尤伯羅斯營銷策劃

㈠ NBA是怎樣的一個團隊運作模式

NBA是National Basketball Association的縮寫（國家籃球協會）。成立於年6月6日。成立時叫BAA，即全美籃協會（Basketball Association of America）,是由十一家冰球館和體育館的老闆為了讓體育館在冰球比賽以外的時間，不至於閑置而共同發起成立的。BAA成立時共11支球隊：紐約尼克斯隊、波士頓凱爾特人隊、華盛頓國會隊、芝加哥牡鹿隊、克利夫蘭叛逆者隊、底特律獵鷹隊、費城武士隊、匹茲保鐵人隊、普羅維登斯蒸氣隊、聖路易斯轟炸機隊和多倫多愛斯基摩人隊。1949年BAA吞並了當時的另外一個聯盟（NBL），並改名為NBA。1949-50賽季，NBA共17支球隊。1976年NBA吞並了美國籃球協會（ABA），球隊增加到22支。1980年達拉斯小牛隊加入NBA。1988年，夏洛特黃蜂隊和邁阿密熱火隊加入NBA。1990年奧蘭多魔術隊和明尼蘇達森林狼隊加入NBA。1995年兩支加拿大球隊加入NBA，多倫多猛龍隊和溫哥華灰熊隊，使NBA的球隊達到29支.2004年，夏洛特山貓隊加盟NBA，是球隊總數達到了30。

$NBA的由來
1891年，美國人詹姆士·奈什密斯博士在麻省的春田學院，為了給學生們找一個冬季體育鍛煉的方式，在1891年用2隻破筐和一隻代用的足球創造了籃球運動，這才有了今天如火如荼的NBA。而NBA在1946年6月6日誕生時，有一個我們陌生的名字BAA。
NBA的出現和發展是籃球運動前五十年積累和沉澱。自從1891年，籃球運動被詹姆士·奈什密斯博士發明之後，1898年，美國新澤西州特倫頓的一支球隊用25美元租用了當地一家禮堂比賽並向觀眾售票。在賽後的分紅中隊長庫珀組織比賽有功，首先領到了1美元。這場「有償籃球賽」被不列顛大網路全書認定為第一場「職業籃球賽」。
特倫頓比賽之後，「有償比賽」在全美迅速展開。為了保護參加「有償比賽」選手的利益， 1898年各地的球隊成立了第一個職業籃球組織--「國家聯盟」（NBL）。由於各球隊經濟實力和技術水平相差甚遠，加上沒有成熟的市場運作經驗和規則，NBL僅僅經過三四個賽季便名存實亡了。30年代，NBL在一些中小城市中復甦，進行一些規模不大的聯賽。但是由於缺乏足夠的資金來推廣促銷，籃球的影響力始終沒有形成。
1945年，第二次世界大戰剛剛結束，寂寞已久的體育經紀人看準了這一點，他們聯絡11支球隊老闆，發起成立了BAA這個組織。BAA是NBA的前身，NBA的真正生日應該是1946年6月6日，這一天，紐約中央車站附近的「艦長飯店」里，BAA（BOSKETBALL ASSOCIATON OF AMERICA）--全美籃球協會的 「亞當」和「夏娃」們召開了成立大會，會議確定11支參賽球隊和每隊要進行60場常規賽。
BAA由十一家冰球館和體育館的老闆們共同發起成立，初衷是為了讓體育館在冰球比賽以外的時候不至於空閑冷場。這些體育館的老闆們對於經營體育場是行家裡手，他們針對NBA「國家籃球聯盟」的球隊多集中在中西部地區一些中、小城市的現實情況提出一定要在當時的大城市內建立當地有名球隊，建立一個全國范圍的籃球組織的概念。在常規賽季中，每個聯盟內部的球隊要打兩個主客場，和另一個聯盟的球隊要打一個主客場。最後按成績好壞排隊出進入季後賽的名次，只有進入季後賽才有希望奪得總冠軍。BAA採用4節共48分鍾制，人盯人防守並禁止聯防。至今這些仍然是NBA區別於業余籃球的最基本特徵。
BAA的發起人之一，波士頓花園體育館的老闆沃爾特·阿布郎同時提出新的職業籃球概念，即職業籃球必須有雄厚的財力支援，一名選手只能為一傢俱樂部效力並要簽訂嚴格的合同，聯賽還要建立選手儲備制。這些理論貢獻在於將巨額資金和法制制約引入籃球，為日後的NBA的發展奠定了高薪制和合同制這兩大基石。
1949年，隨著BAA吞並NBL後，為了避免可能引起的法律上的麻煩，正式改名為NATIONAL BASKETBALL ASSOCIATION，即NBA。

㈡ 賓士的營銷策略

賓士的營銷策略是從品牌定位出發，在高端文化、體育、藝術、時尚領域塑造年輕化的新形象，賓士聰明的營銷策略促成了自進入中國以來最好的市場表現

姚明受傷缺席整個2009-2010賽季讓NBA商業帝國也崴了腳，火箭老闆亞歷山大、NBA總裁總裁大衛•斯特恩一定比姚明的父母還期盼他的腳完好如初，最好能刀槍不入，打到70歲。
和他們同樣心情的還有球場廣告牌的主人們和豐田中心冠名商豐田公司。要知道，在姚明健康的日子裡，幾億中國人每天從電視、報紙、網站看到聽到「豐田中心」和印在球場上的兩個牛頭標，這種耳鬢廝磨的廣告效果如今要大打折扣。

在姚明的故鄉，另一家著名的汽車公司正在復制姚明初入火箭時豐田的聰明做法——冠名。2009年12月初，梅賽德斯-賓士與上海明珠（集團）股份有限公司、洛杉磯娛樂業巨頭AEG公司、NBA共同簽署協議，為尚在建設中的上海演藝中心冠名為「梅賽德斯-賓士文化中心」。

別稱「飛碟」的這幢建築是2010年上海世博會永久建築之一的世博演藝中心，冠名協議將從2011年起執行，冠名期10年，費用2.8億美元，是賓士在海外惟一冠名的場館。賓士還將在中心內建一個1000平米的最高標准展廳。無疑，賓士已經在上海新地標上豎起了一塊巨大的廣告牌。

從協議參與方看來，這座建築將承擔體育、娛樂、文化多重任務。NBA國際部主席海迪•尤伯羅斯評價，「梅賽德斯-賓士球館無疑是NBA級別的籃球場館。NBA季前賽和WNBA等賽事都可以在這座球館舉行。」

聯想到大衛•斯特恩一直夢想把NBA常規賽搬到中國，這座場館的未來令人遐想。比豐田幸運的是，賓士不必擔心姚明的受傷或者轉會，它背後是大上海和廣袤無垠的整個中國。

2009年，梅賽德斯-賓士在中國的這個大手筆營銷令全球汽車業界錯愕，羨慕，但是大手筆遠非此一件，雖然都不能比得上這一件。

8月底的一個傍晚，紫禁城邊的太廟內，賓士S級新車發布會伴隨歌劇《圖蘭朵》盛大召開，活動的座上賓是張藝謀、章子怡、趙薇、劉嘉玲、李雲迪、戴玉強、海岩等300多位各界名流。

當天正值60周年大慶閱兵演練，交通管制，故宮附近早對舉辦商業活動做了嚴格限制，賓士能在如此敏感時間、敏感地點高調行事，令人驚訝。

隨著中國市場的成熟，各大跨國車企的營銷逐漸從產品、品牌轉向文化陣地，在前兩個階段處於下風的賓士在新一輪競爭中占據了先機。

相比法拉利拍賣青花瓷跑車這樣的文化討巧式，賓士的做法更為深入扎實。為了了解這個陌生的民族，梅賽德斯-賓士（中國）有限公司總裁邁爾斯甚至改變喝咖啡的習慣學習品茶。

就在冠名上海演藝中心前3天，賓士中國與芭莎男士雜志聯合評選了年度人物，在國家體育館舉行頒獎晚會，馬雲、史玉柱、唐駿、韓三平、孫紅雷榜上有名，馮小剛等文藝界大腕受邀捧場。

賓士旗下其他品牌也沒閑著。同期，AMG與媒體聯合舉辦的「國家精神造就者榮譽」獎也在京舉行，獲獎者為當今文化、藝術、影視界及企業界有突出成就和貢獻的知名人士。雖然是民間設立，但獲獎者的人生經歷彰顯夢想與拼搏的普世價值，被上升到國家精神層面，因而受到獲獎者重視。

2009年度獲獎者搜狐網創始人張朝陽就表示此獎比他得到的任何獎項都重要，是莫大的榮譽和鞭策。AMG品牌3年前一進入中國市場就與媒體合作設立了該獎項，如今已舉辦過3屆，能夠得到如此高評價與AMG的定位門當戶對，賓士應該感到欣慰。

與之前寶馬、奧迪為了爭奪博鰲論壇官方指定用車正面交鋒相比，賓士將目光轉向高端時尚、藝術、體育領域，借文化牌提升品牌內涵，劍走偏鋒似乎更高一籌。

賓士是所有汽車品牌中歷史最悠久的，因為全世界第一輛汽車就是賓士。在中國，賓士給人的感覺也是豪華車中最「老」的，與競爭對手相比，開寶馬、奧迪的年輕人明顯比賓士多。

2007年邁爾斯履新後開始著力改變賓士在中國的品牌形象，使之更加年輕、時尚。在營銷宣傳中，這種變化讓人印象深刻。

在賓士中國銷售有限公司市場總監毛京波的策劃下，賓士一改往日沉穩經典的黑白色廣告，注入中國紅、桔黃等明亮色彩元素，章子怡、李冰冰、黃曉明等年輕時尚明星成為賓士的廣告主角。看看李雲迪等代言人，賓士以往「領袖座駕」的定位已經悄然變為「年輕領袖的座駕」。

市場表現是營銷效果最好的檢驗。2009年，梅賽德斯-賓士在中國大陸地區共售出6.85萬輛，較上一年同比增長77%，創下了賓士進入中國市場二十餘年來歷史最好成績。

在被競爭對手壓制多年之後，賓士2009年在中國市場以營銷和銷量的雙重成功欲向人們證明，123年前發明汽車的那個傢伙，現在仍然是王者。

㈢ 借勢營銷的常見營銷手段有哪些

1. 借品牌
有效藉助已有知名品牌，可以快速提升自身品牌的知名度和影響力。比如在奧運期間的奧運營銷，就是典型代表。奧運會作為人類歷史上最大規模的體育盛會，受到了全球的注目。特別是商界奇才尤伯羅斯創造性地將奧運和商業緊密結合起來，並使1984年的洛杉磯奧運會成為「第一次賺錢的奧運會」以來，奧運經濟越來越成為眾商家關注的焦點。比如在北京申奧活動中，可口可樂、通用汽車、喜力啤酒、農夫山泉、富士膠卷等公司都積極參與，這些企業圍繞奧運賽事除了投入贊助費外，還從公益、文化、熱點等各個角度採取了一系列相關的營銷活動。
再比如著名的奧巴馬女郎，也是藉助了奧巴馬的個人品牌才「一脫成名」。這個例子告訴我們，其實「脫」了不一定就能出名，關鍵是看在誰面前「脫」。
2. 借渠道
在實施網路營銷時，通暢的推廣渠道是非常關鍵的因素。但是不是每個企業都有條件和能力建立自己的渠道。所以有的時候，我們不得不想辦法藉助別人的成熟渠道來進行推廣。
在這個方面，軟體行業用得是比較深入的，比如最常見的一種手段就是軟體綁定。經常喜歡嘗試軟體的朋友應該比較有感觸，在安裝一些小軟體時，經常推薦和提示你安裝一些相關的其他軟體。而一些惡劣的軟體，則根本不提示，直接強行幫你安裝，比如金山毒霸就是這方面的典型代表，你甚至都不知道什麼時候被安裝上的。
還有一個典型的例子就是360衛士手機版，會有一些諸如「清理加速」、「軟體管理」、「手機殺毒」等方面的功能，如果你以為這些都是360衛士手機版自帶的功能，那就錯了，當你運行這些功能的時候，相應軟體才會下載到手機里，這樣利用360衛士手機版這個渠道，360就可以同時推好多款與手機優化相關的軟體了。
3.借事件
所謂熱門事件，關注的人肯定多，所以藉助這些熱門事件宣傳一下自己的公司或產品，比如杜蕾斯的官微，基本上網路中出現一點熱門事件，他們都能借上力，推出一個巨牛無比的文案，達到自己品牌營銷的目的。
另外，提起借熱點事件，想起另一個事件了：
第22屆冬奧會開幕式上，名為「俄羅斯之夢」的冰雪盛宴之中卻出現了一點小小的瑕疵。在體育場上空漂浮的五朵雪絨花本應該慢慢展開最終變形為象徵著奧運會的五環形象，但右上角的一朵雪絨花卻因為故障並沒有展開。「五環變四環」，這樣的失誤通過電視轉播呈現在了全世界觀眾們的面前。
國際奧委會對奧運商標的授權使用管理非常嚴格，沒經授權的商家是不能使用奧運相關元素的。但「四環」並不在奧組委授權范疇之內，商家使用的話，算不上侵權，各大商家敏銳的抓住時機，結合自己產品發揮想像：
一家名為zazzle的在線創意網站很快就推出了名為"索契故障"t恤衫，裡面有各種顏色可以選擇，但是價格不菲，男款需要22.95美元，女款也要19.95美元。國內電商迅速跟進，推出了其中的白色男款T恤，一位淘寶賣家一天就賣出了五百多件。
紅牛飲料則以「打開的是能量，未打開的是潛能」作為宣傳標語，使得網友吐槽活動繼續升溫。
中國聯通推出營銷廣告，你做不到的，沃來幫你。
有瀏覽器廠商戲稱，五環沒打開，是IE瀏覽器太慢，不如換一個試試。360、聯想等公司也把自己公司logo放在缺席的五環處，通過公司微博賬紛紛借機營銷。
互聯網中借勢營銷應用的非常廣泛，除了上面說的三種情況，還可以借名人效應，但不管是借渠道、借事件還是借名人，最核心的關鍵點在於，一定要是大眾所關心的，只有這樣才能達到事半功倍的效果

㈣ 1984年洛杉磯奧運會上，尤伯羅斯創造的2.3億美元收入的來源是什麼

上個世紀80年代是冷戰時期，奧運會在美國舉辦，當時的蘇聯等國家有可能會抵制。
為了爭取有更多的國家參加，尤伯羅斯做了大量的工作，游說各個國家的領導人不要抵制這一屆奧運會。當得知莫斯科決定抵制洛杉磯奧運會的「噩耗」時，尤伯羅斯受到了重重的一擊，此前付出的萬般努力頃刻間化成泡影。尤伯羅斯旋即派出他的兩名得力助手弗蘭克和查爾斯·李分別訪問原東德和中國。
弗蘭克通過電話傳回的消息令尤伯羅斯再次希望斷絕：「對不起！有40萬蘇聯軍隊駐扎在東德的土地上，這比我的解釋更有說服力。」就在尤伯羅斯幾乎絕望時，查爾斯·李從北京打來電話：中國已決定參加奧運會。這個消息令尤伯羅斯興奮不已。
尤伯羅斯的努力讓這次奧運會的電視轉播權在美國本土拍賣得到了2億美元，在歐洲、亞洲分別得到了2000萬美元，還得到了2000萬美元的廣告轉播權轉讓費。別出心裁的是這一屆組委會規定：在招標期間，有意轉播奧運會的電視公司須首先支付75萬美元作為招標定金。包括美國3大電視網在內的5家電視機構交付了定金，這些定金每天達1000美元的利息幫助尤伯羅斯渡過了第一道難關。
尤伯羅斯最輝煌的創舉是把競爭機制引入贊助營銷，這一舉措是他開創奧運會不賠反賺奇跡的制勝法寶。他將正式贊助商的總數嚴格限制為30個，規定每個行業通過競標的方式只接受一家贊助商，利用商家爭當行業龍頭老大的心態，促使這30個行業內部進行激烈的競爭，進而最大限度地提高贊助價位。
運用這一策略，他首先捕獲了競爭最激烈的飲料行業：面對400萬美元的底價和強有力的競爭對手百事可樂，為了拔取軟飲料獨家贊助的頭籌，可口可樂以1260萬美元的天價成為尤伯羅斯首肯的贊助商。
後面的企業招標，尤伯羅斯如法炮製。
與商家無絲毫聯系的火炬接力也被尤伯羅斯變成了「印鈔機」。他開價3000美元一公里拍賣美國境內奧運火炬傳遞路線的所有里程，對參加者只有兩個要求，第一要身體好，第二要付3000美元。美國人為自己能當一名奧運火炬手而感到自豪。通過這一活動成功集資的1100萬美元被用於當地建設體育設施，推廣體育活動，培養體育人才。
在開源的同時，尤伯羅斯全力壓縮開支，充分利用已有設施，不蓋新的奧林匹克村，招募志願人員為大會義務工作。
憑借著天才的商業頭腦和運作手段，尤伯羅斯使不依賴政府撥款一分錢的洛杉磯奧運會盈利2．25億美元，成為近代奧運會恢復以來真正盈利的第一屆奧運會，從此，奧運會變成了一棵人見人愛的搖錢樹。有人說歷史應該感謝洛杉磯，如果沒有它贏利的經驗，奧運會很有可能因為經濟上的難以為繼而走向衰落。因為導演了這場奧運史上的「商業革命」，尤伯羅斯被譽為奧運會的「商業之父」。

㈤ 彼得·尤伯羅斯的詳細介紹

1978年，美國洛杉磯取得了1984年第23屆奧運會的舉辦權。讓人意外的是，當年申辦第23屆奧運會時全世界僅有洛杉磯一個城市提出申請。因為在這以前，歷屆奧運會舉辦的歷史都證明，對一個國家一個城市來說，舉辦奧運會的確是一種光榮，但同時也是一場災難，一場財政上的災難。
1972年德國慕尼黑奧運會耗費10億美元，虧損6億美元；1976年蒙特利爾奧運會支出20億美元，虧損10億美元，而虧損的這10億美元讓該城市300萬居民背上了20年才能還清的債務；1980年的莫斯科奧運會更是花去了90億美元，但沒有掙回一分錢！
正是由於可怕的巨額虧損，才使得一些城市望而生畏，沒人敢提出舉辦奧運會的申請。洛杉磯取得了這次奧運會的舉辦權後，這件大喜事卻惹得市民上街遊行，他們高呼：不能挪用我們一分一毫的稅金！而且，美國政府也宣布：對洛杉磯奧運會不予經濟援助。
洛杉磯奧運會面臨夭折的危險。鑒於此，國際奧委會召開緊急會議，被迫同意奧運會經費可以不由主辦城市承擔。但是舉辦奧運會需要巨額的經費，國際奧委會沒有錢，美國政府和洛杉磯市不出錢。那經費從哪裡來？ 洛杉磯奧運會籌備小組一籌莫展，最後只好向一家企業管理咨詢公司求援，希望推薦一位能人來擔任奧運會主辦人。
當時，美國奧委會給洛杉磯奧運會組織者設定的選拔標準是：年齡在40歲至50歲之間，在洛杉磯地區生活過，愛好體育，具有從經濟管理到國際事務等多方面的經驗。委員會從幾千名候選人中進行了兩個月的選拔，只剩下了最後6名候選人，尤伯羅斯以商業上的獨特思路顯得卓爾不群。可當時的尤伯羅斯對這一職位一點都不感興趣，不僅如此，他還投票反對把納稅人的款項用於奧運會。
但在1979年秋天的某個下午，體育經紀公司的伯樂諾姆·羅伯茨走進了尤伯羅斯董事長的辦公室。羅伯茨說：「你想不想當洛杉磯奧運會組委會主席候選人？」
「我沒有興趣。」尤伯羅斯一想起自己曾經的投票，便覺得自己要出任奧運會組委會主席未免有些滑稽。
「但我們覺得你合適。」羅伯茨又強調了一次。
也許是上帝的安排，尤伯羅斯最終接受了這個職位。尤伯羅斯接到邀請書後，心想：如果出山，成功則名滿天下，酬金也不薄；但萬一失敗了，那可是身敗名裂的下場。 尤伯羅斯於1980年至1984年任洛杉磯奧運會組委會主席。他首創了奧運會商業運作的「私營模式」，不僅改變了以往奧運會「賠本賺吆喝」的歷史，而且在沒有任何政府資助的情況下，創造了2.25億
美元的盈利，把奧運會變成了人見人愛的搖錢樹。
上世紀70年代，尤伯羅斯是北美第二大旅遊公司的老闆，但除了在業界，幾乎沒有人聽說過他。雖然他曾經投票反對把納稅人的款項用於奧運會，不過因為他愛好體育，具有創建、發展和管理大型企業的經驗，並精通全球公關事務，因此被一家名為科恩—費里國際公司的體育經紀公司相中，游說他參與競爭洛杉磯奧運會組委會主席的職位，並一舉成功。 尤伯羅斯上班第一天就意識到，他的這項開創性工作會遇到多大的障礙。當時，組委會在世紀城大廈租了一間小辦公室，但上班時工作人員卻打不開鎖。原來房東後悔了，不想與什麼奧運會組委會產生瓜葛，便悄悄換了鎖。即便組委會提出先付一年的租金，房東也一口回絕。
當時，在美國人的耳朵里，聽到的是蒙特利爾奧運會的債款至今都在蠶食著納銳人的腰包。
藉助朋友的幫忙，尤伯羅斯和他的屬下總算找到了一處工作場所。尤伯羅斯用自己的100美元開了個銀行戶頭，但僅此而已。他不能用一個空帳戶去維持組委會的工作，他必須找到籌錢之道。
籌備奧運會通常有3個資金來源：政府資助、彩票和捐款。然而，加州禁止動用公共基金舉辦奧運會，發行彩票在加州是非法的，也不能與美國奧委會和慈善機構爭搶捐款。
「怎樣才能在短時間內集聚天文數字的金錢呢？我有什麼法寶？」在接下來很長的時間內，尤伯羅斯一直在絞盡腦汁思考這個問題。 一次很偶然的機會，他看到了這樣一則趣聞：1941年日本偷襲珍珠港，迫使美國捲入了第二次世界大戰。就在前方戰事吃緊的時候，美國國內各大媒體忽然出現了這樣的大幅廣告：「各位不妨閉上眼睛想想看，在烈日當空、汗如雨下的環境中執行戰斗任務，喉嚨幹得要冒火的戰士們，此時最渴望、最需要的是什麼東西？不用說，當然是他們以前喝過的清涼可口的『可口可樂』。」
原來，這是「可口可樂」公司的一個廣告宣傳。在此之前，美國可口可樂公司的經營正如戰爭一樣陷入了困境，公司前景岌岌可危。萬般無奈中，公司負責宣傳的人想出並策劃了這樣一個經營策略：如果前方的軍人都喝「可口可樂」，那當地的老百姓自然也就可以喝到這種飲料了。所以，把「可口可樂」搭在海外征戰的美軍官兵的「戰車」上，就極有可能打開海外市場。
沒想到廣告播出後深得人心，許多父母在給前方打仗的孩子寄送物品時，總不忘加寄一兩箱「可口可樂」，甚至在給前方打電話時，也會提醒自己的孩子「多喝點『可口可樂』」，而前方喝慣了可口可樂的戰士常常給長官抱怨說「不夠喝」。最後，軍方只好開始大批量定購「可口可樂」飲料運到前方。就這樣，在二戰期間，美國可口可樂公司成功地搭上美國大兵的這部「便車」，使產品迅速地走向了全世界。
這種搭 「便車」的成功營銷策略一下子點燃了尤伯羅斯的智慧火花，他立即意識到 「搭牌子」就是他的斂財之寶。搭什麼牌子？就搭奧運會這塊牌子——一塊空的但又「舉世矚目」的牌子。1979年，經過深思熟慮的尤伯羅斯語出驚人：「奧運會不但不會虧本，還會有可觀的利潤。」 尤伯羅斯開始啟動他的融資計劃，去各大公司游說，進行奧運會的商業化運作。
按照計劃，尤伯羅斯的第一個商業創意就是電視轉播權的招標。奧組委規定，有意參加競標的電視公司需首先交納75萬美元的保證金。很快，美國著名的五大電視機構往指定賬戶上各打入了所要求的保證金。讓工作人員偷著樂的是，375萬美元打入銀行的賬號後，每天竟有1000美元的利息，而這些利息也就成為組委會淘得的「第一桶金」，所需的辦公經費立即有了著落，著實讓尤伯羅斯長噓了一口氣。後來，組委會又採用同樣的方法，把海外實況轉播權賣給了外國公司。這樣，僅電視轉播權的拍賣，他就籌集到了2.8億美元。
尤伯羅斯又推出第二招，他宣布：「本屆奧運會正式贊助單位只有30家，每個行業選擇一家。贊助者可以得到本屆奧運會某項商品的獨家供應權。條件是，每家至少贊助400萬美元。」許多企業心動了，贊助奧運會既能擴大知名度，又能通過壟斷奧運會商品供應賺到一大筆錢，不能把這個巨大的商機白白送人啊！
曾經受過可口可樂公司營銷方式啟發的尤伯羅斯很想「感恩」可口可樂公司。於是，他就直接派人去與公司代表談判，希望可口可樂公司在飲料供應方面「有所作為」。起先，對方代表漫不經心，並不在意。於是尤伯羅斯聲東擊西，親自給對方代表說：「伙計，你們可以再考慮兩天，想好了再通知我。我現在暫時不能陪你們了，我還得趕回去與『百事可樂『的律師代表談判。」沒想到，可口可樂的代表一聽「百事可樂」的名字，心裡著急了，立刻認真對待起來。幾經周折，可口可樂公司最後竟然報出了1260萬美元的「天價」來競標奧運會！
他回憶道：「我疾速掃視著那些高深莫測的條文，恨不得一口氣就看到最後一行。八位數——12，600，000元！這么多的圓圈——好傢伙！這不正是我喜愛的圓圈嗎？這些圓圈好像從紙里蹦了出來，我竭力掩飾住內心的狂喜。」
但是後來，尤伯羅斯與柯達公司代表談判時卻變成了另外一副樣子。柯達公司在過去一直是奧運會和美國代表團的主要贊助商，這次在美國本土舉辦奧運會，柯達公司想當然地認為尤伯羅斯會來「求」他們，到時乘機殺殺價。於是，在談判會上，柯達公司堅持只出100萬美元，連規定要求的底價400萬美元的一半還不到。尤伯羅斯看出了對方的意圖，就什麼話也沒說，走了。直到最後期限到來時，柯達公司還沒有再次來接洽。尤伯羅斯大手一揮，指示工作人員立即與垂涎多日的日本富士公司簽約，而富士公司給的報價是700萬美元！消息傳出後，柯達公司後悔莫及。他們怎麼也沒想到，正是由於自己的「輕狂「，竟然給自己扶起了一個對手。而富士公司正是成功地藉助了這屆奧運會，使自己的產品沖進了美國，走向了全世界。
尤伯羅斯對奧運會的商業貢獻還在於把火炬接力也變成了「印鈔機」。當他首先提出把奧運火種從希臘運至紐約，再橫貫大陸進行接力跑時，組委會炸鍋了。管人事的說，這會佔用太多的人力；管財務的說，這開銷實在太大；管安全的則說，要是有個瘋子往火炬手身上潑汽油或一個狂人在山坡上放冷槍，該怎麼辦？投票結果，尤伯羅斯以1：7慘敗。
尤伯羅斯堅信，大多數人反對的就是正確的事情。一周後，尤伯羅斯召開了一次會議，「我們得組織一次橫穿全國的火炬接力。」底下沒有人反對，他們太了解尤伯羅斯的脾氣了，他們知道即使反對也無濟於事。
組委會先接洽被美國反壟斷法激怒的美國電報電話公司，成功地物色到了主贊助商。然後尤伯羅斯開始實施自己的創意，讓每個火炬手向當地慈善機構捐款3000美元，用於在當地建設體育設施、推廣體育活動、培養體育人才。他強調，這不是「商業化」，並說服了起初持反對態度的薩馬蘭奇，薩馬蘭奇反過來又說服了同樣持異議的希臘人，火炬接力最後取得了圓滿成功。 籌備奧運會過程中，尤伯羅斯雖然嘗到了成功的喜悅，但經歷更多的則是受挫後的沮喪。蘇聯抵制洛杉磯奧運會給了尤伯羅斯重重的一擊，此前付出的萬般努力頃刻間化成泡影。聽到「噩耗」後，尤伯羅斯當即派兩名得力助手弗蘭克和查爾斯·李分別訪問東德和中國。弗蘭克帶回的依舊是尤伯羅斯最不願聽到的消息，東德很渴望參加奧運會，但在前蘇聯的壓力下屈服了。
就在尤伯羅斯幾近絕望時，喜從天降，組委會的魯本斯坦給尤伯羅斯打來了電話，說李從北京打來電話，中國決定參加奧運會。「我們能公布嗎？」李說，「他們想發表一個聲明。」「是今天嗎？」「我不知道。」「那我今天就宣布！」尤伯羅斯等不及了，他太需要這個好消息去鼓舞大家的士氣了。接著，中國奧委會主席鍾師統發表聲明，宣布中國參加洛杉磯奧運會。
中國的聲明打破了僵局，因受蘇聯影響而持觀望態度的廣大國家紛紛參加。
第二天，尤伯羅斯走進辦公室拿起報紙看見通欄大標題是「捷克和寮國加入抵制」，而小標題寫著「中國正式宣布參加夏季奧運會。」他說：「我詛咒全世界的大標題的作者。」 就這樣，尤伯羅斯憑借他的智慧，在第23屆奧運會上掀起了波瀾壯闊的商業運作行動。藉助企業贊助，尤伯羅斯把財政赤字變成了巨額收入，把奧運會變成了一個巨大的商場。前後有43家企業被授予銷售「奧運指定產品」的特權，9家企業獲得了「指定贊助者」的稱號，共籌得資金3.85億美元，這還不包括銷售門票等傳統方式的收入。
當洛杉磯奧運會結束時，全世界都驚呼：尤伯羅斯為奧運會的經濟運作，創造了一個歷史奇跡！是尤伯羅斯創造了這樣一個奧運歷史轉折點——此前承辦者惟恐賠本賺吆喝，此後大家都把舉辦奧運會視為搖錢樹，引發一輪又一輪申辦大戰。
如果說顧拜旦復興了奧林匹克精神，那麼彼得·尤伯羅斯則創造了奧林匹克精神在現代社會得以發揚光大的支柱——商業化運營模式。如果顧拜旦可被稱為現代奧運之父，那麼，尤伯羅斯就能被冠以「奧運會企業贊助之父」；從這個意義上說，洛杉磯奧運會的盈餘挽救的不但是人們對奧運會健康發展的信心，而且還有奧林匹克和奧林匹克精神本身。 1984年洛杉磯奧運會是一次值得紀念的盛會。對中國而言，它代表著中國自1932年後第一次步入奧運會會場；對中國體育健兒而言，它代表著中國奧運史上的第一塊金牌。
尤伯羅斯不會忘記，在奧運會遭到抵制而令他陷入絕望的時候，正是中國的挺身而出確保了奧運會給予了的成功舉行。尤伯羅斯對此心存感激，也因此對北京申奧並舉辦2008年奧運會大力支持。在接受中國邀請，為2008年北京奧運會如何削減成本出謀劃策時，尤伯羅斯認為，提高大眾參與率與節約支出是奧運會盈利的兩個關鍵問題。他建議，為了避免以往奧運比賽門票價格太高，人們無法負擔的問題，北京奧組委可以結合中國本地的情況，考慮降低門票價格，特別是降低本地居民購買門票的價格，以此提高民眾觀看奧運比賽的熱情。在他看來，民眾參與奧運熱情高了，企業才有可能出大錢在奧運期間大搞廣告，而幾個企業的贊助費，就可以遠遠超過門票收入。他還說過，奧運會前的公益廣告也有不可忽視的潛在價值。因為它直接喚起了民眾的奧運熱情，熱情越高，關注的精力越多，商家才能投入越多，奧運也就越能賺錢。
在節約支出方面，尤伯羅斯表示，要從細節入手注意降低成本。他說，在1984年洛杉磯奧運會上，組委會嚴格控制用車，對豪華車的使用有嚴格的規定，組委會的成員都乘坐自己的私車，甚至幾個人共享一輛以盡可能減少費用。不過，他表示，奧組委在節約支出的同時，應該合理安排志願者的費用，照顧他們的食宿，以保持志願者長期的工作熱情……
如今，彼得·尤伯羅斯不僅成為美國人心目中開拓者的代表形象，而且全世界的人們也不會忘記他為世界奧運史所作的開創性的貢獻。 熟悉現代奧林匹克發展史的人都明白「彼得·尤伯羅斯」這個名字對國際體育和整個世界的意義。如果說顧拜旦復興的是奧林匹克精神，那麼彼得·尤伯羅斯則是創造了奧林匹克精神在現代社會得以發揚光大的支柱——商業化運營模式，從這個意義上說，洛杉磯奧運會2.5億美元的盈餘挽救的不但是人們對奧運會健康發展的信心，而且還有奧林匹克和奧林匹克精神本身。
關於尤伯羅斯的傳奇太多：離家出走住進孤兒院背後的秘密、賣掉全美第二大旅遊公司的決然、甩掉柯達簽約富士的遠見、數年之間使22個全美棒球隊扭虧為盈的妙方……但是，追尋他傳奇背後的故事在今天顯得那麼不合時宜，因為「奧林匹克商業之父」給中國的饋贈不是引人入勝的故事，而是他關於奧林匹克精神與商業運營完美結合的思考。 20多年前，作為洛杉磯奧運會組委會主席，面對本土柯達公司只願出200萬美元的贊助費和日本富士公司700萬美元的出價，尤伯羅斯毫不猶豫地選擇了後者。當問及他當年作出拋棄柯達轉向富士決定那一刻的心情時，尤伯羅斯說，洛杉磯奧運會是純粹私人經營的，加州立法規定決不為該屆奧運會出一個子，主辦方當然要選出價最高的，這是他們選贊助商必須考慮的因素。至於民族情感和贊助費之間的矛盾，他是這樣解釋的：「在選擇日本富士公司之前，我們已經選擇了一些美國贊助商比如IBM，沒有必要都選美國公司。」
眾所周知，尤伯羅斯之所以能夠完成1984年洛杉磯奧運會盈利2.5億美元的得意之作是因為他大膽改革了之前奧運會贊助商過多、過濫的弊端，形成了各大相關公司、企業之間激烈競爭的格局。1980年，美國冬奧會的贊助商多達381個，而尤伯羅斯將1984年洛杉磯奧運會的贊助商數目銳減到30個，同時將最低贊助額提高到400萬美元。由此引發了企業之間的激烈競爭，其中包括可口可樂大戰百事可樂，甩出1200萬美元的高價，以及上面提到的富士700萬美元擊敗柯達等。此舉竟然為奧組委籌集到了3.85億美元。
「在您看來，北京奧組委需要多少家贊助商？」
「12家到16家為宜。」
尤伯羅斯解釋說，與當年相比，奧林匹克運動會的贊助商數目尤其要嚴加控制，只有空前激烈的競爭才會使那些有雄厚實力的大商家、大企業出高價，實力雄厚的大公司、跨國公司會為這有限的十幾個名額從一開始就會自己將贊助費抬上去，如果數目多了，效果會差。「贊助費很重要，但無論出價多高，我都不會接受任何一個與煙草有關的企業或公司作為我的贊助商。」尤伯羅斯嚴肅地指出自己挑選贊助商的標准：真心實意支持體育事業，誠心誠意提高大眾體質。 在2008年北京奧運會的帶動下，體育經濟在中國逐漸勃興，人們向面前這位世界體育產業最具權威的專家講了在中國廣泛流傳的順口溜：（20）世紀八十年代炒股票，九十年代搞房地產，21世紀辦體育產業。
「面對體育產業這塊誘人的蛋糕，據說，許多中國企業家不知該如何下口，您有什麼建議給他們嗎？」尤伯羅斯笑著擺擺手，他說暫時自己不敢提什麼建議，因為，第一次來中國，對各方面情況包括中國體育產業的發展情況不太熟悉。不過，他有一個忠告：體育產業風險大，投資要謹慎。他說，這個產業很特殊，受各個方面的影響大，極不穩定，比如洛杉磯奧運會，如果當年中國像蘇聯一樣抵制奧運會，不參加，後果不堪設想，什麼轉播權、轉讓費、贊助費、門票收入等等都會大受影響，這正是為什麼他一再說「感謝中國」。
「風險如此之大，當年，您為什麼敢於賣掉自己的公司接手洛杉磯奧運會組委會主席職務呢？是因為這位女士嗎？」人們開玩笑地指了指坐在他身旁的夫人根妮。尤伯羅斯笑了：「這是其中的原因之一，那時，根妮常常鼓勵我挑起這個擔子，當然還有其他原因。」他說，自己是水球愛好者，是體育愛好者同時又有冒險精神，這是他擔當此任的內在動力；奧運會當時面臨無人承辦的前所未有的困境，這是他挺身而出的外在原因。
至於洛杉磯奧運會的成功，尤伯羅斯強調說，應該歸功於該屆奧組委的所有人員，特別是志願人員。「作為志願人員，他們為所有參賽代表團熱情而周到的服務，雖然沒有獲得一分錢報酬，但是，在內心，他們收到了最珍貴的禮物：創造了洛杉磯奧運會遺產，並使其成為一生中最值得驕傲的元素。」

㈥ 尤伯羅斯策劃奧運會的主要創新之處是什麼

於1980年至1984年任洛抄杉磯奧運會組委會主席。他首創了奧運會商業運作的「私營模式」
出售奧運會電視轉播權，獲3.6億美元資金；與可口可樂等公司大打心理戰，贏得超出預計的860萬美元贊助費；甩掉只肯出價100萬美元的柯達公司，接受日本富士公司700萬美元的贊助合同
洛杉磯奧運會受到了蘇聯等國的抵制，尤伯羅斯的努力讓包括羅馬尼亞，中國在內的140多個國家和地區參加了比賽，並為漢城奧運會的成功舉辦奠定了基礎

㈦ 奧運會是從那一屆開始盈利的

1984年洛杉機奧運會以前，舉辦奧運會基本上是賠本的，舉辦國更多地將其視為「形象工程」。年，洛杉礬創造性地提出了「以奧運養奧」的新思路，盈利2.5億美元，向世人闡釋了體育產業的新理念。從1984年開始，人們才更多注意奧運帶來的經濟效益。20多年來,舉辦奧運會的城市玩出了各具特色的奧運地產。 1984 洛杉磯奧運會 在那個時代，1984年以前， 美國加州的地產市場整體下滑。雖然奧運會即將舉辦，但之前的歷屆虧損影響到地產市場的不景氣。但經過歷史上第一次賺錢奧運會後， 洛杉磯市的房地產市場逆勢上揚。 其效果如同城邊山谷里刮著的那種風一般明顯。 1988 漢城奧運會 奧運會前，漢城舊城區十分局促，位於漢江以北。通過舉辦奧運會，擴建了機場，整修了公路，治理了漢江，大大改善了城市環境。奧運會後，漢城房地產市場一直漲，火爆狀況一直持續到1995年。由於奧運會的大量體育設施都在漢江以南，配套建設的大批運動員村、公寓、新聞中心使得江南新區成為新生活的象徵，形成了新的住宅區，成為商業繁華地帶，並最終使江南成為漢城主要的居民居住區。創造了一個全新的漢城新區，改變了整個漢城的城市布局。 1992 巴塞羅那奧運會在這界奧運會之後，人們終於開始認識到奧運地產也是有泡沫的。因為在1986-1993年，巴塞羅那住宅價值增長250%-300%，之後轉跌，直到1998年才扭轉跌勢。這樣的跌宕氣勢，大概也就是奧運這個概念才能給予。在這期間，很多人因為炒房地產發了財，但也有很多不能及時出手的人在1993年之後被套牢。當然，在這樣的跌宕中，也有讓感到自豪的地方，巴塞羅那這個城市在奧運會後在歐洲城市的排名一下從10幾名到了第7名。 1996 亞特蘭大奧運會 這一界的奧運會，給地產帶來了兩個地產新含義:商業地產與郊區住宅。雖然奧林匹克公園周邊房地產的升值，普遍都超過30%。但更重要的，市中心的舊城區得到大規模的改造，寫字樓和商業物業蓬勃發展。在這時，投資商業地產的收益更加明顯。奧運會期間留下的先進通訊設備和賓館，使很多會議選址與此，亞特蘭大成為「會議之城」。另外，奧運會後其後續效應十分明顯，經濟持續穩定增長，人們消費信心大增，如果你那時在郊區購得房產，之後的結果就是這種居住形式成為當地的熱點，甚至，亞特蘭大郊區住宅已成為當地著名旅遊景點之一。 2000 悉尼奧運會 薩馬蘭奇稱贊悉尼奧運會是歷史上最完美的奧運會，悉尼的房價因2000年奧運會漲了一倍。自1993年到1999年的連續7年中，悉尼的房價一直保持著增長的勢頭，城市的房價平均每年遞增超過了10%，悉尼市個別中心地區和重要地區的土地房屋的價格增長甚至超過了30%，特別是靠近主會場館周邊地區的房價近3年的時間就增長了一倍多，平均增長在30%以上。 2004 雅典奧運會 奧運這個概念，對於發展中國家地產市場在價格上的影響遠比發達國家大。雅典瓊斯·蘭·拉薩爾房地產投資公司研究表明，主辦奧運會將給奧運比賽場館附近的民用住房價格帶來長期的深遠影響。「參照前四屆奧運主辦城市的經歷，奧運會給雅典居民住房價格帶來的影響遠遠比亞特蘭大和悉尼受到的沖擊大得多。」

㈧ NBA市場營銷戰略

「NBA將進入一個快速擴張期，它目前的關鍵詞是『增長』。」來華宣布新成立的NBA中國CEO人選的海蒂·尤伯羅斯如是說。作為NBA全球業務營運總裁，尤伯羅斯如此描述NBA中國將來的運營方向：「把NBA中國從全球業務中獨立出來，成立一個新的實體，而後引進戰略投資者，發展方向將是單獨上市。」 NBA中國的模式和在其他國家發展模式的最大的不同，就是將引進外部戰略投資者。在NBA聯盟看來，中國市場是美國本土外最重要的市場。在尤伯羅斯眼裡 「中國擁有世界上最好的體育館，更為重要的是，這里有3億籃球迷。這將是我們生存於此的基石。」
NBA聯盟花了4個月時間對大中華區CEO人選進行遴選，包括NBA聯盟總裁大衛·斯特恩也參加了這個選擇的過程。最後確認微軟前大中華區CEO陳永正在10月中旬開始正式出任NBA大中華區CEO。陳永正的這個工作變動一時成為業內轟動新聞，給了人們豐富的想像空間。NBA中國將來如何運作？將如何實現「快速擴張」？就此記者專訪了NBA全球業務營運總裁尤伯羅斯。為什麼選擇陳永正在尋找NBA中國CEO人選的過程中，NBA聯盟並不是只在娛樂界搜索，還接觸了很多不同產業的精英，如電視、新媒體、移動技術、體育市場營銷和廣告界等。在「海選」的4個月期間，陳永正的履歷和業績使他從眾多候選人當中脫穎而出。

陳永正在中國市場的15年成功工作經驗成為最大優勢，「今後勢必繼續保持這個優勢——因為他不只一次帶領一個初創的企業做大：第一次是在摩托羅拉，第二次是在微軟」。「他是一位能夠讓任何決策都基於未來戰略考慮的優秀合作者，這和NBA的團隊的精神非常相近。他在中國和美國市場都有非常資深的經驗，將成為NBA在中國市場推廣的一個非常好的橋梁。」這是海蒂·尤伯羅斯對之所以最終選擇陳永正原因的解釋。幾個月以前，坊間就已經不斷有對陳永正將前往下一個東家——NBA中國的零星傳說。而對於陳永正來說，除自身非常欣賞NBA聯盟，以及NBA在中國多元化的發展模式之外，還有就是NBA中國將從NBA全球業務中獨立出來，同時引進機構投資者成立戰略實體這種運作方式。獨立的NBA實體中NBA聯盟有90%的股份，機構投資者持有10%的股份(中方機構投資者持股5%，海外持股5%)，未來，獨立出來的NBA中國還將單獨上市——公司高管會持有一定比例的期權。

㈨ 營銷突破與商業模式轉型

Business Model已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是Business Model？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
[編輯本段]商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
[編輯本段]贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。
「其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！」在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
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㈩ 戰略決定成敗

戰略決定成敗
細節決定成敗的觀點是錯誤的。而錯誤的觀點廣為流行，則危害大矣！錯誤而不自知，則更可悲也！
細節決定成敗要有一個前提，那就是在戰略正確的前提下。
只有戰略正確，細節才會有意義，執行才會有意義。如果只顧細節，忽視戰略，盲目執行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林；如果戰略錯誤，細節再完美也無濟於事，細節越完美，執行力度越大，在細節上下的功夫越多，越是背道而馳，在錯誤的道路上走得越遠，浪費的人力物力財力即社會資源越多，危害越大。
因此，正確的觀點應該是戰略決定成敗。
戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗塗地，而且永無東山再起之日。
大失誤是戰略，小失誤是細節，戰略錯了回天無力，細節錯了還有改進的餘地。
對於一艘駛錯了方向的航船來說，任何來風都是逆風，同樣道理，對於一個犯了戰略性錯誤的企業和個人來說，任何細節上的改進都沒有意義。
錯誤的戰略導致一代中國企業全軍覆沒。中國企業紛紛而倒下，「各領風騷三、五年」，為什麼「長不大」？對於這一問題，從書齋里的學術界，到實踐一線的企業界，到言必策劃、好為人師、專為企業師的廣告、策劃、咨詢界，到眼觀六路、耳聽八方、目光敏銳、富有洞察力的新聞傳媒界，到高屋建瓴、制定政策、調控經濟的政府部門，到一般社會公眾，芸芸眾生，都從各個細節找尋了種種禍根，諸如「媒體之過論」、「資金短缺論」、「機制弊端論」、「抽血過多論」、「多元化陷阱論」、「時運不濟論」、「廣告禍害論」、「知識過多論」、「性格缺陷論」、「領袖情結論」等等，失敗的企業家也從種種細節的角度進行了檢討，如吳炳新的「十五大錯誤」、姜偉的「總裁的二十大失誤」、史玉柱的「民營企業的十三種死法」等等。從第一個企業巨人倒下的消息石破天驚般地傳出迄今的長達近七、八年時間里，社會各界紛紛嚷嚷於細節，津津樂道於細節，對失敗的企業和企業家從頭到腳每個毛孔——即每個細節——都批駁得體無完膚，一無是處，就此發表的言論和文章，出版的書籍和刊物，汗牛充棟，多如牛毛，以致一個時期以來，新聞媒介宣揚低調，社會公眾對炒作新聞、製造轟動效應嗤之以鼻，連整天靠廣告吃飯的廣告界也對廣告「標王」 口誅筆伐，冷嘲熱諷，「做廣告找死」，「不做廣告等死」，搞得我們的企業家們如履薄冰，無所適從……
殊不知，中國企業紛紛倒下、整體衰落的共同根源恰恰在戰略上。中國第二代民營企業要想立於不敗之地也有賴於正確的戰略。中國企業所犯最大的錯誤是戰略性錯誤，最普遍的錯誤也是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。許多企業日復一日地在錯誤的道路上越走越遠，就是因為不知道自己在戰略上有什麼錯誤。中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。本書第二章以一代中國企業興衰成敗的案例為證，具體闡述中國特定歷史時期特有的經濟規律，分析指出錯誤的戰略怎樣導致一代中國企業整體衰落，正確的戰略如何使一些企業長盛不衰，以及怎樣制定正確的戰略才能使第二代中國企業立於不敗之地這樣一些事關企業興衰成敗生死存亡的戰略問題。
正確的戰略可以使倒下的企業重新站起來。1997年7月，筆者撰文在《銷售與市場》上發表「巨人，怎樣站起來」，在揭示特定歷史時期特有經濟規律和中國企業所犯戰略性錯誤的基礎上，斷言「史玉柱必將東山再起」，而且「前途不可限量」，「在時間上也不會為時過晚」，並提出了反彈琵琶——零收購巨人集團的收購戰略、將錯就錯——進軍保健品的產業發展方向戰略、捏緊拳頭——集中優勢兵力打殲滅戰，做一個產品的產品戰略、踏准節拍——形成良性循環，根據產品生命周期和企業財務現金流量逐步推出新產品的良性運營戰略等等。幾年之後，史玉柱果然「東山再起」，而且其業績遠遠超過了前巨人最輝煌時期，果然「前途不可限量」，時隔僅短短三年，果然在時間上也沒有「為時過晚」，而且史玉柱就是在保健品行業東山再起的，他採取的也正是集中優勢兵力打殲滅戰——做一個產品的戰略，腦白金取得成功進入成熟期之後推出黃金搭擋，採取的又是「良性循環」的戰略，最後走上了被四通公司以一元錢年薪收購之路，可謂「零收購」戰略……
正確的戰略已經使史玉柱東山再起。其它倒下的企業迄今還沒有一個站起來的，原因就在於它們還沒有找到倒下的戰略性錯誤和東山再起的正確戰略。筆者斗膽在此設下擂台，下決心將中國倒下的企業一個一個地扶起來。本書第三章以史玉柱東山再起為證，揭示正確的戰略如何使倒下的企業一個一個地站起來。
錯誤的戰略導致牟其中毀滅。牟其中的許多似是而非的所謂「理論」流傳甚廣，遺毒頗深，至今還很有市場，還有很多「牟氏信徒」。本書姊妹篇以震驚中外的從「中國大陸首富」到「中國大陸首騙」的牟其中的大失敗為例，對戰略性錯誤怎樣導致整個企業全軍覆沒進行深入剖析，繼而提出牟其中東山再起的正確戰略，按照這樣的戰略去「執行」（此時「細節」和「執行」很重要），假如牟其中走出牢籠，我敢保證讓他東山再起，而且前途同樣不可限量，並將遠遠超過前南德的最輝煌時期，還清他入獄前所欠全部債務。
錯誤的戰略使中國老闆從監獄里來到監獄里去。在改革開放的早期，中國大地到處傳誦著一些白手發家的神奇故事，一大批社會邊緣人群歷史地處在了經濟大潮的心臟地帶，他們「捷足先登」，一夜暴富，成了中國改革開放後的第一代老闆，其中不乏剛剛從監獄里出來的勞改勞教釋放人員。十幾年後，中國老闆紛紛落馬，鋃鐺入獄，出現了中國老闆從監獄里來到監獄里去的怪現象。盡管老闆們入獄的「細節」各不相同，但造成這種怪現象的根本原因是戰略性錯誤。本書姊妹篇將全面揭開中國老闆從監獄里來到監獄里去的大輪回之謎。

戰略創造奇跡
正確的戰略創新能夠創造營銷奇跡。營銷大師里斯、特勞特指出：「億萬美元曾經被浪費在根本不可能奏效的市場營銷計劃上」，「人們在市場營銷中所浪費的金錢比任何其他社會活動中所浪費的金錢都要多」。今天的中國正處於里斯、特勞特指出的那個時代，中國企業在市場營銷領域所浪費的金錢有過之而無不及。中國的營銷環境與10年前相比，媒體的數量平均增加了10倍（以前一個地區往往只有一、二種平面媒體，現在則有一、二十種），媒體的版面或頻道平均又擴大了10倍（以前一張報紙四個版，現在則有四十個版，以前一台電視幾個頻道，現在則有幾十個頻道），媒體的價格卻又平均上漲了10倍（同樣版面或時段的廣告價格不降反漲），而廣告的數量又平均增加了10倍（做生意的多了，東西不好賣了，競爭白熱化了，結果都擠到了廣告這條羊腸小道上來了），10×10×10×10=10的四次方，廣告效果被稀釋掉了一萬倍，人們的注意力和眼球被稀釋了一萬倍，花同樣的錢做廣告，只能達到10年前的一萬分之一的效果！如果我們的企業只在現有平面或影視媒體廣告的創意和製作上也即是在廣告策劃的細節上下功夫（包括給廣告大師、創意大師、影視製作大仙多下銀子），那麼也就只能是在既有的萬分之一的營銷環境上下功夫，廣告效果增加一倍，也不過只增加萬分之一——由萬分之一增加到了萬分之二——而已，微不足道，怎麼也不可能將廣告效果提升一萬倍，因為這種細節上的策劃和創意不可能突破萬分之一的營銷環境本身。而我們的企業正是在這種傳統的廣告和營銷的細節上下功夫，結果，「億萬美元就被浪費在根本不可能奏效的市場營銷計劃上」了。
但是，戰略創新卻能突破這種營銷環境，改變這種浪費的命運。這是我的一項「發明專利」，也是一項營銷戰略的創新。運用這一戰略，任何一個企業、企業家、品牌、產品等等只需用100萬元營銷費用便可打造成家喻戶曉的社會熱點，而一家企業、一名企業家、一個產品、一個品牌若要家喻戶曉，用傳統做廣告的方法在現今的萬分之一廣告環境下，無論細節上怎麼設計策劃，至少得耗費上億資金！換句話說，這項戰略的策劃或營銷戰略的創新即可用100萬元達到1億元的廣告效果，一下子將廣告效果提升一萬倍！因為現在還沒有人知道這種戰略，還沒有人把它當作一種營銷手段，這就像當還沒有人想到用小報來營銷的時候，三株用它創造了年銷售80億元的奇跡，當還沒有人做廣告的時候，第一代民營企業家曾經靠它一夜暴發，成了中國最早的一批億萬富翁，這得歸功於突破萬分之一營銷環境的戰略策劃和營銷創新戰略。
而如果花1000萬元則可達到10個億的廣告效果，這又是我的另一項獨門秘笈，顯然也屬於戰略創新策劃范疇。我在此再設一擂台，願用我的創新戰略為廣大企業再創營銷奇跡。本書姊妹篇《戰略創造奇跡》將闡述戰略創造營銷奇跡的經典案例。
正確的戰略創新可以創造房地產、旅遊和林地產奇跡。房地產存在三大宏觀障礙：一是房子太大了，二是存在地域局限性，三是購買房子的決策太過重大。所有有關房地產營銷乃至整個房地產領域的各種細節策劃都不可能改變這三大宏觀障礙；所有人文景觀或旅遊主題公園的各種細節策劃都不可能逃脫這樣一種結局：先投入巨資建設，歷時若干年建成對外開放才能開始賣門票收錢，又要歷時若干年才能收回投資，但獵奇式的旅遊景點人們往往只屑看一次就夠了，結果新建的主題公園只是火爆了頭幾年就門可羅雀，而投資者此時往往連本錢都還沒有收回來，所以百分之九十以上的主題公園都處於虧損狀態；植樹造林更是賠本也不賺吆喝的買賣，幾十年樹一木，種樹、砍樹、賣樹的傳統經營方式周期太長，入難敷出，所以盡管黨中央、國務院、全國人大常委會為此發出的號召、所作的指示、下達的文件如汗牛充棟，但綠化造林的速度總也趕不上沙漠化的速度，每年進口木材又耗費了大量國家外匯，紙張的價格還一路上漲。筆者跳出傳統植樹造林的細節、房地產開發和營銷的細節以及旅遊主題公園建設的細節，從單純的植樹造林中策劃出一個樹的文化產業，使植樹不僅不花錢，還倒讓植樹人掏錢，讓植樹的過程成為收錢的過程，並使之與旅遊業嫁接，公園還沒有建就可以先賣門票後建公園，使之與房地產嫁接，一舉打破房地產業的三大宏觀障礙，可以將房子拆開來賣，將一套房子賣遍全世界，而且賣得跟送一樣快，而這一切都源於一個戰略的策劃。本書姊妹篇《戰略創造奇跡》將詳述這一創意被作價3000萬元、可為一個企業帶來520億商機、為三大行業帶來變革的戰略思路。
正確的戰略創新可以解決奧運會的大問題。奧運徽標的設計、奧運場館的鳥巢設計等等，都是細節，這些細節確實也很重要，但是光靠這些細節的精耕細作是否就可以解決2800億資金的來源、2800億資金投進去之後又如何收回並賺錢、巨額投資建成的龐大奧運場館和記者村、奧運村等奧運設施的後續如何利用、怎樣兌現中國奧委會對國際社會所作的承諾——要使北京奧運會成為「有史以來最偉大的一次奧運會」，「為中國和世界體育留下一份獨一無二的遺產」——以及解決北京綠化和沙塵暴、體現人文奧運、科技奧運、綠色奧運三大主題了呢？顯然不足以。要解決這些大問題，有賴於對整個2008年北京奧運會的運作模式進行戰略策劃，超越尤伯羅斯創立的奧運會商業化運作模式，而不是在尤氏模式的細節上下功夫。筆者為2008年北京奧運會創設了一套全新的運作模式，一攬子解決上述各種問題，這顯然得益於戰略創新，本書姊妹篇《戰略創造奇跡》將專門闡述之。
正確的戰略創新可以拯救一個城市。城市徽標的設計顯然屬於一個城市經營的細節。香港曾經聘請了由一系列世界頂級設計、咨詢、調查機構組成的「聯合艦隊」為其作形象策劃，歷時一年，耗資900萬港幣，結果拿出來的竟是一個早已被我們沈陽的姜偉先生廣告打得家喻戶曉了的「飛龍」標志。一個好的標志的策劃設計對一個戰略正確的城市來說或許是重要的，但對一個迷失了戰略方向的衰落中的城市來說，戰略的校正和圍繞著戰略而進行的整體策劃的意義無疑更加重大。1997年，筆者曾經年輕氣盛，首開中國城市整體策劃之先河，對珠海城市進行了整體大策劃，包括「世界婚禮文化名城」的城市發展戰略定位、「世界情愛史詩畫廊雕塑工程」的情侶路開發工程、「世界婚禮大廣場」的主體建築、「愛情島」、「海枯石爛」等標志性景點建設、「百萬移民工程」的珠海命運1號工程、「世界婚禮文化藝術節」、「世紀大婚禮」的大型活動等等。那麼對珠海這樣的城市來說，究竟是標志這樣的細節重要，還是「珠海城市整體大策劃」這樣的戰略系統工程更有價值？讀者可以在本書姊妹篇《戰略創造奇跡》中進行這種戰略與細節的對比，相信讀完該書之後自會得出正確的結論：一個城市徽標設計的好壞對錯不可能決定這個城市的興衰成敗，但戰略卻能。
……
所有這一切都不是細節能夠做到的，而戰略卻能。

糾正錯誤的戰略觀念

一提起戰略，人們會認為太抽象，太空洞了，企業老闆們常常會這樣說，戰略問題不用談，要達到什麼樣的目標，我自己最清楚，不用你們來說。
其實，戰略不是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，它是基於對特定歷史時期特有經濟規律的深刻把握、對宏觀環境和行業動態的透徹理解、競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而採取的經營方略，並要隨著企業運行環境、行業、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整。
那麼戰略是不是很復雜、很高深莫測的呢？戰略有沒有簡單易行的規律可循呢？本書開篇第一章就提出了21個顯而易見的戰略問題，這是總結中外無數企業成敗案例的基礎上提煉出來的「放之四海而皆準」的戰略問題，並以大量中外企業成敗的案例為證。一個人或一家企業如果遵循了這些戰略，將事半功倍，人生將會取得輝煌成就，企業將長盛不衰，並能以最小的代價、在最短的時間里獲得最大的成功；而如果違背這些戰略，縱使是一個才華橫溢的人也可能終其一身碌碌無為，企業則必將走向滅亡。
戰略不是因為復雜而犯錯誤，戰略經常因為不被正確認識和重視而犯錯誤。
無論員工還是老闆，都必須樹立戰略至上的觀念。

糾正錯誤的細節決定成敗觀念

《戰國策》中講了這樣一個故事：
魏國大臣李梁對魏王說：「我來的時候，看見一個人駕車往北走，他說要去楚國。」
「我說：『楚國在南方，為什麼往北走？』他說：『我的馬好。』」
「我說：『馬雖好，可這不是去楚國的路啊？』他又說：『我的路費多。』」
「我說：『路費雖多，但是這仍不是去楚國的路啊？』他又說：『我的車夫本領好。』」
讀到這里，讀者一定會「撲哧」一聲笑出聲來：這個人太愚蠢了，這不是南轅北轍，背道而馳嗎？
但這正是「細節決定成敗」觀點的最好寫照，你對「細節決定成敗」的觀點也會發笑嗎？
你看這個人，在各個細節上做得多完美！挑選了很好的馬匹，帶上了很多的路費，又請了一位本領很好的車夫，似乎各個細節都做到位了，唯獨方向沒有找對，戰略錯了。方向錯了，馬匹、路費、車夫這些細節條件愈好，只能離楚國愈遠。
其實，如果方向找准了，楚國並沒有想像的那麼遙遠，根本用不著帶那麼多路費，請這么好的車夫，選那麼好的馬，大可不必佔用那麼好的資源，耽誤別的要務，完全可以將這些優勢資源用於真正需要它的地方。一味在細節上下功失，只能造成人生資源、企業資源、社會資源的浪費。一個人首先必須確定是在做正確的事，而後才是正確地做事。做正確的事，這是戰略，而正確地做事，則是將細節做到位。
美國80%的企業破產，是因為沒能正確地做事，是執行力的問題。因為美國企業的制度比較健全，有像董事會等各種機制的制約，因此戰略上出大的問題比較少，缺乏的是對正確戰略的執行力。因此，《執行》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等書廣為流行。而中國80%的企業破產，是因為沒有做正確的事，是戰略的問題。因為中國很多企業，常常是老闆說了算，因此容易出戰略上的錯誤。中國企業中最普遍、最嚴重、最不被認識的錯誤正是戰略錯誤，戰略性錯誤已經導致了一代中國企業全軍覆沒，正是需要大聲疾呼重視戰略、糾正戰略錯誤的時候，可中國的企業家們在書商的推波助瀾下照貓畫虎、崇洋媚外地學起了《執行》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等等，並把執行力問題錯誤地理解為是細節問題，從而又學起了細節，在細節上下功夫，在細節上找原因，這豈不是南轅北轍，背道而馳？
即便是執行，在很大程度上也有賴於戰略。中國企業是快決策，慢執行，決策時往往拍腦袋，常常缺乏綜合考量，執行起來會遇到各種問題，執行起來就慢了，甚至有些根本就執行不下去。西方企業是慢決策，快執行，決策時聽取多方面意見，綜合考慮各種因素，使決策更為科學和合理，避免領導的拍腦袋工程，這樣的決策一旦做出，因為各種因素都考慮到了，執行起來自然就快了。
《執行》中所講的執行其實恰恰是戰略層面上的問題，是關於「如何將戰略轉化為企業運行實踐」（傑克•韋爾奇語）的問題，而不是撇開戰略只談細節問題，兩位作者也是戰略家，而不是什麼「細節管理專家」，離開戰略，執行一錢不值。
張瑞敏說：「把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡」，但不簡單、不平凡不等於細節決定成敗。
柳傳志強調執行，執行是很重要的，但戰略不對，執行得再好又有什麼用？聯想現在不正在為自己戰略的錯誤而付出代價嗎？
中國的市場環境與西方有著很大差別，將西方流行的東西不分青紅皂白地照搬照套到中國的企業界或盲目地跟風，其危害和風險是很大的。世界最著名的廣告公司和咨詢公司不是也在中國屢創敗例嗎？中國企業為此付出的學費數以億計，卻還對這些「洋師爺」們俯首貼耳，畢恭畢敬，豎起大姆指誇贊有加，而對本土智囊則橫挑鼻子豎挑眼，苛刻又苛刻。其實，論智慧，中國人並不比外國人遜色；論勇猛，中國人曾經以小米加步槍打敗了武裝到牙齒的美日侵略軍；論搞經濟，無論是整個國民經濟還是中國企業的發展速度絕不亞於世界任何國家。我們什麼時候該眼睛向內正眼看看我們自個兒呢？是時候了。
細節決定成敗的觀點流傳甚廣，遺毒頗深，該有個人站出來，振臂高呼，當頭棒喝，以正視聽，也是時候了。
納粹德國的著名軍事將領隆美爾，被西方世界譽為神話。他戰無不勝，在進攻比利時、荷蘭、法國的戰斗中，他以傷亡幾千人的代價，擊潰了數百萬法軍，僅俘虜就有幾十萬，進展速度快得連希特勒都猶疑了，連下數道聖旨，命令他停止進攻，結果給英法軍隊創造了敦克爾克大撤退的機會，為以後的反納粹戰爭保存了實力。
在非洲戰場，他更是充分展現了他的軍事才能，無數次以弱勝強打得英軍潰不成軍，創造了多個戰爭史上的奇跡，被稱為「沙漠之狐」。但隆美爾只是一個優秀的戰術家，不是一個戰略家，他不善於從全局考慮問題。盡管他指揮的戰斗可以說幾乎戰無不勝（德軍在非洲失敗的戰斗，都是因他身體不好，回德國治病不在戰場），但他的勝仗打得越多，就越陷希特勒於不利。
當時的主戰場在蘇聯、西歐，應該集中主要的精力在上述戰場，非洲只是一個次要戰場，但隆美爾身為希特勒一手提拔的愛將，又不斷地打勝仗，成了納粹的一面旗幟，以至希特勒不得不投入大量的兵力和補給，只要是隆美爾的要求，希特勒都盡量滿足，隆美爾的勝仗打得越多，需要補充的兵力和物資就越多，就將希特勒主戰場的力量削弱得越多。實際上隆美爾只要維持非洲戰場的局面就行了，但他天生的攻擊性和卓越的戰術天才，引誘他不斷地攻擊英軍。他在戰術上不斷取得勝利的同時，在戰略上卻坑了希特勒，分散了希特勒在主戰場的力量。
雖然，折兵三千，殺敵十萬，從戰術上看是一筆很劃算的買賣，但殺敵十萬對全局的勝利毫無意義，而折兵三千卻實實在在地消耗了自己寶貴的有生力量，浪費了有限的資源，今天三千明天三千，積少成多，最後導致主戰場上寡不敵眾，全局失敗。
戰術即是細節。戰術能力是一個人處理具體事務的能力，這很重要，但更重要的還是要有戰略眼光，要有全局觀和長遠觀。就像下圍棋，你可能在某一局部廝殺能力很強，但當你吃掉對方一塊棋後，發現自己還是輸了，因為你沒有全局觀，不懂得可以犧牲局部而在全局獲利。
是否有戰略眼光，正是一個人是否有大智慧的標志。做人、做事就要善於從全局、從長遠來考慮問題，不能陷於一時一事，這就是戰略。
在人生奮鬥上也同樣如此，努力奮斗是必要的，但同時還要有正確的戰略。真正能取得大成功的人，往往是戰略的成功。碌碌無為的人不是不努力，他忙碌的是細節、無效的細節，沒有在成功的戰略上下功失，以致忙碌一生，一生無為。
一個小孩正在使用他的小望遠鏡看世界，他對父親抱怨說：「這東西不好，不用它我還可以看得更清楚，用它卻每樣東西都變得那樣小。」他的父親笑笑，輕輕地將望遠鏡筒倒過來，於是那個小孩的視野就被擴展了。原來那小孩把望遠鏡拿倒了，他從縮小的一頭看，難怪無法看到放大的東西。
如果只重細節，就像是將望遠鏡拿倒了，你只會看到縮小的世界；只有掌握正確的戰略，才能正確地使用望遠鏡，將你的視野擴大，事業做大。
中國企業家，別把望遠鏡拿倒了。

細節主義緩期執行

讓員工們都埋首於細節，連CEO都去忙執行，讓老闆一個人來考慮戰略，而老闆又將戰略當作是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，這樣的企業能不倒閉嗎？
拿破崙說：「不想當將軍的士兵不是好士兵。」 套用一句拿破崙的話：「不想當老闆的員工不是好員工。」而不懂得把握戰略的員工，永遠當不了大老闆。
當你准備「關注細節」、打算把「小事做細」、將「細節做透」之前，請先關注一下你的戰略是否正確；當你正埋首於細節，為成為一名好員工而努力奮斗的時候，請你學會把握正確的戰略方向。每一個老闆和想當老闆或好員工的員工，請先讀本書。
如果說細節主義教化員工有功，那麼它的潛在危害則大矣！它會像鴉片一樣麻痹整個企業上上下下的戰略神經，使企業在不知不覺中倒掉還在細節上找原因。
在戰略問題得到解決之前，請細節主義緩期執行。
讓我們趕快翻到第一章，去對照檢查一下我們的戰略在哪些地方已經做錯了。
大失誤是戰略，小失誤是細節，戰略錯了回天無力，細節錯了還有改進的餘地。
細節主義會像鴉片一樣麻痹整個企業上上下下的戰略神經，使企業在不知不覺中倒掉還在細節上找原因。