⑴ 如何開展薪酬調查
調查方法：
1、我們可以通過各種渠道與目標企業達成一致，共享企業之間的薪酬信息。我們可以得到目標企業的薪酬水平，同時向對方提供一些我們掌握的信息，這樣達到合作共贏的目的。但是由於競爭關系或者涉及企業機密，這樣的調查往往是很困難的。
2、部分企業在發布招聘信息時，會寫上薪酬待遇，某些人才交流部門也會發布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過來本企業的應聘人員也可以了解一些企業的薪酬狀況。由於這兩種情況下薪酬容易被誇大，所以這些途徑得來的薪酬信息經常會偏高。
3、人力資源領域有一些提供薪酬調查的專業機構。通過這些專業機構調查可以大幅減少調查的工作量，但同時需要支付一定的服務費用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業機構來做，以免得到的是過時的數據。
范圍：
低薪或無專長的普遍工種崗位，薪酬調查以企業所在地為調查地區，因為這一類的勞動力流動區域一般局限在當地，這樣的調查費用也比較節省。
至於企業所需的高新技術人才和行政、管理崗位的復合型人才，由於這些人的學歷一般較高，流動性比較大，所以最好進行全國性的工資調查，以利於留住這些人才。
介於兩者之間的中級技術人員和管理人員，可結合當地薪酬調查水平和全國薪酬調查水平綜合確定。
主要內容：
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。
2、還要了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平、生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。
3、調查工資結構。
4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。
5、了解工資動態與發展潮流。
⑵ 企業進行薪酬調查的目的有哪些
企業要進行薪酬調查主要目的是：
1、建立薪酬架構
在使用本報告的信息來建立或修改公司內部薪酬結構時，我們提出如下建議，供客戶企業參考。
（1）、確定薪酬戰略
在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考：
誰與我公司進行人才競爭？
公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？
公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？
與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。
在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業數據配比分析」部分會為您提供重要的參考信息。「同地區同行業數據配比分析」部分包括三部分主要內容：
行業市場薪酬整體定位；
職能序列市場薪酬比較；
市場薪酬構成。
通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分布狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。
（2）、職位匹配
在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標准職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。
（3）、對比分析
在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
（4）、市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。
如果客戶企業購買了本網站的《企業專業版》和《企業個性版》，前者包含對應的分析條目的專家點評分析部分，而後者除了全部包含前者的內容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業專門製作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即了解到客戶企業薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結果，並會得到最有價值的針對性的分析點評信息。
（5）、架構設計與薪酬調整
我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。
對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。
對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
1、確定特定崗位的薪酬水平
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。
2、 設計福利及勞動政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。
⑶ 怎樣對薪酬進行調查
轉載以下資料供參考
薪酬調查內容
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。
2、還要了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平、生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。
3、調查工資結構。
4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。
5、了解工資動態與發展潮流。
薪酬調查步驟
（1）確定薪酬戰略
在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考:
誰與我公司進行人才競爭？
公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？
公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？
與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。
在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業數據配比分析」部分會為您提供重要的參考信息。「同地區同行業數據配比分析」部分包括三部分主要內容:
行業市場薪酬整體定位；
職能序列市場薪酬比較；
市場薪酬構成。
通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分布狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。
（2）職位匹配
在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標准職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。
（3）對比分析
在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
（4）市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。
（5）架構設計與薪酬調整
我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。
對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。
對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
崗位薪酬
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。
福利政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。
薪酬調查報告是一份通過市場的調查分析得出的關於市場各個行業各個地區的薪酬福利水平，以及詳細的數據。企業可以以此制定企業的薪酬福利。
薪酬調查注意事項
1、確認操作程式
A、薪酬調查（發多少）
B、崗位評估（內部公平）
C、調查薪酬管理中存在的問題（略）
D、確定企業薪酬總額（略）
E、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
F、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
2、薪酬外部均衡問題
企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持一致，或略高於平均水平；內部均衡主要是指企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。
3、外部均衡失調情況分析
▲高於外部平均水平
企業的薪酬水平高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力成本。
▲低於外部平均水平
企業的薪酬水平低於外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。
▲相應對策和措施
企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，並利用外部均衡數據對企業薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。比如，如果企業急需大量的人才，可以調高企業的薪酬水平，吸引人才；如果企業已經穩定，並且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。
4、薪酬調查的實操原則
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，應把握以下實操原則:
▲在被調查企業自願的情況下獲取薪酬數據。
由於薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬於企業的商業秘密，不願意讓其它企業了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業人力資源部門與對方人力資源部門，或企業總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。
▲調查的資料要准確
由於很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，准確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。
▲調查的資料要隨時更新
隨著市場經濟的發展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。
5、薪酬調查的渠道運用
▲企業之間的相互調查
由於我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以採取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以採取座談會、問卷調查等多種形式。
▲委託專業機構進行調查
現在，在沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但它需要向委託的專業機構付一定的費用。
▲從公開的信息中了解
有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由於它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業參考作用不大。
▲從流動人員中了解
通過其它企業的來本企業的應聘人員的面談或個人資料中，可以了解一些該企業的的薪酬狀況。
6、薪酬調查的實施步驟
實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。
▲確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據:整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。
▲確定調查范圍
根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題:
A、需要對哪些企業進行調查？
B、需要對哪些崗位進行調查？
C、需要調查該崗位的哪些內容？
D、調查的起止時間和控制？
▲選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業的支持，可以考慮委託專業機構進行調查。
具體的調查形式普遍採用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果採取問卷法要提前准備好調查表。如果採取座談法，要提前擬好問題提綱。
▲整理和分析調查數據
在進行完調查之後，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，並且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最後，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。
⑷ 企業薪酬調查應該怎麼做
每個企業在制定薪酬方案的時候，都會事先進行薪酬調查，但往往由於一些HR調查的不專業導致薪酬調查在運用到實際的薪酬方案中去的時候起不到理想的效果。
根據筆者的觀察發現，企業在進行薪酬調查的過程中往往存在這樣的一些問題：
1、調查的崗位與實際崗位存在差異。很多企業調查往往就是很簡單的統計一下該崗位的薪酬水平。沒有具體去考慮所調查崗位在職責方面的差異，舉個例子，同樣是人力資源專員，在有的公司可能就是個打雜的，管管檔案，買買社保，甚至還要給行政和財務的事情不時的跑跑腿，有的公司的人力資源專員是有嚴格的專業要求的，如在某一模塊方面非常精通，能運用大量的專業工具。這個時候比較這兩個數據其實是沒有太大的意義的。必須對所調查企業的崗位職責和本企業的崗位職責一樣的基礎上，這樣的調查才有意義。最好的辦法就是讓被調查的企業提供崗位說明書。
2、調查的薪酬信息不全。這個薪酬信息不全主要表現在只統計對方的基本工資，忽略了對方的獎金，福利，股票期權等等。也就是說我們統計的薪酬必須是全面的薪酬，甚至連對方的薪酬結構我們也要進行了解。對一些與薪酬有關的比如調薪的幅度，調薪的周期，還有一些非貨幣性的薪酬如提供住房，培訓，保險等等都需要去關注。這樣才會有比較和借鑒的意義，否則光一個基本工資是無法全面覆蓋薪酬信息的。
3、調查選擇的方式上過於單一。（當然最好的薪酬調查方式就是找專門的商業調查公司或人力資源咨詢公司進行調查，但成本比較高。）大多數的企業都是自己去進行薪酬調查，這個時候就容易出現薪酬調查方式過於單一的情況，比如僅僅靠發放調查問卷，或者靠HR之間相互調查。這樣得出的可能數量不夠，信息不全或者可能出現對方為了應付，隨便編的一些數據。
這個時候，建議企業開辟多種薪酬調查的渠道。
（1）通過行業協會，比如你公司是高新技術企業，可以通過高新技術協會那裡獲取一些薪酬信息。
（2）同行之間的相互信息共享，天下沒有免費的午餐，欲取之，必先予之。所以相互交換信息不失為一個好的辦法。
（3）通過政府部門公布的一些薪酬數據進行採集。政府部門每年都會公開發布一些薪酬數據的，而且這些信息是比較權威的。
（4）收集一些專門的學術團體，機構等發布在網路或者雜志的信息。
（5）網路上的一些信息，比如一些論壇裡面經常會有一些人曬工資福利，也有一些網路專門針對行業進行薪酬的非正式的調查，當然這類薪酬信息可能可信度不是很高。可以僅作為一個參考和印證的途徑。
在整個在調查的過程中如果發現有疑點的地方，需要向被調查者核實信息，有可能是對方弄錯了，如果不是弄錯了，也需要了解薪酬過高或者過低的真實原因。最後把以上這些信息進行整理和篩選，同時，對這些信息的可信度進行排序，比如政府公布的信息一般是信度最高的。一般幾個不同數據里採用信度更高的。
⑸ 企業薪酬調查有哪些途徑和方法
進行薪酬調查，比較常用的方式有以下幾個方面：
1. 企業之間的相互調查。根據要調查的崗位，了解同行業或其他行業存在同類崗位的企業的薪酬信息，在實施的過程中可以向保持良好關系的外部企業直接獲取相關信息，或通過非官方的渠道了解信息。一些企業為了實現信息資源的共享，還會在企業間建立一些非正式的組織，定期進行包括薪酬信息在內的信息交換和共享，實現信息的互通。
2. 通過招聘獲得薪酬數據。人力資源管理者在招聘過程中，必然會接觸到求職者以往任職企業的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。另外，各大招聘網站上各信息發布的招聘信息中，對於薪酬定位和區間的描述信息也有很好的可借鑒意義，如果信息收集的數據比較多，採用頻率分析法進行分析後，我們也會看到對於調查的崗位其薪酬區間的分布情況。
3. 通過專業的機構進行薪酬調查。當通過其他渠道很難獲得系統性強、可信度高的數據時，委託專業的人力資源咨詢公司進行調查也是常用的方式，這種方式需要一定的花費，但相對來說獲得數據的專業度和系統性都會更好。除了付費方式，一些機構也會定期發布免費的薪酬報告，可以注意收集使用。
4. 採集社會的公開信息。政府部門、有關協會、學會等也會定期提供薪酬調查數據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得，但這種方式針對性不強。
5. 發放調查問卷方式進行薪酬信息的調查。面向特定崗位的群體，發放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行分析，獲得較為准確的薪酬信息。
在實際的操作過程中，往往是多種方式結合使用的，通過不同渠道採集的信息也起到互相印證、參照的作用，增加信息的可信度和參考價值。
合易咨詢成立二十年來，為上千家客戶提供了專業化的人力資源專業解決方案，同時也掌握了龐大的薪酬信息資料庫並每年不斷維護更新，以便在為企業提供薪酬解決方案過程中快速掌握和提供高可信度的薪酬數據，作為方案設計的依據之一。
⑹ 企業薪酬調查應該怎麼做。。。
責和本企業的崗位職責一樣的基礎上，這樣的調查才有意義。最好的辦法就是讓被調查的企業提供崗位說明書。 2、調查的薪酬信息不全。這個薪酬信息不全主要表現在只統計對方的基本工資，忽略了對方的獎金，福利，股票期權等等。也就是說我們統計的薪酬必須是全面的薪酬，甚至連對方的薪酬結構我們也要進行了解。對一些與薪酬有關的比如調薪的幅度，調薪的周期，還有一些非貨幣性的薪酬如提供住房，培訓，保險等等都需要去關安徽橋梁工程師注。這樣才會有比較和借鑒的意義，否則光一個基本工資是無法全面覆蓋薪酬信息的。 3、調查選擇的方式上過於單一。（當然最好的薪酬調查方式就是找專門的商業調查公司或人力資源咨詢公司進行調查，但成本比較高。）大多數的企業都是自己去進行薪酬調查，這個時候就容易出現薪酬調查方式過於單一的情況，安徽橋梁工程師比如僅僅靠發放調查問卷，或者靠HR之間相互調查。這樣得出的可能數量不夠，信息不全或者可能出現對方為了應付，隨便編的一些數據。 這個時候，建議企業開辟多種薪酬調查的渠道。 （1）通過行業協會，比如你公司是高新技術企業，可以通過高新技術協會那裡獲取一些薪酬信息。 （2）同行之間的相互信息共享，天下沒有免費的午餐，欲取之，必先予之。所以相互交換信息不失為一個好的辦法。 （3）通過政府部門公布的一些薪酬數據進行採集。政府部門每年都會公開發布一些薪酬數據的，而且這些信息是比較權威的。 （4）收集一些專門的學術團體，機構等發布在網路或者雜志的信息。 （5）網路上的一些信息，比如一些論壇裡面經常會有一些人曬工資福利，也有一些網路專門針對行業進行薪酬的非正式的調查，當然這類薪酬信息可能可信度不是很高。可以僅作為一個參考和印證的途徑。 在整個在調查的過程中如果發現有疑點的地方，需要向被調查者核實信息，有可能是對方弄錯了，如果不是弄錯了，也需要了解薪酬過高或者過低的真實原因。最後把以上這些信息進行整理和篩選，同時，對這些信息的可信度進行排序，比如政府公布的信息一般是信度最高的。一般幾個不同數據里採用信度更高的。
⑺ 企業薪酬調查應該怎麼做
根據筆者的觀察發現，企業在進行薪酬調查的過程中往往存在這樣的一些問題：
1、調查的崗位與實際崗位存在差異。很多企業調查往往就是很簡單的統計一下該崗位的薪酬水平。沒有具體去考慮所調查崗位在職責方面的差異，舉個例子，同樣是人力資源專員，在有的公司可能就是個打雜的，管管檔案，買買社保，甚至還要給行政和財務的事情不時的跑跑腿，有的公司的人力資源專員是有嚴格的專業要求的，如在某一模塊方面非常精通，能運用大量的專業工具。這個時候比較這兩個數據其實是沒有太大的意義的。必須對所調查企業的崗位職責和本企業的崗位職責一樣的基礎上，這樣的調查才有意義。最好的辦法就是讓被調查的企業提供崗位說明書。
2、調查的薪酬信息不全。這個薪酬信息不全主要表現在只統計對方的基本工資，忽略了對方的獎金，福利，股票期權等等。也就是說我們統計的薪酬必須是全面的薪酬，甚至連對方的薪酬結構我們也要進行了解。對一些與薪酬有關的比如調薪的幅度，調薪的周期，還有一些非貨幣性的薪酬如提供住房，培訓，保險等等都需要去關注。這樣才會有比較和借鑒的意義，否則光一個基本工資是無法全面覆蓋薪酬信息的。
3、調查選擇的方式上過於單一。（當然最好的薪酬調查方式就是找專門的商業調查公司或人力資源咨詢公司進行調查，但成本比較高。）大多數的企業都是自己去進行薪酬調查，這個時候就容易出現薪酬調查方式過於單一的情況，比如僅僅靠發放調查問卷，或者靠HR之間相互調查。這樣得出的可能數量不夠，信息不全或者可能出現對方為了應付，隨便編的一些數據。
這個時候，建議企業開辟多種薪酬調查的渠道。
（1）通過行業協會，比如你公司是高新技術企業，可以通過高新技術協會那裡獲取一些薪酬信息。
（2）同行之間的相互信息共享，天下沒有免費的午餐，欲取之，必先予之。所以相互交換信息不失為一個好的辦法。
（3）通過政府部門公布的一些薪酬數據進行採集。政府部門每年都會公開發布一些薪酬數據的，而且這些信息是比較權威的。
（4）收集一些專門的學術團體，機構等發布在網路或者雜志的信息。
（5）網路上的一些信息，比如一些論壇裡面經常會有一些人曬工資福利，也有一些網路專門針對行業進行薪酬的非正式的調查，當然這類薪酬信息可能可信度不是很高。可以僅作為一個參考和印證的途徑。
在整個在調查的過程中如果發現有疑點的地方，需要向被調查者核實信息，有可能是對方弄錯了，如果不是弄錯了，也需要了解薪酬過高或者過低的真實原因。最後把以上這些信息進行整理和篩選，同時，對這些信息的可信度進行排序，比如政府公布的信息一般是信度最高的。一般幾個不同數據里採用信度更高的。
⑻ 如何進行薪酬調查來決定公司的市場競爭水平
1、首先梳理公司基準崗位，和內部崗位等級體系，因為薪酬調研有很重要的一版步是要做崗位匹配的權；
2、選擇咨詢公司，一是這家公司對行業的熟悉程度，二是，這家咨詢公司的服務態度，因為購買報告之後服務才開始，如果有全年的服務那就很好了；
3、選擇樣本企業，定製報告；
4、制定層級和部門薪酬策略，對照市場等級、職類和崗位薪酬，進行薪酬診斷。
5、咨詢公司一般會有指導，對未來調薪和薪酬改革都會做出建設性的建議。
⑼ 怎樣進行薪酬調查
企業在進行薪酬設計或改革時一般需進行薪酬調查，在前期薪酬管理季的問答中有所涉及。華恆智信研究團隊在總結以往實際經驗中有以下三點總結，希望可以對企業有所幫助：
第一、明確要進行薪酬調查的崗位的責任范圍、能力要求、下屬人數等。例如同樣是辦公室主任崗位，外部市場該崗位的工資為6000元，而企業自身為4000元，此時員工可能會有抱怨，通過調查了解到外部市場該崗位負責行政責任的同時還要進行部分決策管理及外部溝通協調工作，而企業內部該崗位只負責行政工作，基本不參與決策及外事組織活動，因此在薪酬上有所差距是正常的。由此可以看出，企業在進行薪酬調查之前應先對企業內部崗位的實際情況進行梳理，這種梳理工作可以為之後的薪酬調查提供專業的支持與幫助，更好的找到與內部崗位情況相似的崗位進行調查對比，就像指紋識別一樣，找到相似的點，然後進行識別；
第二、明確崗位調查關鍵點。華恆智信認為，崗位調查關鍵點主要有以下三個：崗位市場稀缺性，俗話說物以稀為貴，如果外部市場上很多，可能該崗位的薪酬水平相比稀缺要低一些，企業在調查時應了解崗位人才的數量情況；崗位主要角色責任，崗位承擔的責任不同對相關人員的能力要求也不同，一般來說決策職責對人的能力要求較高，執行職責的崗位對能力要求較低，企業在進行薪酬調查的時候要注意對崗位職責的了解；能力與經驗要素，外部崗位對不同等級能力與經驗要求都是不同的，應注意企業自身級別與外部相應級別的對比；
第三，晉升要點、周期的調查對比。薪酬改革的主要目的是進行員工激勵，但有時候薪酬的改變對員工積極性的調動作用並不明顯，華恆智信建議，企業在進行薪酬調查的同時進行外部相同崗位晉升情況的調研，以更好的完善企業內部的任職資格，明確崗位晉升新增點，調整崗位評估晉升周期。例如，同樣一個崗位的晉升，外部可能需要6個月一次評估，而企業內部5個月一次的話對人員的激勵及吸引作用就可能會更好。
綜合上述，企業在進行薪酬調查時應注意找到和企業內部崗位職責相似的崗位進行分析，主要分析崗位的稀缺性、角色責任及能力經驗要求等，除此之外，還要對晉升新增要點及晉升周期進行調查了解，完善企業自身的任職資格，以更好的調動員工積極性。