Ⅰ 如何建設與管理高效團隊
1、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用;其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束;再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
2、充分發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和准確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。
3、充分發揮領導的激勵作用
在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
4、靈活授權，及時決策
隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
再次，靈活授權，有利於及時決策。一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關系，從外部保障項目團隊的運作。
5、充分發揮團隊凝聚力
團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。
Ⅱ 如何建設高績效的管理團隊培訓
第一，明確團隊目標，制定行動計劃
一個優秀的團隊，必然是建立在相同的利益、相同的興趣、相同的奮斗目標之上。因此，團隊成立之初，必須根據團隊使命、組織目標和利益相關者的需求制定團隊目標和工作計劃。比如管理咨詢公司與客戶簽訂合同後，根據客戶的需求組建項目團隊，制定項目團隊的使命和組織目標——在規定的時間內利用管理咨詢公司的專業知識和技能幫助客戶解決實際問題，並順利回收咨詢服務項目款。在此目標基礎上，團隊需進一步制定團隊的工作計劃和目標，明確每個階段、每周甚至是每天的工作任務、所要完成的項目成果，設計關鍵節點以利於項目整體的把控。
第二，界定成員職責
目標明確後，確定團隊的主要負責人，全權負責相應工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。根據目標確定團隊的主要工作職責，然後將每項職責細化並分解落實到每個成員，進一步理順每個成員的主要工作職責，要求其必須清楚他們真正的工作職責、級別角色、工作許可權和團隊價值貢獻，並使大家明白每項工作具體由誰負責，這樣就從某種程度上避免了偷懶。
第三，建立團隊制度
團隊建設與發展離不開管理制度，建立合適的團隊管理制度，是打造高績效團隊、實現組織目標的切實保障。具體講，在團隊運作過程中，主要是建立健全處罰、獎勵考核、內部溝通等制度。
第四，實施團隊考核，堅持賞罰分明
團隊的激勵考核制度建立後，關鍵是要執行，如果執行力偏弱，再好的制度也會形同虛設。因此，在團隊運作過程中，要嚴格執行績效考核制度，根據團隊業績的考核進行賞罰，通過績效考核制度導航團隊前進。某家電視台的一個欄目組的負責人，沒有堅持按照既定的考核制度對欄目組成員進行嚴格的考核，欄目人員的收入分配差別不明顯，導致高績效的員工積極性降低，低績效的員工混天撩日，製作的片子錯誤多、水平低，經常受到台領導的批評。後來經過重新競聘上崗，新上任的欄目負責人敢於考核欄目組成員的績效，激發了大家的工作熱情，使片子的生產質量重新走向正軌。
第五，重視過程溝通，強調階段管理
前文已經提到，團隊建立之初就應該確定團隊的行動計劃，嚴格控制每個關鍵節點，而要想達到這個目的，必須建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能的去了解其他成員以及整個團隊的工作進展情況，並根據情況適當地修正自己的行為避免偏離正確的軌道，從而最終實現團隊目標。
Ⅲ 如何建設高績效的管理團隊 企業內訓課程
第一，明確團隊目標，制定行動計劃一個優秀的團隊，必然是建立在相同的利益、相同的興趣、相同的奮斗目標之上。因此，團隊成立之初，必須根據團隊使命、組織目標和利益相關者的需求制定團隊目標和工作計劃。比如管理咨詢公司與客戶簽訂合同後，根據客戶的需求組建項目團隊，制定項目團隊的使命和組織目標——在規定的時間內利用管理咨詢公司的專業知識和技能幫助客戶解決實際問題，並順利回收咨詢服務項目款。在此目標基礎上，團隊需進一步制定團隊的工作計劃和目標，明確每個階段、每周甚至是每天的工作任務、所要完成的項目成果，設計關鍵節點以利於項目整體的把控。第二，界定成員職責目標明確後，確定團隊的主要負責人，全權負責相應工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。根據目標確定團隊的主要工作職責，然後將每項職責細化並分解落實到每個成員，進一步理順每個成員的主要工作職責，要求其必須清楚他們真正的工作職責、級別角色、工作許可權和團隊價值貢獻，並使大家明白每項工作具體由誰負責，這樣就從某種程度上避免了偷懶。第三，建立團隊制度團隊建設與發展離不開管理制度，建立合適的團隊管理制度，是打造高績效團隊、實現組織目標的切實保障。具體講，在團隊運作過程中，主要是建立健全處罰、獎勵考核、內部溝通等制度。第四，實施團隊考核，堅持賞罰分明團隊的激勵考核制度建立後，關鍵是要執行，如果執行力偏弱，再好的制度也會形同虛設。因此，在團隊運作過程中，要嚴格執行績效考核制度，根據團隊業績的考核進行賞罰，通過績效考核制度導航團隊前進。某家電視台的一個欄目組的負責人，沒有堅持按照既定的考核制度對欄目組成員進行嚴格的考核，欄目人員的收入分配差別不明顯，導致高績效的員工積極性降低，低績效的員工混天撩日，製作的片子錯誤多、水平低，經常受到台領導的批評。後來經過重新競聘上崗，新上任的欄目負責人敢於考核欄目組成員的績效，激發了大家的工作熱情，使片子的生產質量重新走向正軌。第五，重視過程溝通，強調階段管理前文已經提到，團隊建立之初就應該確定團隊的行動計劃，嚴格控制每個關鍵節點，而要想達到這個目的，必須建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能的去了解其他成員以及整個團隊的工作進展情況，並根據情況適當地修正自己的行為避免偏離正確的軌道，從而最終實現團隊目標。
Ⅳ 如何打造高績效團隊建設
要有核心人物 一個高績效的團隊首先必須有一個靈魂人物，核心人物。他發號施令，指明方向，鼓舞士氣，承擔責任。如果一個團隊找不這樣的人，那麼人數再多也沒有用。因為團隊沒有帶路人，沒有人承擔責任，大家不知道聽誰的，誰說了算?他們的工作做好了找誰領賞，做錯了受誰處罰?沒有人知道。所以沒有核心人物的團隊就註定沒有戰鬥力。企業的團隊是很重要的呢，團隊中的人員都是跟隨他做事的呢，如果沒有這樣的人，團隊就比較混亂，沒有主張，這也不利於企業的管理和企業的長期發展，所以核心人物很重要。
2
要有統一思想 團隊的核心人物做什麼呢?他的主要工作不僅僅會做事，更要會做人。一個團隊領導人他不一定是一個專家，但是他一定要懂得如何管理專家。他能夠通過語言的交流溝通把不同性格，不同思想，不同能力，不同崗位，不同背景的組合在一起，讓大家為了一個共同的目標而奮斗，領導者一定要有說服別人的能力，要能管得住自己下面的團隊成員，要掌握他們的思想，要知道如何去和他們溝通，要知道怎樣溝通能達到最優效果。
3
要有共同利益 一個高效的團隊不是靠強制，靠命令，靠壓迫而達成目標的。而是靠大家自覺、自主、自發、自願去完成任務的。為什麼大家願意為了這個團隊的目標而付出代價呢?因為團隊的成功會給他帶來榮譽，帶來利益。所以人們會為團隊奮斗。團隊的成員組合在一起，不是因為別人的強制，而是自發的，因為他們有共同的目標，有目標的人事幸福的，大家團結在一起，來實現彼此的共同目標，而且比預期的時間要快，因為大家都是為了共同的利益在奮斗的。
4
團隊凝聚力 毫無疑義，團隊的力量大於個人的力量之和。團隊的力量是巨大的，有很多事情必須靠團隊里每一個成員相互協作、共同努力才能完成。團隊的建立，關鍵在於凝聚力。我們所熟知的「木桶原理」一樣，很多人只注意到一個木桶的容量多少是由木桶中最短的那塊木板的長度決定的，其實裝睡得多少還由每塊版的縫合程度來決定，如果兩塊板之間存在縫隙，最終也是裝不住水的，凝聚力的強弱就有如木桶的縫合度，只有具有強凝聚力的團隊才能 「裝水」。
5
營造團隊氛圍團隊氛圍就是團隊成員在日常工作和生活中形成的對團隊的總體感受的總和。好的團隊氛圍就好象是一種催化劑和潤滑劑，它可以激發團隊成員的鬥志，增進團隊成員間的默契，最終提高團隊整體的運營效率。譚老師認為，團隊領導能否在團隊成員間營造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發向上的團隊氛圍是打造高績效團隊的重前提。
Ⅳ 公司組織高效團隊建設的培訓,要該怎麼去做
《MTP-中層管理者綜合管理技能提升》
培訓對象：中層管理者
培訓講師：智晟教育 許晉
培訓精髓：
1、中層管理者如何起到承上啟下的作用，帶領團隊實現公司的戰略目標；
2、中層管理者應該學習哪些管理技能，以應對管理上的挑戰；
目標：
ü讓中層管理者輕松應對管理中各種壓力和問題
²三大渠道晉升為公司中層的困惑
²夾心的中層如何應對管理上的挑戰
²輕輕鬆鬆做中層的方法（做人、做事、變革）
ü讓中層管理者輕松完成團隊績效
²讓員工自動自發工作的秘密——職責、目標、計劃、考核
²輕輕鬆鬆的中層如何輕松地設定目標、制定計劃、監督與反饋
²應用激勵手段提升管理效率
Ⅵ 管理者如何進行高效團隊建設
北宋名稱司馬光在他的《資治通鑒》中寫道：「大匠無棄材、尺寸各有施」，清嘉靖名將楊玉春也曾說：「用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。」它們給我們的團隊用人提供了這樣一個思路：因材施教、用人所長。故而團隊管理者，要想帶好團隊必須研究和解決的問題是：如何激發和培養團隊成員的工作能力，從而把人變成對企業有價值的「人才」。孫巍老師在《部屬培養與高效團隊建設》課程中說：「員工的工作能力70％是在直接上司的輔導與訓練中得到的」，那麼作為團隊管理者，應該如何來培養下屬？怎樣鍛造高效團隊？ 要帶好一個團隊離不開三個要素： 一是公司制度 正所謂「無規矩，不成方圓」，制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展； 二是工作標准 孫巍老師在課程中講到，高效團隊有三大特徵：高度的統一性、高度的自主性和高度的責任感，要想實現這三大特徵，公司制度是保障，工作標準是指南。工作標准既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免工作出現隨意和偏差； 三是團隊的戰鬥力 戰鬥力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇於進取、樂觀自信、不怕困難、敢於擔當等方面。團隊具備戰鬥力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰斗的勝利。這種戰鬥力類似於李雲龍所倡導的「亮劍」精神縱觀任何一支戰鬥力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留並傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，於是就有了「劍鋒所指，所向披靡」…… 1、達成目標一致 目標指引著人前進的方向，只有目標一致、思想統一，團隊成員才能夠力往一處發，勁往一處使，才能夠將團隊的合力發揮到最大程度。「思想統一」不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是「老和尚念經得過且過！」 2、激發人的潛能 內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益於客觀因素的促進。基於此管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到： （1）善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在…… （2）善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……； （3）善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力…… （4）善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。（經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態）。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景（結果）。 3、提升下屬工作技能 工作技能是指完成工作所需具備的知識、技能、經驗等。是崗位勝任者和卓越績效者所需的實際操作技能。下屬工作技能的提升是管理者下屬培養和輔導成效最顯著的反饋形式。管理者培養和輔導下屬的方法主要有：啟發式、OJT式、OffJT式，啟發式適用於觀念、態度、思維能力的開導調整，以問和聽，代替說教；OJT法適用於技巧、技術與操作型任務，OffJT法適用於集中培訓或崗外培訓，孫巍老師在《部屬培養和高效團隊建設》課程中對這些方式進行了詳細深入地解析，管理者可以根據不同的事項和需求採取不同的培訓方法，以達到想要的效果。
Ⅶ 如何建設高績效的管理團隊李革增
必須要有清晰明確的願景和目標。
共同的目標是團隊存在的基礎，由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、地位和看問題的角度不同，對企業的目標和期望值有著很大的區別，因此，要使團隊高效運轉，就必須有一個共同的目標和願景，就是讓大家知道「我們要完成什麼」、「我能得到什麼」。這一目標是成員共同願望在客觀環境中的具體化，是團隊的靈魂和核心，它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。
要培養良好的團隊氛圍。
團隊是每個成員的舞台，個體尊重與滿足離不開團隊這一集體，要在團隊內部經常性地倡導感恩和關愛他人的良好團隊氛圍，尊重員工的自我價值，將團隊價值與員工自我價值有機地統一起來，通過實行良好的工作福利待遇、改善工作環境、職位調換等手段使成員感受工作的樂趣以及挑戰性，從而提高團隊的工作效率。
建立績效管理體系和激勵機制。
健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力。一個高效的團隊必須建立合理、有利於組織的規范，並且促使團隊成員認同規范，遵從規范。要建立科學的工資制度以及公平考核與升遷制度，在實施激勵時，要充分考慮人的需求的多樣性，激勵形式要豐富多樣，注重精神激勵與物質激勵並舉並重，不論是正激勵還是負激勵都應該做到及時，這樣才能促進團隊不斷發展。
注重員工培訓。
對於現代企業來說，企業培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具，培訓對於團隊目標的實現非常重要。在團隊中，應該營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂於培訓，確信自己可以做得更好。企業要在生產經營的同時有計劃的實施企業的員工教育培訓，把企業辦成一個學習型企業。
Ⅷ 如何建設高績效團隊，業務團隊如何建設課程，如何建設
第一，明確團隊目標，制定行動計劃
一個優秀的團隊，必然是建立在相同的利益、相同的興趣、相同的奮斗目標之上。
因此，團隊成立之初，必須根據團隊使命、組織目標和利益相關者的需求制定團隊目標和工作計劃。比如管理咨詢公司與客戶簽訂合同後，根據客戶的需求組建項目團隊，制定項目團隊的使命和組織目標——在規定的時間內利用管理咨詢公司的專業知識和技能幫助客戶解決實際問題，並順利回收咨詢服務項目款。在此目標基礎上，團隊需進一步制定團隊的工作計劃和目標，明確每個階段、每周甚至是每天的工作任務、所要完成的項目成果，設計關鍵節點以利於項目整體的把控。
第二，界定成員職責
目標明確後，確定團隊的主要負責人，全權負責相應工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。根據目標確定團隊的主要工作職責，然後將每項職責細化並分解落實到每個成員，進一步理順每個成員的主要工作職責，要求其必須清楚他們真正的工作職責、級別角色、工作許可權和團隊價值貢獻，並使大家明白每項工作具體由誰負責，這樣就從某種程度上避免了偷懶。
第三，建立團隊制度
團隊建設與發展離不開管理制度，建立合適的團隊管理制度，是打造高績效團隊、實現組織目標的切實保障。具體講，在團隊運作過程中，主要是建立健全處罰、獎勵考核、內部溝通等制度。
第四，實施團隊考核，堅持賞罰分明
團隊的激勵考核制度建立後，關鍵是要執行，如果執行力偏弱，再好的制度也會形同虛設。因此，在團隊運作過程中，要嚴格執行績效考核制度，根據團隊業績的考核進行賞罰，通過績效考核制度導航團隊前進。某家電視台的一個欄目組的負責人，沒有堅持按照既定的考核制度對欄目組成員進行嚴格的考核，欄目人員的收入分配差別不明顯，導致高績效的員工積極性降低，低績效的員工混天撩日，製作的片子錯誤多、水平低，經常受到台領導的批評。後來經過重新競聘上崗，新上任的欄目負責人敢於考核欄目組成員的績效，激發了大家的工作熱情，使片子的生產質量重新走向正軌。
第五，重視過程溝通，強調階段管理
前文已經提到，團隊建立之初就應該確定團隊的行動計劃，嚴格控制每個關鍵節點，而要想達到這個目的，必須建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能的去了解其他成員以及整個團隊的工作進展情況，並根據情況適當地修正自己的行為避免偏離正確的軌道，從而最終實現團隊目標。
Ⅸ 怎麼樣才能建設和管理一個高績效團隊
管理一個團隊，最重要的是去授權，第二步是監督執行，第三步建立自己的管理權威。
工作團隊是由致力於共同的宗旨和績效目標、承擔一定職責。技能互補的異質成員所組成的群體。群體中的成員是具有多種技能的「多面手」，並享有高度的自主權和決策柔性。在這種多功能型的工作團隊中，人性假設和人的基本需求發生了根本性變化，這就需要對組織中人的因素進行再思考。
一、 工作團隊管理對傳統管理理念的挑戰
一般觀點認為，傳統的層級組織中，各部門在經營過程中，爭奪經營資源和權力，對知識、技能與信息封鎖，不願與其他部門積極配合。毫無疑問，這種部門割據式的管理造成了人為的封閉，使得智力資源因得不到共事而大量浪費，無法適應信息社會瞬息變幻的外部環境。
與傳統管理相比，工作團隊所面對的因素發生了重大的變化，突出表現為：（1） 管理上的變化，表現為行政權力的淡化，人員之間關系的平等化和協作的自動化；（2）工作方式與人員素質要求的變化，員工被授權執行一套工作范圍更廣泛的任務，然而很少有人來監管員工的日常工作行為。這就要求員工應當是自勉、自律和自覺的，木僅僅是精通某一方面技能的專才，而且應該是熟悉多層次知識的通才，並能夠實現相互溝通；（3）培訓重心的變化，培訓的重心從被動培訓轉向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷接受新的信息和新的工作方式，員工學習的重點在於洞察和理解問題的分析、解決思路，並能夠知道工作如何做和為什麼這樣做。
二、 工作團隊管理中有關「人」的問題
人們在重視工作團隊正面效果的同時，卻忽視了工作團隊管理中，必要條件的缺位和觀念的變化可能導致的矛盾和問題。正如羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在「什麼使現代企業團結一致？」中指出的那樣，「在網路型組織中，網路型文化並非以缺乏等級制度為特徵，而是以有很多避開等級制度的辦法為特徵。」「網路型組織產生兩種關鍵的能力：收集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。」但是，「它們的團結一致程度低，意味著管理人員在行使職能或使公司協作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致變得很困難。」工作團隊出現「高度的和睦交往，低度的團結一致」的現象。因此，其中的許多問題和症結應該引起足夠的重視和認識。
問題一：如何改變員工的工作習慣？在傳統管理中，考核標准非常明確，人們習慣於專注自身「份內」的工作，工作進度已經被安排妥當，遇到疑難問題，完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。但現實的情況是，適合於實行工作團隊管理的組織是高技術性和知識密集型組織。而傳統教育中，科技人員善於溝通者為數不多，他們更願意按自己的工作方式去完成「份內」的工作。這種情況如何改變？一種可能的方法，就是通過非正式群體方式，營造一種寬松的環境，來縮短人員之間的距離，從而解決這個問題。但是，非正式群體更多強調的是情感滿足問題，而解決工作關系方面還尚存在疑問。
問題二：為什麼人們願意進行信息和知識的共享？工作團隊管理的前提基礎是，人們願意讓自己所擁有的信息和知識實現共享，互相學習。但關鍵問題是，什麼動機使他們願意這么做呢？有的觀點從經濟人假設出發，強調讓所有員工理解，只有實現知識和信息的共享，才有利於整體利益的最大化，從而個人才能獲得利益的依靠。否則，只會將出現「全輸」的結果，誰也無法得到優厚的收入。還有的觀點認為，隨著生產力的提高，高素質人群的需要層次已經達到自我實現需要，人性假設已經發生變化，在單個人員無法完成復雜任務紛情況下，為了共同目標的實現，人們願意這么做。值得注意的是，知識和信息曾經一直是作為一種權力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權力和威望。天生就具有競爭性的員工則認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共事則意味著將自己的職位置於風險之中。因而無論管理者還是員工對知識與信息保密近乎一種不自覺的行為。面對這種矛盾，如何認定人們的合作動機，要採取什麼樣的手段加以改變？
問題三：如何解決團隊中的「搭便車」行為？在工作團隊管理中，「賦權」意味著傳統的權力基礎發生根本性的轉移，將權力下放到個人手中。但是，大量資料表明，團隊中人員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的「搭便車」行為。同時，團隊合作意味著整體的行動，考核形式必然是以團體工作結果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又會出現什麼樣的後果？「搭便車」問題無疑是團隊管理中的又一難題。
問題四：如何解決團隊的穩定性要求與創新性要求的矛盾？工作團隊管理的出發點在於創新。然而，合作默契是長期協作的結果。為了能夠形成緊密的合作關系，團隊組合要求具有相當的穩定性。但是，穩定性與創新性往往又是一對矛盾。那麼，團隊管理中又如何把握兩者的「度」呢？
三、 工作團隊管理中入力資源管理工作的設計
首先，為適應高素質員工的管理，人力資源部門本身需要擁有高素質的多技能型的工作人員，方可與其他團隊進行有效的溝通；其次，為適應人員替代性的要求，對不合格人員要能及時給予鑒別和替換，人力資源部門要能夠提供快捷及時的服務支持，與團隊形成和諧的節拍；再就是，「以人為本」的管理思想要充分得到體現，在每個管理環節中，充分尊重員工的自我選擇，將員工追求個人事業的活動，納入到人力資源管理的全過程。
1．人力資源管理工作的整體把握。工作團隊管理需要良好的管理基礎。不具備條件的企業，實行團隊管理只會導致管理的紊亂和工作的低效率。因此，在確定具備相應的信息技術條件後，人力資源部門需要全面分析企業人員的素質狀況，確定人員素質方面是否具備實施的條件。同時，進一步明確是否實施全面性的團隊管理，還是採取局部實行，並將團隊的高要求和高回報作為激勵的一種手段。
2、人員招聘。招聘除了對個人教育培訓的背景和技術能力的嚴格要求外，更要注重團隊個性的優化組合效果。尤其是，在權力淡化後，要選擇出一個具備足夠影響力的領導者，顯得比以往任何時候都重要。同時，為減少和避免「搭便車」行為的出現，錄用人員必須持有相同的信念和價值觀。另外，對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，並為此准備充足的合格人員「蓄水池」，以保證人員的可獲得性。
3、人員激勵。（1）物質方面，除了高水平生活條件保證外，還可通過股票期權等方式，增強員工的歸屬感；（2）工作設計方面，認識到團隊成員的激勵動力主要來自於工作本身，應採用合理的工作方式，使員工體會到工作的意義和價值。（3）容許失敗的激勵，團隊管理的另一特點是鼓勵創新，而創新和失敗是相伴隨的。因此，必須設計合理的容錯規則，規定可允許人員創新失誤的資金支持范圍。
4、人員培訓。在工作團隊管理中，人員對新知識和信息的接受至關重要。這樣，培訓已經不是傳統意義上集中時段的訓練，而應該是全方位、隨時性的學習。要讓員工感覺到學習的緊迫性，並把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓計劃，來實現培訓思路的根本轉變。
5、團隊文化建設。團隊文化建設可以貫穿到管理的各個環節。比如，在績效考核和薪酬管理方面，充分體現團隊的特點，以集體的成果來決定創造的價值；把團隊價值觀貫穿於培訓的始終；在寬松的環境中，樹立團隊的榜樣等。總之，要持之以恆地把工作團隊管理必需的理念滲透到每個團隊成員的行為
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