服裝行業營銷現狀分析怎麼寫

A. 中國服裝業的現狀是怎麼樣的

現狀：

1. 日益增大的庫存壓力。
   

2.缺乏自主的設計風格 服裝設計是中國服裝企業普遍的軟專肋。屬

3.業專業人才匱乏 深入過服裝行業的人才會清楚的意識到，服裝行業整體人才隊伍（生產管理、設計、營銷、廣告等）非常貧乏。

B. 服裝的市場調查報告怎麼寫啊

根據服裝市場調查統計及品牌資料分析，掌握國內服裝市場的著明企業和馳名品牌，在北京、上海服裝市場都佔有較大的份額。

京滬兩大市場歷來是服裝企業、經銷商進行服裝產品市場推廣的最重要的兩大城市，京滬兩地商場眾多，而且定位各有特點，消費群體也有各自消費的喜好。因此如何科學的分析京滬商場的詳細經銷能力、同類產品的銷售情況、當地消費者對相關產品品牌的認知程度以及各種品牌的市場佔有率對想在京滬市場進一步開拓市場的服裝企業及准備進入兩地市場的服裝企業尤為重要；此外也可作為服裝品牌加盟商、代理商衡量該品牌市場拓展前途的一個重要的依據。

國家信息中心市場信息處 聯合京滬兩地重點商業企業推出相關市場調查報告，報告根據京滬商場每月的商場銷售小票經過專業統計系統分析。調查產品涉及：女裝、男西服、男襯衣、童裝、羊毛衫、皮衣、休閑裝、成人內衣、女士內衣、少兒內衣、T恤衫、羊絨衫、美容護膚、洗發護發、香水等，每月25日出版上述產品的市場調查報告。

調查報告針對京滬兩地不同產品從三個方面進行詳細分析：
A、商場銷售情況：不同商場的銷售能力描述；
B、生產企業分析：各種產品生產企業的銷售情況，市場佔有率以及月度佔有率變化；
C、品牌分析：具體描述品牌市場變化情況，每月市場份額佔有走勢。

因此，市場調查報告對生產企業和經銷商無疑是打開和佔領兩地市場的鑰匙。

服裝網作為服裝行業的綜合門戶網站，全面致力於為服裝行業提供各種貿易、市場、營銷、流行、會展、人才等綜合資訊。為了較好為服裝行業提供直接有效的服務，此次和國家信息中心合作推出的服裝市場調查統計報告，讓服裝企業、經銷商、服裝加盟代理商能適時把握服裝市場動態和需求，我們還特別組建專家小組結合商業資源優勢，為服裝品牌進入市場提供全面的市場營銷策劃方案、為服裝代理加盟商提供品牌市場咨詢。

敬請關注我們近期推出的相關活動。

用戶可通過電話或E-mail與我們聯系，詳細了解兩地市場調查報告，及其他大型城市的服裝市場情況。

C. 服裝行業怎麼分析銷售以及庫存情況

服裝有種類/款式/季節/銷售行為的影響,一般分析結果都是數據統計,對比專,最後形成報表,如果手頭屬沒有詳細數據,就只能從行業分析
產品分析
季節性分析
銷售行為和方式
服裝分類分析等幾方面進行說明;例如是否符合整個行業的平均銷售和利潤,所有額度,是否把握了整個行業的銷售或流行趨勢,與季節性的關系是什麼,是否符合銷售行為和方式,總體上是否優於其它的服裝公司;分析主要是將產品與進行相關比較,歷史的,當前的,將來的,從中找出優勢和劣勢,加以總結;

D. 服裝行業的銷售分析怎麼做

服裝銷售需要做有效的統計與分析,才能了解實際成本的支出與收入狀況,除了數字的分析之外,也應該要重視對人性的觀察和客戶的需求等等,...以下的分析類別供參考:

1. 售罄率=(一個周期內)銷售件數/進貨件數 :

   暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節、天氣等原因，衣服的售罄率低於60％，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的，當然也不必等到三個月後才可以確定，一般而言，三個月內，第一個月尺碼、配色齊全，售罄率會為40～50％，第二個月約為20～25％，第三個月因為斷碼等原因，售罄率只會有5～10％。當第一個月的售罄率大大低於 40％時，且無其他原因時，就有必要特別關注，加強陳列或進行推廣了。

2. 存貨周轉率=(一個周期內)銷售貨品成本/存貨成本

   庫存天數=365天÷商品周轉率

   側重於反映企業存貨銷售的速度，它對於研判特定企業流動資金的運用及流轉狀況很有幫助。其經濟含義是反映企業存貨在一年之內周轉的次數。從理論上說，存貨周轉次數越高，企業的流動資產管理水平及產品銷售情況也就越好。

3. 庫銷比=(一個周期內)本期進貨量/期末庫存

   這是一個檢測庫存量是否合理的指標,如月庫銷比,年平均庫銷比等,計算方法:月庫銷比,月平均庫存量/月銷售額年平均庫銷比, 年平均庫存量/年銷售額,比率高說明庫存量過大,銷售不暢,過低則可能是生產跟不上.

4. 存銷比=(一個周期內)庫存/周期內日均銷量

   存銷比的設置是否科學合理，一是決定了訂單供貨是否能夠真正實現向訂單生產延伸；二是企業是否能夠真正做到適應市場、尊重市場，響應訂單；三是在管理時庫存企業能否真正做到滿足市場、不積壓、不斷檔。

5. 銷售增長率==(一周期內)銷售金額或數量／(上一周期)銷售金額或數量－1 類似:環比增長率=（報告期－基期）/基期×100％

6. 動銷率=動銷品項數/庫存品項數*100%

   動銷品項：為本月實現銷售的所有商品（去除不計毛利商品）數量

   庫存金額：為月度每天總庫有庫存的所有商品銷售金額的平均值（吊牌零售額）

7. 銷售毛利率=實現毛利額/實現銷售額*100%。

8. 老顧客貢獻率:

   如果公司一年有100萬毛利，假設只有兩個客戶A和B. A客戶創造80萬，B客戶創造20萬, A公司的客戶貢獻率為80%，B公司的客戶貢獻率為20%。

9. 品類支持率=某品類銷售數或金額÷全品類銷售數或金額×100%

10. 客單價=總銷售金額÷總銷售件數

11. 坪效=銷售額÷經營面積交叉比率=毛利率×周轉率

12. 交叉比率通常以每季為計算周期，交叉比率低的優先淘汰商品。交叉比率數值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率及周轉率，其數值愈大，表示毛利率高且周轉又快。

E. 服裝行業營銷渠道整體現狀,請高手提示一下啊，我趕到寫論文的！

自進入年後，無論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業品牌無不日復一日，年復一年地在為決戰終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來，又有幾家能在一個終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來了，真可謂「這邊唱罷，那邊登台」，「今天你是英雄，明天我是至尊，誰是誰非誰又能分清？」，讓消費者看來真是「亂花濺玉迷人眼」！

為什麼，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？

那麼，相對於比較依賴渠道生存的服裝品牌應該如何發揮渠道的作用呢？

筆者之前從事過幾個品牌，最近兩年操作的一個品牌應該算是女裝行業發展的一個縮影。

在這里，請允許我簡單介紹一下該品牌的背景。

1989年，從事男裝批發；

1991年，開發女裝休閑品牌，仍是批發經營；

1993年，廣州北京路開設第一家女裝專賣店；

2000年，從批發轉型品牌專賣；

2004年，女裝品牌轉型，從休閑運動風格轉到時尚淑女風格；

2004年，因品牌風格轉型，網路委縮一半，從300家降到150家；

2005年，網路略有回升，年底統計網路發展到220家；(筆者加盟為05年6月)

2006年，網路發展到350家，網路單店穩定性達88%，業績綜合提升25%。

從05年本人加盟該品牌後，就深刻感受到來自渠道不穩定性和網路運營商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問題。怎麼辦？

為了解決營銷力不足問題，本人開始了為期一個半月的終端考察，先後到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進行市場巡訪。本人通過與各地代理商、終端商進行多次及較全面的溝通與了解後，發現時存的核心問題表現在無論是代理商還是大部分的終端商在品牌經營持續再投入方面望而卻步。是什麼因素阻擋了他們發展的信心？為什麼全國各地的代理商與終端客戶對待公司品牌的態度迥然不同？為什麼當時的貴州、廣西兩地能在當地贏得較為成功的市場佔有及利潤實現，而全國大部分地區只是處於一般發展狀態？經過綜合分析，我們發現影響這些因素的根本原因不在於渠道的意識形態，而是公司品牌驅動力與品牌價值在渠道中間環節上表現不足所致。

為什麼如此呢？在回答這個問題之前，我們先說明一下什麼是品牌的「驅動力」？通常來講，凡是影響渠道環節持續投入的各種力量都是品牌的驅動因素，它從渠道及終端商對品牌影響力的關注、產品的興趣、利益分配到渠道政策、客戶服務、品牌形象等都是品牌的驅動點。探討品牌的驅動力是為了更好地掌握影響渠道不力的相關因素，不關注品牌的驅動力就從根本上調動不了渠道的積極性，就不能實現品牌的價值傳遞，也就無法取得品牌實質性的突破和升級。

因此，找到了影響品牌發展的症結，就知道從何處下手。

過去我在出差各地的時候，與終端現場的一些顧客作過調查和了解，當問及為什麼選擇該品牌時，大多數人告訴我：我感覺XX品牌的風格與款式比較適合我。可是後來我發現在同一家品牌內，回答這一問題相同答案的人有20多歲、30多歲，甚至還有40歲的，這使我感覺不解，該品牌的消費者定位究竟是哪一類人群？企業的產品開發是否在圍繞這個特定人群作設計，而非過於寬泛的消費群體。當問及選擇什麼時候購物及是否常來購物時，大多數回答說會選擇周末購物，通常要看當期的款式是否有適合自己的以決定是否常來購買，並且我們還發現許多品牌的顧客都在經常性地發生變化，很難固定在某一特定的年齡群或消費層。目前，有不少的服裝品牌在開發上隨意性較大，自己開發出來的產品想賣給每個中國人，一份趕潮流，一會又崇尚休閑，再一會兒又轉到淑女上來；可能上一期的產品較適合25-30歲，而下一季的產品又較適合30-40歲的消費者。品牌定位不明確，這一問題同樣在我所服務的這家公司過去發生著。且從全國大部分的商場銷售上看出，每逢周末及節假日大量的高密度，重力度的促銷活動吸引著消費者伺機購物，因此上許多消費者對於自己中意的品牌直到出現打折賤賣時才會消費。比較典型的如艾格等，澘在的消費群看似非常多但卻很難在正常消費期出現購物高峰。消費者的消費形態已經變化，不再向過去單純依賴某一品牌，因此要贏得顧客的忠誠看起來似乎很難。這一現象，同樣在該品牌上也得到驗證，我到湖南長沙的百盛專櫃、湖北武漢的亞貿專櫃，以及河南鄭州的百盛專櫃看了看，每月銷售也不錯，但仔細了解你會驚奇地發現所賣出去的近六成是舊年貨或換季產品，新上市產品若是不打折幾乎賣不掉。消費者在品牌轉移消費上來的快，去的也快。因此，大多數消費者正逐步減少對品牌的注意力，減少對品牌的忠誠。

所以，當企業想方設法在終端上多作些努力，以期能更多地攔截顧客，促進銷售時總顯得較為無力。這個時代，品牌或產品「在消費者頭腦中占據好位置」將變得越來越沒有意義。正如姑娘們的價值觀發生變化一樣，「60年代追幹部、70年代追軍人、80年代追大學生、90年代傍大款」時，你不能抱怨「生不逢時」，不能幻想「使李將軍、遇高皇帝、萬戶侯何足道哉」，只能重新研究「姑娘們」的興奮點、調整自己的價值、爭取新的定位。否則，就會被淘汰。

同樣的情況，渠道代理商的興奮點又在發生什麼樣的變化呢？目前，區域市場上由於輻射力競爭、管理成本競爭等的激烈化，代理商和終端商的興奮點也開始發生轉移，並且已經從單一系列訂貨轉移到「訂貨結構差異化」、從總體貨品追求利益轉移到價差大而銷量也大的「特有暢銷品」上。就是說，興奮點已轉移到「成本」與「非名牌產品的推廣」等少數方面。他們期待著更高利潤點、更多暢銷款的出現，而不是去努力在市場上向顧客推介。因此，很多公司每季訂貨會召開的期間，來訂貨的客戶都是想著價格不能太高，暢銷款要多且能跑量，而不是想著如何去更好地把貨賣掉。當我們要求客戶按目標訂貨的時候，所有的顧客都會說看看貨品再講吧；當我們鼓勵客戶加大重點款訂購時，大部顧客都希望把風險轉移到對方。

如是這樣，由於款式不斷雷同化、由於品牌形象同質化現象越發嚴重，因此上品牌變革是時不我待。品牌的興奮點也應該從「渠道物流」轉移到「價值驅動」上來；

同時，品牌之所以有「價差效應」、「傳播話題性效應」、「促銷回應效應」等等「額外收益」，之所以能喚起「指名購買」、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場。原因就在於，品牌是消費者購物決策時的避免購買風險，是降低消費者購買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進行終端費用投入時，很難看到潛在的效應，越來越感覺到自己正在從事一個高級搬運工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當企業反復要求各地代理商加強中間渠道的「驅動力」時，始終不能得到渠道代理商的認同和響應，並且一部分亦開始回到了從前：用批發的大腦進行品牌專營。

這樣看來企業在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過來講，品牌是屬於公司的，那企業的出路就不是抱怨代理商「太猾」，且只能從「品牌驅動力」、從「品牌價值」的層面重新思考自己的位置。應該透過提升品牌價值和加強品牌驅動力來吸引及調動渠道代理商及終端商的積極性。

在今天，幾乎沒有什麼優勢是「可持續」的，包括「在消費者頭腦中的好位置」。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感，你「在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置」，你就至少可以「屢敗屢戰」、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌的驅動力和價值傳導是提高渠道代理商整體競爭力的關鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費者是否歡迎，才談得上是否能「在消費者頭腦中占據好位置」；取得渠道支持後，只要沒有超出消費者的妥協線，就能得到市場承認，並且充分調動了渠道商對品牌的再投入信心。

事實上，企業在加大品牌驅動力及品牌價值創造方面該如何做呢？為了進行變革，我們不妨重新認識品牌的概念，嘗試著把品牌從「企業的旗幟」調整為「渠道的僕人」。從原來單一層面傳遞理念轉化為具體的行動，就如同中國革命一樣，把「打土豪，分田地」的大旗通過廣大的工農紅軍一點一滴的宣傳滲透並變成「為人民服務」的具體行動，使廣大的窮苦百姓和各階層受壓迫人民感受到這一主張的現實性，並得到廣泛的、積極的響應和維護，最終取得全民族的勝利。同樣的道理，當我們把拚命地宣傳公司的品牌主張，轉化到在不斷完善品牌行為，積極提升品牌價值，和品牌形象提升上時，我們也許挑戰的難度在加強，也許還不是渠道商或消費者「行業第一」的聯想，也不一定處處受到消費者或渠道商的愛護，但我們卻可以贏到更多支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員(包括終端)接受我們為他們提供的服務、離不開我們，品牌的競爭不再是品牌商自己的事，而是整條企業鏈的事；消費者雖然還可能有更好的選擇、但那些「更好的選擇」由於得不到渠道的支持而永遠到達不了消費者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意；固此，品牌成長的道路並非「既阻且長」，而「以小勝大」、「以弱勝強」、「以落後勝先進」卻能成其事。

從近幾年服裝銷售市場發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成「為渠道服務的僕人」，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升競爭力的角度來加強，也許企業要提升的競爭力層面有很多，但產品研發能力、供應鏈競爭能力、渠道管理能力及內部服務能力等在體現品牌傳播點的各方面顯得重要。

首先，我們來談談產品的開發能力。說起產品的開發能力最直接彰顯其外表的是產品的風格與定位，消費者的特徵的准確把握，產品線的豐富與多樣化，甚至表現在市場上顧客對價格的接受程度等。作為產品開發，不去認真在這些方面研究，不了解消費者的偏好就很難把品牌的真正內涵表現出來，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運氣來對接市場。來自企業的終端客戶每季參加訂貨會前都會想到一個問題，這季的產品是誰設計的？因為產品開發的不穩定性已讓廣大的終端客戶感覺到不踏實。從產品定位、產品線的布局到風格、色彩、面料的使用無不牽動著每一個的心。從某種意義上講，終端顧客能關心到這個層面說明產品的售賣好壞最直接的因素來自於產品的設計和開發，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運氣銷售的心態。那麼，作為品牌靈魂的把握者——企業辛辛苦苦的設計師們就是大家的希望和寄託者。設計師隊伍的穩定性和創新性影響著一個品牌能否走向成熟的關鍵所在。

如何有效地把握每期的產品開發呢？過去許多設計師喜歡在辦公室里沒日沒夜裡冥想，模仿、設計，以為自己設計的都是別人喜歡的，其結果和市場見面的時候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時候完全憑自己的感覺，認為自己看上的客戶肯定喜歡，結果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設計師需要經常性地到市場上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費者是否發生了什麼變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對性的在面料、色彩、風格等要素上進行組合與創造。任何閉門造車和理所當然的空想都是要吃到苦頭的。

另外一個層面，設計師在風格把握上對品牌的定位是否真正能理解，是否通過品牌能直接向消費者傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特徵，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。

其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拚命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是「胃」的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最後被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在於貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。

大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由於競爭是價值鏈的競爭，勝負的「變數」才非常豐富，「品牌」才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。

所以，「品牌力」強大的企業就能被「價值網路整合力」強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數倍。

當我們看到國際品牌耐克同一款式實現全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發與生產能力外，更加佩服它的物流水平。這對於我們來講又意味著什麼呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現了上貨不及時，貨期混亂等現象，也同時相應地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產控制能力，品質保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快佔領市場先機的重要保證。

所以，在談到企業內部運營管理方面，我們的興奮點是注重於品牌競爭還是注重於價值鏈競爭，將會影響企業的整體競爭戰略。

興奮於「產品競爭」的企業重視采購成本，強調「貨比三家」、「招標」，強調勞動力成本控制；興奮於「品牌競爭」的企業先進了一步，重視那些賴以支撐企業「差異化競爭點」的供應商，往往以「戰略物資基地」的方式對待「核心供應商」；重視企業的關鍵崗位、關鍵人才。「價值鏈競爭」則更進一步，它從戰略角度評估前向或後向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應商。Nokia協助深圳某公司改進質量，使該公司在保持手機電池的成本優勢的同時提高了質量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應商，日本三洋被迫退出手機電池領域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是「價值鏈競爭」在采購上的表現。專家也把它叫做「供應鏈營銷」。

也許許多企業新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產繁忙時企業仍需通過一部分生產外包來解決這種壓力。因此上，對於外包的某些產品或訂單如何把握它的交期、質量與數量，將是企業下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經告訴我們要尋求穩定的合作供應商，並幫助他提升內部管理是保證生產出貨，及時滿足市場需求的關鍵所在。盡管，當企業著手對外部供應商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業品牌的滿意度的不斷上升和持續忠誠。同時，在新的生產基地正式啟用的時候，企業還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在於企業的硬體設施，重要的是懂得大型生產管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經過多次招聘有一些可以勝任的人才但由於當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業始終不能在原材料采購、生產計劃管制，生產過程管理、品質監控等方面進行有效整合。所以，重復的問題重復出現，管理的難度逐漸加劇。

當然，有些企業及時引進先進適用的ERP管理軟體也是一件好事，但是使用管理軟體的人不改變管理思維和工作方式，那麼軟體本身的威力就發揮不出來，所以觀念的改變最重要。

再次，關於渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國營銷機制仍需靠渠道中間商來完成品牌過渡的今天，渠道商的投機與忠誠度差等現象是每一個想推動品牌的企業相當苦惱的事情。至許多品牌從原來的批發形態轉變到今天品牌特許運營方面後，品牌的價值是否能得到體現，關鍵要看渠道商在品牌意識轉變上是否同步。然事實上，許多渠道商不能做到這一點，原因很簡單。一是渠道商認為品牌非我之品牌，能否做到百年心裡無底；二是從單純批發向品牌特許轉變如同種樹，而非插秧，投資期長，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助使品牌走向品牌只能是一廂情願。近年來，我們看到杉杉、雅戈爾(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現在終端的一個個巨型旗艦店和完善的內部直營管理體系向市場表明了渠道創新的模式。那麼，許多發展緩慢或剛起步的企業要邁出這一步，顯然不是時候。關鍵是企業品牌的渠道號召力及品牌價值還不夠力量，還不能驅動渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂觀的態度。既然，企業暫時離不開渠道，仍需通過渠道力量來完成品牌的價值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認真來對待我們的渠道中間商，透過把一部分利潤灑在渠道上，透過自身不斷的變革來規整品牌，提升價值，以吸引更多的渠道商對品牌投入的興趣和信心。所以，主動的管理渠道商及把渠道商由原來品牌的推動者變成品牌的服務者，透過企業在渠道上更多的投入助推品牌的發展來建立強大的終端系統，將是企業突破營銷渠道桎梏的重要方略。

如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內容，如渠道甄選，渠道建設，渠道成員管理，渠道服務等等。那麼，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在於渠道的建設和渠道的服務。從全國服裝代理商現狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數，更諻論執行體系和服務體系了。為什麼許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設但不懂得如何管理；另一種是不願意增加人力和制度建設，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那麼，對於前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導就能完成。而後一種情形彷彿有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現應付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對於最後一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，並且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導，用群眾的輿論和監督幫助落後的代理商轉變到積極的行動中來。

為了落實各項營銷政策及目標實現，在外派人員的培訓、指導、監督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪裡，成績到哪裡。對於那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現出來，實施營銷人員相應的獎勵是必不可少的，企業領導者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用並調動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業主應加認真考慮的事情。過去，許多企業一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內心願意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權承擔，外派人員可靈活調配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領導。實施前一種方式，企業從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才並發揮了人才的配置功能。實施後一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區域人員似乎較難尋求。因為，企業必須先轉變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務。這樣的結果考慮，就需要企業外派區域人員在終端指導、培訓與服務方面發揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。

最後，談談企業內部服務管理。內部服務的好壞直接反映的窗口便是企業的渠道代理商，歷來，渠道代理商對企業內從事服務部門的意見是最大，主要問題表現在雙方在貨品發放，調配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責任，關鍵的問題是溝通的渠道和方式上出現了問題。當我們知道一個新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發運，甚至有時都發錯時，客房有抱怨是應該的。作為企業，從內部是否應該認真檢討自己的服務；當企業經常性的發生這種問題時，公司有否從管理機制上加以改變以避免類似事情的發生。隨著市場的加劇競爭，終端客戶要想獲得一個好位置來經營一個品牌應該來講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開業就要多損失一天不必要的營運費用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態度也是可理解的。但企業不能總讓顧客理解呀，象這種新開業所需物料發放能不能從原來10天時間縮短到7天時間，能不能把原來要幾次才能配發完畢的物料盡可能地一次性配發呢？當企業員工在向顧客溝通貨品在配送及有關客訴處理方面時更加認真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務不是一項技術，更多的是一種態度。這需要從事這項工作的人應加以訓練的，並做為一些紀律來要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語言技巧是值得進行規范和標准化的。同時，加強客戶服務部同生產，商品部同物流，同市場部的溝通，以及市場部同企劃部，同其他部門的溝通都應該在一定的機制上進行，同時鼓勵多渠道多層面的溝通有助於互通有無，更好地來應對市場上的各種變化。

綜上所述，如何整合企業內部資源，充分發揮各功能模塊的作用及競爭力優勢是對企業的一種考驗，一種長期的企業變革管理。只有把企業的競爭力更多的表現出來，才會贏得渠道商的依賴並驅動渠道商的力量，只有企業品牌的價值透過品牌的各個傳播點不斷的向外傳遞，才會贏得終端顧客的好評，才能使品牌在消費者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。

品牌價值對渠道驅動力的影響

前面我們已經談到，影響渠道驅動力的因素有很多，但實質上最大程度能調動渠道驅動力的原因在於品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過於緩慢及曲折，那麼渠道中間商很難對這個品牌發生興趣並引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說「好酒不怕巷子深」，是因為好酒太少，而今好酒如雲，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最後不見蹤影。

F. 求某品牌服裝銷售分析範文

服裝市場策劃書範本

隨著市場競爭越來越激烈，服裝產品要想迎戰市場創名牌，一個好的服裝產品營銷方案策劃書是關鍵，那麼，如何編制服裝產品的營銷方案策劃書?本文提供了一個範本，以供參考。
一、服裝產品營銷策劃書編制的原則
為了提高服裝產品策劃書撰寫的准確性與科學性，應首先把握其編制的幾個主要原則;
(一)、邏輯思維原則。策劃的目的在於解決企業營銷中的問題，按照邏輯性思維的構思來編制策劃書。首先是設定情況，交代策劃背景，分析服裝產品市場現狀，再把策劃中心目的全盤托出;其次進行具體策劃內容詳細闡述;三是明確提出解決問題的對策。
(二)、簡潔朴實原則。要注意突出重點，抓住企業營銷中所要解決的核心問題，深入分析，提出可行性的相應對策，針對性強，具有實際操作指導意義。
(三)、可操作原則。編制的策劃書是要用於指導營銷活動，其指導性涉及營銷活動中的每個人的工作及各環節關系的處理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案創意再好也無任何價值。不易於操作也必然要耗費大量人、財、物，管理復雜、顯效低。
(四)、創意新穎原則。要求策劃的"點子"(創意)新、內容新、表現手法也要新，給人以全新的感受。新穎的創意是策劃書的核心內容。
二、服裝產品營銷策劃書的基本內容
策劃書按道理沒有一成不變的格式，它依據產品或營銷活動的不同要求，在策劃的內容與編制格式上也有變化。但是，從服裝產品營銷策劃活動一般規律來看，其中有些要素是共同的。
因此，我們可以共同探討服裝產品營銷策劃書的一些基本內容及編制格式。封面>策劃書的封面可提供以下信息：①策劃書的名稱;②被策劃的客戶;③策劃機構或策劃人的名稱;④策劃完成日期及本策劃適用時間段。因為服裝產品營銷策劃具有一定時間性，不同時間段上市場的狀況不同，營銷執行效果也不一樣。
產品營銷策劃策劃書的正文部分主要包括：
(一)、服裝產品營銷策劃目的
要對本服裝產品營銷策劃所要達到的目標、宗旨樹立明確的觀點(如：提高市場佔有率;擴大產品知名度;樹立規模、優質、專業、服務的良好形象)，作為執行本策劃的動力或強調其執行的意義所在，以要求全員統一思想，協調行動，共同努力保證策劃高質量地完成。
企業營銷上存在的問題紛繁多樣，但概而言之，也無非六個方面：
企業開張伊始，尚無一套系統營銷方略，因而需要根據市場特點策劃出一套服裝產品行銷計劃。
企業發展壯大，原有的營銷方案已不適應新的形勢，因而需要重新設計新的服裝產品營銷方案。
企業改革經營方向，需要相應地調整行銷策略。
企業原營銷方案嚴重失誤，不能再作為企業的行銷計劃。
市場行情發生變化，原經銷方案已不適應變化後的市場。
企業在總的營銷方案下，需在不同的時段，根據市場的特徵和行情變化，設計新的階段性方案。
如：首先強調"服裝產品的市場營銷不僅僅是公司的一個普通產品的市場營銷"，然後說明服裝產品營銷成敗對公司長遠、近期利益對長城系列的影響的重要性，要求公司各級人員及各環節部門達成共識，完成好任務，這一部分使得整個方案的目標方向非常明確、突出。
(二)、分析當前的服裝產品營銷環境狀況
對同類產品市場狀況，競爭狀況及宏觀環境要有一個清醒的認識。它是為指訂相應的營銷策略，採取正確的營銷手段提供依據的。"知己知彼方能百戰不殆"，因此這一部分需要策劃者對市場比較了解，這部分主要分析：
1、當前市場狀況及市場前景分析：
①產品的市場性、現實市場及潛在市場狀況。
②市場成長狀況，產品目前處於市場生命周期的哪一階段上。對於不同市場階段上的產品公司營銷側重點如何，相應營銷策略效果怎樣，需求變化對產品市場的影響。
③消費者的接受性，這一內容需要策劃者憑借已掌握的資料分析產品市場發展前景。
2、對產品市場影響因素進行分析。
主要是對影響產品的不可控因素進行分析：如宏觀環境、政治環境、居民經濟條件，如消費者收入水平、消費結構的變化、消費心理等，對一些受科技發展影響較大的產品(如：計算機、家用電器等產品)的營銷策劃中還需要考慮技術發展趨勢方向的影響。
(三)、市場機會與問題分析
服裝產品營銷方案，是對市場機會的把握和策略的運用，因此分析市場機會，就成了服裝產品營銷策劃的關鍵。只是找准了市場機會，策劃就成功了一半。
1、針對產品目前服裝產品營銷現狀進行問題分析。一般營銷中存在的具體問題，表現為多方面：
企業知名度不高，形象不佳影響產品銷售。
服裝產品質量不過關，功能不全，被消費者冷落。
服裝產品包裝太差，提不起消費者的購買興趣。
服裝產品價格定位服裝產品結構不當。
銷售渠道不暢，或渠道選擇有誤，使銷售受阻。
促銷方式不務，消費者不了解企業產品。
服務質量太差，令消費者不滿。
售後保證缺乏，消費者購後顧慮多等都可以是營銷中存在的問題。
2、針對產品特點分析優、劣勢。從問題中找劣勢予以克服，從優勢中找機會，發掘其市場潛力。分析各目標市場或消費群特點進行市場細分，對不同的消費需求盡量予以滿足，抓住主要消費群作為營銷重點，找出與競爭對手差距，把握利用好市場機會。
(四)、服裝產品營銷目標
營銷目標是在前面目的任務基礎上公司所要實現的具體目標，即服裝產品營銷策劃方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售量為×××萬件，預計毛利×××萬元，市場佔有率實現××。通過市場分析，找出市場機會，提煉自身優勢，確定銷售目標。例如確定的目標市場：以行業銷售為主(利潤和穩定市場)、渠道銷售為輔(提高知名度，擴大市場佔有率);行業主要主要系指工礦，交通，建築，消防，製造，工廠等有一定采購規模的目標客戶;渠道銷售主要系指區縣級的加盟或者代理商。
(五)、服裝產品營銷戰略
1、服裝產品營銷宗旨：
一般企業可以注重這樣幾方面：
以強有力的廣告宣傳攻勢順利拓展市場，為產品准確定位，突出產品特色，採取差異化營銷策略。
以服裝產品主要消費群體為產品的營銷重點。
建立起點廣面寬的銷售渠道，不斷拓寬銷售區域等。
2、服裝產品策略：通過前面產品市場機會與問題分析，提出合理的產品策略建議，形成有效的4P組合，達到最佳效果。
1)服裝產品定位。產品市場定位的關鍵主要在顧客心目中尋找一個空位，使產品迅速啟動市場。

2)服裝產品質量功能方案。產品質量就是產品的市場生命。企業對產品應有完善的質量保證體系。
3)服裝產品品牌。要形成一定知名度、美譽度，樹立消費者心目中的知名品牌，必須有強烈的創牌服裝產品知識意識。
4)服裝產品包裝。包裝作為產品給消費者的第一印象，需要能迎合消費者使其滿意的包裝策略。
5)服裝產品服務。策劃中要注意產品服務方式、服務質量的改善和提高。
3、價格策略。這里只強調幾個普遍性原則：
拉大批零差價，調動批發商、中間商積極性。
給予適當數量折扣，鼓勵多購。
以成本為基礎，以同類產品價格為參考。使產品價格更具競爭力。若企業以服裝產品價格為營銷優勢的則更應注重價格策略的制訂。
4、銷售渠道。服裝產品目前銷售渠道狀況如何對銷售渠道的拓展有何計劃，採取一些實惠政策鼓勵中間商、代理商的銷售積極性或制定適當的獎勵政策
5、廣告宣傳。
1)原則：
①服從公司整體營銷宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公服裝產品開發計劃書司形象。
②長期化：廣告宣傳商品個性不宜變來變去，變多功能了，消費者會不認識商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時段上應推出一致的廣告宣傳。
③廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時，注重抓宣傳效果好的方式。
④不定期的配合階段性的促銷活動，掌握適當時機，及時、靈活的進行，如重大節假日，公司有紀念意義的活動等。
2)實施步驟可按以下方式進行：
①策劃期內前期推出產品形象廣告。
②銷後適時推出誠征代理商廣告。
③節假日、重大活動前推出促銷廣告。
④把握時機進行公關活動，接觸消費者。
⑤積極利用新聞媒介，善於創造利用新聞事件提高企業產品知名度。
6、服裝產品營銷具體行動方案
根據策劃期內各時間段特點，推出各項具體行動方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢。
(六)、服裝產品策劃方案各項費用預算
這一部分記載的是整個營銷方案推進過程中的費用投入，包括服裝產品營銷過程中的總費用、階段費用、項目費用等，其原則是以較少投入獲得最優效果。
(七)、銷售增長預測與效益分析
該部分對營銷行動方案投入實施後的效益分析，包括服裝產品營銷後未來1-5年的銷售增長、利潤與收益分析、現金流分析、投資回報率等。
(八)、服裝產品營銷方案調整
這一部分是作為服裝產品策劃方案的補充部分。在方案執行中都可能出現與現實情況不相適應的地方，因此方案貫徹必須隨時根據市場的反饋及時對方案進行調整。

G. 服裝網路營銷國內外研究現狀怎麼寫

國外中國絡營銷行業比較成熟。起步早，技術成熟，領先國內10年以上。下面以美國為例進行分析： 相關統計顯示，2014年，中國電子商務市場規模超過美國。行業普遍認為，美國線下零售企業的整合度和集中度較高，供應鏈效率更強，電商企業在供應鏈上的價格和效率的優勢不明顯，所以造成規模相對落後於中國。 美國的中國絡營銷發展具體情況如何？ 一. 增速保持平穩 美國電子商務佔到整體零售市場的份額逐年提高，2013年電子商務市場銷售規模約為2630億美元，佔比達到5.8%，仍處在較低位置，低於中國目前近8%的水平。 2013年美國電子商務市場增速16.6%，近幾年增速已趨於平穩，同期整體零售市場規模增速為4.3%。對比美國電子商務市場增速和整體零售規模增速，電子商務增速近4年年均16%左右，同期整體零售市場增速年均5%左右。 二. 品類有所差異 從電子商務的品類份額來看，電子數碼、服裝配飾、汽車和配件是電商市場中份額最高的三大品類，2013年在電商中的佔比分別為21.8%、17.0%、10.4%。在中國，2013年中國絡零售市場中，品類佔比前三名的則是：服裝鞋帽、3C家電、化妝品類。 以分品類增速來看，圖書音像、服裝配飾、汽車和配件是增速最快的三個品類，2014年預計同比增長率分別為17.2%、16.3%、15.8%；增速較慢 的三個品類是文具、傢具家居、食品飲料， 2014年預計同比增長率分別為13.7%、14.1%、14.8%。 三．移動電商高歌猛進 據eMarketer報告，測算美國2013年移動電商零售規模達到384億元，同比增長56%，遠高於電商整體增速。 從設備佔比來看，智能手機逐漸減小，平板佔比逐漸提升，並成為主流；預計2016年，平板佔比將達到70%，智能手機佔比降為28%。 估算美國2013年約有1.18億人通過移動設備瀏覽商品，佔到電商購物者數量的62.2%， 其中7260萬人通過移動設備至少完成一次購買行為，人數同比增長38.3%，這一數字有望在2016年增長至約1.2億人，2016年移動設備購物者滲 透率預計將達到84.6%。 四．全渠道時代來臨 2013年超過60%的美國零售商將「全渠道」作為其重要性排名第一的公司戰略。渠道變革的四個中，最終的全渠道階段是以消費者為核心，消費者自然地在各種現實和虛擬的購物環境之間轉換，且這種轉換越來越是無意識地，渠道之間的界限越來越模糊。 在全渠道時代，消費者購買行為不再是電商時代簡單的「線下體驗，線上下單」， 渠道之間的界限越來越模糊，門店和移動終端的地位將越來越重要。 （見圖10） 從影響消費者購買行為的因素來看，朋友在社交中國絡上的推薦越來越成為影響消費者購買決策的決定性的因素，而由於社交中國絡的移動化，這也在一定程度上反應了移動端的重要性。（ 在消費者最關心的五項全渠道能力中，按第1條與第4條展示了「一致性」的要求，第1條要求價格一致，第4條要求商品分類一致（意味著線上難以擴品類），這要求零售商在全渠道的過程中，將原先專注的品類繼續深耕，而不是在跨渠道的過程中簡單地跨品類。 第2條、第3條、第5條展示了消費者對購物體驗的需求，但背後所要求的是零售商對其所經營的不同品牌的每一件單品和背後的供應鏈有極強的掌控能力。 隨著移動端消費的擴大，線下零售企業更能發揮其線下門店的優勢，迎來全渠道時代，以消費者為中心，線上線下的界限將逐漸模糊，門店和移動終端的地位將越來越重要，但同時對零售商能否對其所經營的不同品牌的每一件單品和背後的供應鏈有較強的掌控能力提出了更高的要求。 附：美國主要電子商務中國站（TOP 10） 根據美國「FAVORITE 50」最受歡迎的50家電子商務中國站排名：排名前10位的中國站中，除Amazon（B2C）和eBay（C2C）外，其餘均為傳統線下零售企業； 這些線下零售企業本身就是各自品類的巨頭，他們在拓展線上並沒有盲目地往平台化的方向發展，而是發揮自身品類的商品、供應鏈、客戶（會員）等方面的優勢， 更為專注；如：超市： Walmart 、 Target ；電子數碼： BestBuy；百貨及服裝： Kohls、 JCPenney、 Macys、 OldNavy。 參考資料：刊登於《連鎖》2014年6月刊

H. 服裝店貨品分析怎麼寫 如何做好服裝店銷售數據分析

相信很多做商貿的老闆會有這樣困惑，我的哪些商品要做促銷？我要在什麼時候做促銷？我要如何調整我的商品銷售策略？做為活雷鋒，我今天主要想以服裝行業為例，圍繞售罄率、庫銷比和坪效簡單給大家做一分享，希望能有所幫助。對於商家而言，暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷，而滯銷產品可以通過售罄率來確定。

售罄率

售罄率是指一定時間段某種貨品的銷售占總進貨的比例，是根據一批進貨銷售多少比例才能收回銷售成本和費用的一個考核指標，便於確定貨品銷售到何種程度可以進行折扣銷售清倉處理的一個合理尺度。（來自網路）

結合服裝，一般服裝的銷售生命周期為3個月，如果在三個月內，不是因為季節、天氣等原因，衣服的售罄率低於60％，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的，當然也不必等到三個月後才可以確定。三個月內，第一個月尺碼、配色齊全，售罄率會為40～50％，第二個月約為20～25％，第三個月因為斷碼等原因，售罄率只會有5～10％。當第一個月的售罄率大大低於 40％時，且無其他原因時，就有必要特別關注，加強陳列或進行推廣了。

以下圖為例，因為是8、9的數據，我們不難發現，天氣因素導致襯衫、連衣裙的售罄率比較低，在決策的時候可以考慮9月之後停止或者減少進貨；而本該熱賣的風衣、衛衣售罄率也很低，那我們需要思考問題出在哪裡，款式還是價格還是位置不起眼？從而做出下一步的銷售計劃。

數據圖表都出自BDP個人版！

I. 關於春節期間服裝銷售情況分析

服裝市場策劃書範本

隨著市場競爭越來越激烈，服裝產品要想迎戰市場創名牌，一個好的服裝產品營銷方案策劃書是關鍵，那麼，如何編制服裝產品的營銷方案策劃書?本文提供了一個範本，以供參考。
一、服裝產品營銷策劃書編制的原則
為了提高服裝產品策劃書撰寫的准確性與科學性，應首先把握其編制的幾個主要原則;
(一)、邏輯思維原則。策劃的目的在於解決企業營銷中的問題，按照邏輯性思維的構思來編制策劃書。首先是設定情況，交代策劃背景，分析服裝產品市場現狀，再把策劃中心目的全盤托出;其次進行具體策劃內容詳細闡述;三是明確提出解決問題的對策。
(二)、簡潔朴實原則。要注意突出重點，抓住企業營銷中所要解決的核心問題，深入分析，提出可行性的相應對策，針對性強，具有實際操作指導意義。
(三)、可操作原則。編制的策劃書是要用於指導營銷活動，其指導性涉及營銷活動中的每個人的工作及各環節關系的處理。因此其可操作性非常重要。不能操作的方案創意再好也無任何價值。不易於操作也必然要耗費大量人、財、物，管理復雜、顯效低。
(四)、創意新穎原則。要求策劃的"點子"(創意)新、內容新、表現手法也要新，給人以全新的感受。新穎的創意是策劃書的核心內容。
二、服裝產品營銷策劃書的基本內容
策劃書按道理沒有一成不變的格式，它依據產品或營銷活動的不同要求，在策劃的內容與編制格式上也有變化。但是，從服裝產品營銷策劃活動一般規律來看，其中有些要素是共同的。
因此，我們可以共同探討服裝產品營銷策劃書的一些基本內容及編制格式。封面>策劃書的封面可提供以下信息：①策劃書的名稱;②被策劃的客戶;③策劃機構或策劃人的名稱;④策劃完成日期及本策劃適用時間段。因為服裝產品營銷策劃具有一定時間性，不同時間段上市場的狀況不同，營銷執行效果也不一樣。
產品營銷策劃策劃書的正文部分主要包括：
(一)、服裝產品營銷策劃目的
要對本服裝產品營銷策劃所要達到的目標、宗旨樹立明確的觀點(如：提高市場佔有率;擴大產品知名度;樹立規模、優質、專業、服務的良好形象)，作為執行本策劃的動力或強調其執行的意義所在，以要求全員統一思想，協調行動，共同努力保證策劃高質量地完成。
企業營銷上存在的問題紛繁多樣，但概而言之，也無非六個方面：
企業開張伊始，尚無一套系統營銷方略，因而需要根據市場特點策劃出一套服裝產品行銷計劃。
企業發展壯大，原有的營銷方案已不適應新的形勢，因而需要重新設計新的服裝產品營銷方案。
企業改革經營方向，需要相應地調整行銷策略。
企業原營銷方案嚴重失誤，不能再作為企業的行銷計劃。
市場行情發生變化，原經銷方案已不適應變化後的市場。
企業在總的營銷方案下，需在不同的時段，根據市場的特徵和行情變化，設計新的階段性方案。
如：首先強調"服裝產品的市場營銷不僅僅是公司的一個普通產品的市場營銷"，然後說明服裝產品營銷成敗對公司長遠、近期利益對長城系列的影響的重要性，要求公司各級人員及各環節部門達成共識，完成好任務，這一部分使得整個方案的目標方向非常明確、突出。
(二)、分析當前的服裝產品營銷環境狀況
對同類產品市場狀況，競爭狀況及宏觀環境要有一個清醒的認識。它是為指訂相應的營銷策略，採取正確的營銷手段提供依據的。"知己知彼方能百戰不殆"，因此這一部分需要策劃者對市場比較了解，這部分主要分析：
1、當前市場狀況及市場前景分析：
①產品的市場性、現實市場及潛在市場狀況。
②市場成長狀況，產品目前處於市場生命周期的哪一階段上。對於不同市場階段上的產品公司營銷側重點如何，相應營銷策略效果怎樣，需求變化對產品市場的影響。
③消費者的接受性，這一內容需要策劃者憑借已掌握的資料分析產品市場發展前景。
2、對產品市場影響因素進行分析。
主要是對影響產品的不可控因素進行分析：如宏觀環境、政治環境、居民經濟條件，如消費者收入水平、消費結構的變化、消費心理等，對一些受科技發展影響較大的產品(如：計算機、家用電器等產品)的營銷策劃中還需要考慮技術發展趨勢方向的影響。
(三)、市場機會與問題分析
服裝產品營銷方案，是對市場機會的把握和策略的運用，因此分析市場機會，就成了服裝產品營銷策劃的關鍵。只是找准了市場機會，策劃就成功了一半。
1、針對產品目前服裝產品營銷現狀進行問題分析。一般營銷中存在的具體問題，表現為多方面：
企業知名度不高，形象不佳影響產品銷售。
服裝產品質量不過關，功能不全，被消費者冷落。
服裝產品包裝太差，提不起消費者的購買興趣。
服裝產品價格定位服裝產品結構不當。
銷售渠道不暢，或渠道選擇有誤，使銷售受阻。
促銷方式不務，消費者不了解企業產品。
服務質量太差，令消費者不滿。
售後保證缺乏，消費者購後顧慮多等都可以是營銷中存在的問題。
2、針對產品特點分析優、劣勢。從問題中找劣勢予以克服，從優勢中找機會，發掘其市場潛力。分析各目標市場或消費群特點進行市場細分，對不同的消費需求盡量予以滿足，抓住主要消費群作為營銷重點，找出與競爭對手差距，把握利用好市場機會。
(四)、服裝產品營銷目標
營銷目標是在前面目的任務基礎上公司所要實現的具體目標，即服裝產品營銷策劃方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售量為×××萬件，預計毛利×××萬元，市場佔有率實現××。通過市場分析，找出市場機會，提煉自身優勢，確定銷售目標。例如確定的目標市場：以行業銷售為主(利潤和穩定市場)、渠道銷售為輔(提高知名度，擴大市場佔有率);行業主要主要系指工礦，交通，建築，消防，製造，工廠等有一定采購規模的目標客戶;渠道銷售主要系指區縣級的加盟或者代理商。
(五)、服裝產品營銷戰略
1、服裝產品營銷宗旨：
一般企業可以注重這樣幾方面：
以強有力的廣告宣傳攻勢順利拓展市場，為產品准確定位，突出產品特色，採取差異化營銷策略。
以服裝產品主要消費群體為產品的營銷重點。
建立起點廣面寬的銷售渠道，不斷拓寬銷售區域等。
2、服裝產品策略：通過前面產品市場機會與問題分析，提出合理的產品策略建議，形成有效的4P組合，達到最佳效果。
1)服裝產品定位。產品市場定位的關鍵主要在顧客心目中尋找一個空位，使產品迅速啟動市場。

2)服裝產品質量功能方案。產品質量就是產品的市場生命。企業對產品應有完善的質量保證體系。
3)服裝產品品牌。要形成一定知名度、美譽度，樹立消費者心目中的知名品牌，必須有強烈的創牌服裝產品知識意識。
4)服裝產品包裝。包裝作為產品給消費者的第一印象，需要能迎合消費者使其滿意的包裝策略。
5)服裝產品服務。策劃中要注意產品服務方式、服務質量的改善和提高。
3、價格策略。這里只強調幾個普遍性原則：
拉大批零差價，調動批發商、中間商積極性。
給予適當數量折扣，鼓勵多購。
以成本為基礎，以同類產品價格為參考。使產品價格更具競爭力。若企業以服裝產品價格為營銷優勢的則更應注重價格策略的制訂。
4、銷售渠道。服裝產品目前銷售渠道狀況如何對銷售渠道的拓展有何計劃，採取一些實惠政策鼓勵中間商、代理商的銷售積極性或制定適當的獎勵政策
5、廣告宣傳。
1)原則：
①服從公司整體營銷宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公服裝產品開發計劃書司形象。
②長期化：廣告宣傳商品個性不宜變來變去，變多功能了，消費者會不認識商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時段上應推出一致的廣告宣傳。
③廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時，注重抓宣傳效果好的方式。
④不定期的配合階段性的促銷活動，掌握適當時機，及時、靈活的進行，如重大節假日，公司有紀念意義的活動等。
2)實施步驟可按以下方式進行：
①策劃期內前期推出產品形象廣告。
②銷後適時推出誠征代理商廣告。
③節假日、重大活動前推出促銷廣告。
④把握時機進行公關活動，接觸消費者。
⑤積極利用新聞媒介，善於創造利用新聞事件提高企業產品知名度。
6、服裝產品營銷具體行動方案
根據策劃期內各時間段特點，推出各項具體行動方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢。
(六)、服裝產品策劃方案各項費用預算
這一部分記載的是整個營銷方案推進過程中的費用投入，包括服裝產品營銷過程中的總費用、階段費用、項目費用等，其原則是以較少投入獲得最優效果。
(七)、銷售增長預測與效益分析
該部分對營銷行動方案投入實施後的效益分析，包括服裝產品營銷後未來1-5年的銷售增長、利潤與收益分析、現金流分析、投資回報率等。
(八)、服裝產品營銷方案調整
這一部分是作為服裝產品策劃方案的補充部分。在方案執行中都可能出現與現實情況不相適應的地方，因此方案貫徹必須隨時根據市場的反饋及時對方案進行調整。
希望採納