格.②采價信息輸入後,電腦自動對比,只要出現同種商品價格高於對比店的,電腦系統將自動調低其價格,不需要另做調價單.價格指標:① 在將某種商品價格調低毛利的同時,調高另一種商品的價格,進行補差.②不需要供應商補差,由商場承擔.③知名大品牌在調價方面較慎重,普通情況下不會以負毛利銷售.④調價與低價的重點在小供應商的小品牌.通過該價格指標,家樂福一方面保證平價定位,另一方面保證自身的贏利和品牌形象.價格的日常監控:①積極收集周圍商圈分店信息.②調整商品品類.③進貨渠道廣而深入,穩固與寶潔等大品牌及敏感商品供應商的協作關系.利用雜牌壓縮成本,維持低價形象.考慮到總部不可能在第一時間了解各地分店周圍商圈情況,將所有商品統一定價無法實現其"比周圍商圈其他店低5%"的工作目標,因此家樂福除每期彩頁由上海總部統一定價外,其他大部分商品由分店自由定價.
② 家樂福敗走香港對中國大陸零售業發展有何啟示
沒有政府支持想都別想
③ 請問家樂福的經營特點和主要優勢
家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。
從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。
1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。
從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。
但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。
家樂福的經營特點與競爭優勢
家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。
（1） 低價戰略
零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。
60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。
（2） 規模化經營
家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。
（3） 連鎖經營模式
家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。
（4） 選址模式
通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。
縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：
第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；
第二，政府對大型零售業沒有限制；
第三，當地沒有大型連鎖超市；
第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；
第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。
（5） 開店戰略
家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。
家樂福投資標准與日本現實的比較
家樂福的經營優勢
日本的現狀
1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區
2.政府對大型零售業沒有限制
3.當地沒有大型連鎖超市
4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方
5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店
6.低價格戰略
7.開店戰略
1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。
2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。
3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。
4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。
5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。
6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。
7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。
④ 家樂福敗走香港原因
（家樂福）在香港 1990 年代也曾經開設了多間分店：（柴灣杏花邨商場）（沙田沙田廣場）（荃灣荃灣廣場）（屯門屯門市廣場）（元朗新元朗中心）．
但由於香港兩大連鎖超級市場集團（百佳超級市場）及（惠康超級市場）的惡性競爭，引致家樂福撤出香港．
據當時家樂福在香港的管理人員曾向媒體透露，（百佳超級市場）及（惠康超級市場）向供應商施壓，令供應商不能提供貨品給家樂福，加上香港店鋪租金極度高昂，令他們不得不放棄香港市場．
⑤ 家樂福敗走香港對中國大陸零售業的發展有什麼啟示
現階段大陸零售商在服務質量上還是處於劣勢的。標准化的服務是需要提高的。
⑥ 家樂福敗走香港的案例分析
⑦ SWOT分析法分析家樂福敗走香港的原因
市場營銷學分析家樂福敗走香港的原因
⑧ 應用SWOT分析法分析家樂福面臨的機會與威脅《市場營銷學》
優勢復：蒙牛的文化內涵 3
蒙牛制的管理思想 3
蒙牛的強勢宣傳 4
蒙牛的公益營銷 5
蒙牛董事長牛根生的個人魅力 4
劣勢：發展過快帶來企業漏洞 2
績效導向的管理體系 3
自我獨立擴張的成長模式 5
蒙牛國際化的挑戰 4
蒙牛企業機會與威脅外部因素
機會：企業面臨市場洗牌 5
國家進行土改，擴大內需 1
國家救助國內乳業 3
呼和浩特「乳都」稱號受到全球認可2
國務院通過了《乳品質量安全監督管理條例（草案）》 2
威脅：三聚氰胺事件引發中國乳業信譽危機 5
國外品牌進駐國內市場 4
國內奶源小而分散 2
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⑨ 用SWOT分析法分析家樂福為什麼敗走香港
沃爾瑪都不敢進駐香港。
香港地少人多，租金貴價。這是最大的原因。
能生存下來的超市，基本以面積少而精。
今年10月B&Q撤出香港也是最好的例子。