㈠ 營銷環境分析包括哪些內容
營銷環境分為外抄部環境分析和市場環境分析。
外部環境分析包括:
一般環境分析:所處經濟體相關的經濟形勢、政策導向、技術發展水平和社會導向(如人們的價值觀、產品使用習慣等)還有人口統計變數(如男女比例、年齡分布、教育程度分布等);
產業環境分析:波特的五力模型和產品生命周期(具體可以在網上搜一下)。
運營環境分析:主要是分區域銷售情況和渠道分布狀況。
㈡ 必勝客的營銷方案設計
一、策劃背景分析
1、企業現狀分析
必勝客屬於白勝餐飲集團，白勝集團是世界上最大的餐飲集團，它擁有KFC、必勝客、塔可鍾等，是世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。
2、競爭者分析
就全國而言，必勝客的主要競爭者有同樣以比薩為主的歐爵比薩、納奇比薩，還有麥當勞、肯德基對必勝客構成不少的競爭，不過，麥當勞和肯德基是必勝客的主要競爭者。
二、產品SWOT分析
優點<S>：1.品牌有一定的知名度、美譽度。2.有自己的生產線，設備節能，規劃運用。
缺點<W>：1.價格較高，消費者不能普及。2.產品較籠統，不能與專業的咖啡廳，西餐廳相抗衡。
機會<O>：1.快餐將是人們飲食所需，雙休日、黃金周、旅遊、飲食消費擺在重要位置。消費者對就餐環境、服務、產品衛生等要求越來越明顯。必勝客可以利用這個前景機會，迅速打入市場，它的經營理念引領這一時尚，形成特色的企業文化。
威脅<T>：在中國市場上，知名度不是很高，提起必勝客大家僅僅都會認為和肯德基一樣，都是「洋快餐」其他不三不四的比薩品牌正在入侵，其他快餐、西餐行業不斷壯大。
綜上所述：有市場就要競爭，必勝客的發展不會一帆風順，但隨著人們的生活水平不斷提高，人們對飲食要求也越來越高，順應這一需求，必勝客堅持自己標准化的操作，因地制宜不斷進行產品更新，滿足消費者需求，堅持本土化策略，降低成本，是必勝客發展的一大契機。
三、策劃目標
1、品牌定位：是建立一個目標市場有關品牌形象的過程與結果，他首先必須執行品牌識別，並要切中目標消費群，同時創造差異化優勢。
2、特色定位：必勝客每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫，壁爐狀的出餅台，隨處可見的廚房小玩具等，還未就餐的青年白領量身定製了許多游戲項目。
3、餐飲定位：必勝客之所以能留住顧客的胃口，不僅僅是必勝客對美味求新求變，而且還實施這規范化的品質管理。
4、策劃具體目標：是擴大品牌的知名度和美譽度，其次是擴大市場的佔有率及增加營業額。
四、營銷策略
1、市場佔有率:必勝客的主要消費者是年輕人、白領、家庭。
2、促銷策略：通過網上列印或與其他行業合作派送「冷門」產品的電子等，能解決「冷門」產品的點購率問題。
3、電視廣告：選擇最受歡迎的湖南衛視做廣告，因為受眾大多都是年輕人，與必勝客消費群體定位有重合。
4、網路廣告：針對網路群體，利用這一資源提高外帶率。主要網路方式有新浪微博、博客文章、QQ郵箱寫郵件等手段宣傳。
五、方案實施控制
1、方案實施前對員工進行培訓，以便主動給顧客介紹，靈活應對，杜絕一問三不知的情況發生
2、特殊情況應對方案
3、方案實施後，總結教訓，分析得失，以備查閱。
六、費用
1、促銷費用：現今營業額924萬x9%=831600元
2、廣告費用：電視廣告50萬+網路廣告20萬=70萬
3、共計153.16萬
七、效果評估
1、廣告效果:通過本次營銷策劃，使產品知名度達到90%，美譽度達到95%，偏好率達到85%。
2、促銷效果:降低了成本，使價格得到一定的降幅，大大提升產品的市場佔有率。
3、整體效果：使產品線更創新更豐富，為提升市場佔有率打下基礎，適當的促銷對企業不算什麼，對消費者卻是誘惑，多少不重要，關鍵是「省」了大大吸引了消費者來店探虛實，各大廣告策略大大提升了產品的知名度，達到了預期效果。
八、活動主題
必勝客--關愛貧困生
九、活動地點及時間
地點：新浪微博、博客郵箱等
時間：即日開始
十、活動內容
征志願者發表文章、博文資助貧困生，關愛他人，從小事做起，從必勝客做起，以獎品的形式鼓勵群眾意識到「只要人人奉獻一點愛，世界將會更美好」。
㈢ 營銷環境分析包括哪些方面
市場營銷環境主要包括兩方面的構成要素，一是微觀環境要素，即指與回企業緊密相聯，直接答影響其營銷能力的各種參與者，這些參與者包括企業的供應商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷管理決策的企業內部各個部門；二是宏觀環境要素，即影響企業微觀環境的巨大社會力量，包括人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然地理等多方面的因素。微觀環境直接影響和制約企業的市場營銷活動，而宏觀環境主要以微觀營銷環境為媒介間接影響和制約企業的市場營銷活動。前者可稱為直接營銷環境，後者可稱為間接營銷環境。兩者之間並非並列關系，而是主從關系，即直接營銷環境受制於間接營銷環境
㈣ 麥當勞市場營銷環境
你沒給麥當勞在什麼國家的市場營銷環境，我就以中國來分析了。
市場營銷環境分為宏觀和微觀倆方面。宏觀是指會對企業營銷活動造成市場機會或環境危險的主要社會力量，包括人口，經濟，自然，政治，法律等因素。關於麥當勞的宏觀環境主要分析：
一。人口環境：中國就有14億人口，越多的人口代表著越多的消費者，隨著社會主義市場經濟的發展，人民收入不段提高，中國已經被視為世界最大的潛在市場。所以麥當勞這樣的企業也選擇進入中國市場，並且越來越看重中國市場。中國人口年齡結構老齡化加速，這樣會引起市場細分的變化，23.32%的老年人是一個很大的消費人群。人口分布自然以北多南少為特徵，並且收入差距也較大。
二。經濟環境:僅僅有消費慾望，並不能創造市場，既有消費慾望，又有購買力，才就有現實意義。（分析GDP,個人收入支出等影響）
上面都是自己寫的，才5分要寫的東西實在太多了，我給你個提綱，你按著我這樣的思路寫就可以了。
三。政治法律環境（政治局面的安定，政治沖突的影響，政策的影響，法律的影響）
四。社會文化環境（教育水平，宗教信仰，價值觀念，消費習俗，消費流行）
微觀環境的分析:
一。營銷渠道企業（供應商，中間商）
二。共總（融資公眾，媒介公眾，政府公眾，社團公眾，社區公眾，一般公眾，內部公眾）
三。競爭者
四。顧客
㈤ 市場營銷環境分析內容和方法有哪些
市場營銷環境分析常用的方法為SWOT法，它是(優勢)、(劣勢)、(機會)、(威脅)的意思。 具體內容如下：
(一)外部環境分析（機會與威脅）
環境機會的實質是指市場上存在著「未滿足的需求」。它即可能來源於宏觀環境也可能來源於微觀環境。隨著消費者需求不斷變化和產品壽命周期的縮短，引起舊產品的不斷被淘汰、要求開發新產品來滿足消費者的需求，從而市場上出現了許多新的機會。
環境機會對不同企業是不相等的，同一個環境機會對這一些企業可能成為有利的機會，而對另一些企業可能就造成威脅。環境機會能否成為企業的機會，要看此環境機會是否與企業目標、資源及任務相一致，企業利用此環境機會能否比其競爭者帶來更大的利益。
環境威脅是指對企業營銷活動不利或限制企業營銷活動發展的因素。這種環境威脅，主要來自兩方面：一方面，是環境因素直接威脅著企業的營銷活動，如政府頒布某種法律，它對造成環境污染的企業來說，就構成了巨大的威脅；另一方面，企業的目標、任務及資源同環境機會相矛盾。
（二）內部環境分析（優勢/劣勢分析）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「營銷備忘錄優勢／劣勢績效分析檢查表」的方式進行。管理當局或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
很清楚，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。 有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。
㈥ 營銷環境分析中消費者分析。
傳統的營銷理論：1、滿足需求的好產品；2、有一個滿足消費者需求的專價格；3、有一個好的渠屬道把產品送到消費者的手中。高速現代的營銷理論：1、消費者；2、成本；3、便利性；4：溝通。它們之間的區別也就是：從對企業經營者的研究轉向了對消費者的關注，實現了「由內而外」到「有外而內」的歷史性的轉變。高速的營銷理論主要是研究消費者的需求和渴望，提醒企業要生產消費者所需要的產品，而不是光賣自己的所製造的產品。它也要求企業在定價的時候，不是按照傳統的成本推算或者成本策略而是考慮消費者為滿足其需求而願意支付的價格，還要兼顧消費者的收入狀況、消費習慣和同類產品的市場定位。強調為消費者的消費提供盡可能的方便。銷售的過程在於如何是消費者快速便捷的買到產品。
㈦ 必勝客的營銷渠道策略是什麼
1958年，美國年輕的卡尼兄弟向母親借了600美元，開設了第一家必勝客比薩餐廳。到現在，必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在遍布世界90多個國家和地區，擁有12300多間餐廳。
更鮮為國人所知的是，必勝客和肯德基師出同門，必勝客、肯德基、塔科貝爾(一種墨西哥風味餅)同屬於百事集團所屬的百事餐飲集團。所以你在必勝客和肯德基看不到可口可樂，只有。百事可樂
在這種多品牌戰略中，每個品牌需定位明確且保持間隔，就像寶潔公司生產那麼多牌子的洗發水，但功能和特點都不同，海飛絲「去屑了無痕」、飄柔是「又飄又柔」。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式。肯德基、麥當勞是速食快餐類食品，以必勝客為代表的比薩類餐廳，突出家庭型和舒適性，全程式服務，幽雅的格調，悠閑舒適的氛圍，都與漢堡店不同。
不過，多品牌戰略中各個品牌協同作戰的優勢不容忽視，尤其是在應對競爭的時候。百貨店的貨架上，寶潔公司的洗發水一字排開，競爭對手進入市場的幾率就小一些。同屬一個集團的必勝客和肯德基相互策應，常常會有出其不意的作用。陳文山舉了個小例子，新世界商場有1000平米的餐飲面積，如果給麥當勞一家會承受不了，給了肯德基和必勝客兩家則剛剛好，錯位經營，不互相影響，又加強了競爭優勢。麥當勞在新世界的分店至今遲遲沒有開張。
聯手是戰略的需要，但大部分時間，必勝客和肯德基在各自的目標市場獨自作戰。肯德基的人均消費在17元-20元之間，所以它甚至可以選擇靠近居民區的位置開店；而必勝客的人均消費達到40元-50元，這決定了它大多在商業區開餐廳。
中國餐飲業特別是快餐業只看到了洋快餐的連鎖經營，所以每每打出廣告，洋快餐開到哪兒，我們就開到哪兒。實際上，餐飲經營遠非那麼簡單，有著極其復雜的行業特性，如市場規模、發展趨勢、競爭力量、行業進入壁壘及消費者的選擇能力等。
㈧ "吃垮必勝客"網路營銷策略的案例分析
聽過「封殺王老吉」吧，很成功的一次事件營銷。「吃垮必勝客」的網路營銷策略差不多，你可以搜索下「中麒案例分析封殺王老吉」，從中應該能得到些啟發。
希望能幫到你！！