❶ 怎麼做好項目經理
我一直贊同這個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。」在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施准則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該 ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於項目的網路構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
如何做好項目經理?來源：考試大 【分享考試大 • 共建考試大】 2008年5月30日四、真正理解「一把手工程」
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的准則。很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」，並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟體連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟體能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那麼多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你採取什麼方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。
❷ 項目經理應如何調動員工的積極性
「欲造物，先造人！」一個項目的成功或失敗，其首要關鍵因素是人。項目成員是否能夠步調一致，是否能夠積極主動的朝著同一目標前進便成為項目順利開展直至最終完成的基本前提。 通常員工表現不佳，有來自員工內在思想的原因，也有來自其它多方面外在環境的原因。其中後者有更多的因素，影響面更大。這就要求項目經理必須努力幫助員工創造更好的環境，包括工作場地、設施工具甚至生活條件等硬體環境，同時也包括項目總目標、項目制度以及工作氛圍等軟體環境。這其中，硬體環境條件由於項目自身的性質難以進行本質性改善。因此項目經理應該把軟體環境的改善作為調動員工積極性的重點。 1、建立共同的目標 項目總目標是項目經理與項目組織成員共同建立起來的，融項目目標與個人目標於一體的，項目組織成員們努力要追求的目標。有了這樣一個目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，從而增強團隊的凝聚力。只有項目組織成員在思想意識上高度統一沒有分歧，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免「內耗」現象，大大提高生產效率。 2、讓員工說該怎麼辦 首先，安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。我們通常認為由於高一級的管理者更加廣泛的接觸以及其所處的職位高而相應承擔的責任、考慮的問題都更為重要。所以上級對下級布置任務時，上級只需說明要求，而下級一般必須遵照執行。但如果員工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照項目經理的表面意圖去工作，不敢也不願越雷池一步。執行過程中遇到的任何特例問題，他都要向項目經理匯報，因為他不知道怎樣處理以及如何處理是正確的。 在任務執行過程中，遇到意外情況，讓員工提出解決方案。管理級別高並不意味全能。在專業問題上，專業技術員工可能提出更加合理化的方案。不同的管理級別只能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足。 讓員工了解事情的背景和原因，並且在特例情況下讓員工說怎麼辦不僅能夠提高工作效率，使決策更加合理化。更重要的是培養員工的思考習慣，激發他們的主觀能動性，增強員工在團隊中的主人翁精神。 3、布置任務時明確要求 項目管理者經常會向項目組織成員下達工作安排。在安排時，盡量明確任務的詳細要求、責任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負責人。 明確的要求可以避免員工之間的責任推委，極大的淡化了可能出現的管理矛盾。並且在目標考核中，明確的要求是考核的前提條件。 4、「Push精神」 任何「目標管理」都不會自動實現。在項目實施的過程中，我們通常將項目目標在時間坐標上量化成諸多子項目或是任務。但無論這種量化分割多麼詳細、多麼具體。目標都不會自動實現。把劃分好的任務扔給員工，只知道等待結果的「耍手掌櫃式」的管理是項目經理要極力避免的管理方式。 任務下發後，要經常詢問員工的執行情況，進度情況。一方面，根據執行具體問題及時調整原任務中不合理的要求；另一方面，對於員工已經完成的部分要給予肯定，並鼓勵他們繼續努力完成後續工作。對於員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助。要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發員工的工作熱情。 5、肯定、贊揚你的員工 有的管理者認為作為領導在下屬面前一定要威嚴，這樣說話才有威攝力。而下屬有問題也不敢或不願向領導反應。如果項目經理和員工之間形成這樣的對峙關系，工作的開展將會變得事倍功半。長此以往，員工還可能對項目經理下發的任務產生抵觸情緒，嚴重的可能會直接影響到項目的實施。 其實肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。經常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，不僅會激發員工的工作熱情，更能提高項目經理和員工的溝通指數。管理學中著名的「三明治技巧」正是充分運用了肯定贊揚的效力來達到批評指正的目的。 項目經理不僅是項目的管理者，同時也應是項目組織成員的「啦啦隊」，為他們鼓氣加油。 6、為員工創造學習氛圍，提供學習機會 學習、培訓在當代社會中越來越頻繁的出現在企業招聘中關於福利報酬的說明中。這足以證明學習的機會在多數員工心目中的重要程度。培訓機會的創造可能更多得需要依靠企業的支持。但學習氛圍的創造則是項目經理義不容辭的責任。 建立日常學習機制，提供員工相互交流的機會，搭建技術、經驗共享的平台，以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是項目經理應該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習，又在學習中增強工作的熱情。 7、注意你的手下，虛心聽取員工的抱怨 項目經理在項目組織中究竟扮演什麼樣的角色？通俗的可以稱做領導（leader），時髦的可以說是經理人（manager），但是更為恰當的應該是協調人（coordinator）。一個協調項目組織中各項人力資源、物力和財力在規定的時間達到預期目標的人。 因此，項目經理應該經常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務能否達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風氣，沉澱為團隊的不良價值取向，積重難返。看到有不良表現的員工，應主動與其交流，注重事實。而不是聽取他人的評論，輕易斷言，妄下結論。對於遇到需要幫助的員工，應幫助員工解決困難；對於思想偏激的員工，應幫助員工了解事實真相，使其盡早恢復工作的熱情。 8、展現人格魅力 員工服從項目經理的命令是因為項目經理的權力。那麼項目經理的權力基礎又是什麼呢？權力顯然來自更高組織裁定的合法權，但保證這一權力更重要的應是專家權和典範權。要想使員工心悅誠服地聽從命令，項目經理除了必須擁有廣泛的專業知識，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。 自信負責的工作態度，高尚的道德操守，犧牲奉獻的工作精神才是一個項目經理的權力基礎。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會積極採取項目經理所建議的行動步驟，才更有可能提升項目經理的激勵目的。
❸ 如何做一名合格的項目經理
科研院所的科技創新類項目，其特點是以項目管理為中心，實行項目負責制。而項目管理人員（以下簡稱項目經理）是單位在項目上的全權委託代理人，對內向公司法人代表負責，對外向項目委託單位負責；全面負責完成合同規定的目標與任務；管理好項目組成員的工作；做到上級領導滿意並受益，保證單位獲利、有信譽.那麼怎樣才能真正當好項目經理呢？項目經理的基本素質要求是什麼？項目經理的能力要求是什麼？項目經理的主要任務是什麼？下面將一一進行探討。
一、項目經理的基本素質
項目經理應具有何種基本素質是由其工作性質決定的。項目管理是一項非常復雜的工作，涉及面廣，不確定性因素多，因此要求項目經理應具備以下幾方面的基本素質。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作風好。一個項目經理必須具有有高度的事業心和責任感；有頑強的進取心和堅韌性；能顧全大局，大公無私，自覺地維護國家利益，正確處理國家、集體、個人三者的利益關系。
2.遠識與膽識。具備敏捷見識的項目經理，能在項目進展過程中，及時地發現問題和矛盾，准確地提出見解和解決的辦法。另一方面在認准方向後，能夠當機立斷、堅決果斷和毅然決然地去實現。
3.管理才能。能主要指管理才能，一個項目經理要負責一個項目的管理工作，要帶
❹ 作為一名項目經理，如何管好項目
項目經理 如何做好項目：
項目經理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經驗。以下將介紹如何做好項目經理的幾個常見的領導素質、知識素質、實踐經驗、現代化的管理觀念，可為業內人士提供一定的參考價值。
1、 項目經理應具備的基本條件
項目經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質和職業道德。項目經理是一名領導者，因此應具有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴明。項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平，懂得技術知識，經營管理和法律知識，項目經理必須具有一定的實踐經歷和按規定經過一定的實踐鍛煉。項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。
有這樣一個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可做一大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
美國項目管理專家約翰·賓認為項目經理應具備的基本素質有六條：一是具有本專業技術知識；二是有工作干勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都准備著處理可能發生的事情。
2 、現代化的管理觀念
科學技術發展到現在，足以使項目管理實現高度科學化，並服務於管理現代化。
（1）要強調戰略觀念，即全面系統的觀念和面向未來的發展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術的未來、組織的未來和項目管理科學的未來。項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。項目經理跟一般的職業經理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
（2）市場觀念，即要搞好項目管理，首先要了解市場，其次要以自身的優勢去佔有市場、贏得市場。
（3）用戶觀念，即一切為用戶的觀念，全心全意地為用戶服務，以對用戶高度負責求得信譽，以信譽求得項目管理的成功。
（4）效益觀念，即進行項目管理要精打細算，減少投入；在進行產品交易以後，所獲得的收益要大於投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。
（5）競爭觀念，即以質量好，工期合理、服務周到、造價經濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進行目標控制，取得競爭的優勢，因此樹立競爭觀念必然會促進項目管理提高水平。
（6）時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金周轉，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。
（7）變革和創新觀念，即沒有不變的項目管理模式，要根據工程和環境的變化調整和變革，故要講預測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創新觀念。贏得競爭勝利的關鍵在創新，廣泛採用新工藝、新技術、新材料、新設備、新的管理組織、方法和手段。
（8）必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況；一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。項目管理的核心是「三角平衡」，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而同公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的負責不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
（9）項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象；一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定每周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果說沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果--那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能及時做出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，3個月以下的項目應細到人天，至少2~3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
（10）項目的實施是一把手工程，這是公認的准則，很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
（11）培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解不夠深刻。所以在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握項目的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。項目是自己單位的項目，任何人都替不了。
（12）不管是培訓是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多欠度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
❺ 項目經理主要工作職責是什麼
1. 制定項目計劃，並根據各種變化修改項目計劃
2. 實施 項目的管理、開發、質量保專證過程屬，確保客戶的成本、進度、績效和質量目標.
3. 制定有效的項目決策過程
4. 確保在項目生命周期中遵循是實施公司的管理和質量政策
5. 選擇一個能夠精確衡量項目成本、進度、質量、績效的項目距陣
6. 風險管理
7. 招聘和培訓必須的項目成員
8. 確定項目的人員組織結構.
9. 定期舉行項目評估(review)會議
10.為項目所有成員提供足夠的設備、有效的工具和項目開發過程
11.有效管理項目資源
❻ 如何做好IT項目經理
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。
另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給其組員端咖啡，協調大家之間的關系等。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替;同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如項目計劃過於粗略，落實不足)，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明不需要制定計劃了。如果沒有計劃就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高;反之亦然。
四、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，單在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。
五、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
六、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求。這里所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。
❼ 如何做好項目經理
我一直贊同這個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。」在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施准則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於項目的網路構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心是『三角平衡''，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
四、真正理解「一把手工程」
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的准則。很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」，並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟體連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟體能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那麼多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你採取什麼方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。
❽ 成功的項目經理應該如何做好項目風險管理，我學的是項目管理課程，請詳細的闡述
列一個缺陷表,提前規避.
再列一個風險表,預防風險發生.
建議去參加個項目管理過程培訓或風險管理培訓
❾ 項目經理要做哪些工作
1、全面熟悉設計圖紙，研究合同文本，調查施工條件、施工環境，工程邊界條件，當地工料機供應及價格水平。為項目策劃及今後的決策提供可靠的依據。 2、參與組建項目班子，確定主要部門負責人，搭建項目核心機構。（用人是最關鍵的） 3、根據合同要求和上級規定，制訂各項項目總體目標（工期目標、質量目標、安全目標、成本目標），對於上級制定的經濟責任目標（往往很苛刻）要據理力爭，為項目多爭取些利潤空間。 4、參與制定和決策重大施工方案，施工措施投入。（牽涉到成本） 5、參與和指導內部招標采購工作，確定分包商和材料供應商。（上級干預多，熟人介系多，關系難擺平。） 6、制定項目管理各項制度，工作流程。（有了制度好辦事）統籌施工總平面布置，分解工程量，劃分工區，設置工點。制定階段性工作目標，節點工期目標。 7、協調總包單位、建設單位、監理單位、質監站、地方政府的關系，處理和溝通好上級、同級、班子成員、下屬的關系。 8、組織實施全面履約。對項目的全過程實施計劃、組織、協調、控制、決策的動態管理。 9、充分行使項目生產指揮權、人事權，財務權。（分包決策權、物資采購權和技術決策權交給上級控制，自已積極參與就行了，以防造成本項目無法承擔的重大失誤） 10、節約施工成本，控制對外支付，催收工程款。策劃設計變更工作，索賠工作。 11、最難的工作：分包管理和風險控制。（不便展開） 12、項目日常的進度、成本、安全、質量控制與管理。（如召開會議，檢查督促） 13、團隊建設，培養人才。 14、靈活處理突發事件和上級交辦的工作。 15、處理好中秋節和春節對業主和上級的人際關系，同時也注意加強項目部自身的修養，廉政建設。